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文 | babayage
编辑 | 笑 笑
盖雅工场创立于 2009 年，10 余年一路走来，技术转型、环境变迁、竞争降级……挑战源源不断，但深谙定位之道的章新波始终坚守着“科技让劳动力更高效”这一外围价值，让盖雅工场成为了华润、GAP、雅诗兰黛、阿尔斯通等世界级企业的长期抉择。
** 起：锚定差异化劣势
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小公司也能拿下阿尔斯通
2009 年 HR 软件的市场情况：世界级品牌考勤软件大几十万至百万不等，国产软件顶天 3~5 万，仅苏州便有 17 家 HR 软件企业，没见谁大富大贵，也没见谁食不果腹。
面对这样一个典型的“巨鲸 + 小虾”式关闭稳固生态，眼前看不到显著的改革时机，章新波创立盖雅工场天然招来不少质疑：“这行业有什么可做的？苦逼简单不挣钱。”
当同行们还在优化考勤机的故障率、大部分考勤统计只能做到半自动，章新波却看到了劳动力治理的全新时代正迎面而来，“人口红利会隐没，劳动力老本将快速增长，通过技术手段优化劳动力治理、升高用工老本，将为企业发明微小价值”。
章新波为盖雅工场制订了明确的差异化劣势：
- 第一，瞄准同行广泛不愿做的简单用工、简单考勤场景，既能躲避同质化，又能凸显技术价值；
- 第二，服务成绩必须可量化，要从“考勤”的性能价值根本性降级为“老本优化”的经营价值，“跳进 CFO 甚至 CEO 的视线中”，并为此明确了用户画像——蓝领、灰领这类产出明确的用工类型，便于精确度量服务价值；
- 第三，做产业链的零组件，不贪大求全，以单干模式为同行的客户提供优质服务——这为晚期的盖雅带来了多家客户；
- 第四，定位实战中最要害却也最难动摇执行的用户定位：将中大型客户锁定为指标客户，决不斗争。
首次创业者或多或少都会尝试描摹指标客户画像，但面对生存压力，能不偏不倚保持客户定位者少之又少。说到底，初创 To B 企业，可怕的不是一穷，而是二白：无品牌，无案例，“眼高于顶的大客户瞧得上你？”但章新波硬是死撑着客户规范，直到赢来了本人的第一位客户：法国阿尔斯通，世界 500 强。
彼时的阿尔斯通，苦恼于劳动力治理精益度有余带来的浮亏，作为运输工具制造商，所有产品都是非标，工期动辄三五年，时不时呈现“签单时认为赚了交付时发现赔了”的情况。盖雅感动对方的，正是章新波布局出的差异化价值：“其他人都是‘您须要什么，我来做’，咱们是‘您应该这么做，咱们能帮您做’，其实解决方案在传统模式下曾经十分成熟，无非须要咱们将其软件化、工具化、系统化，但咱们的竞争对手就是不违心做这件事。”
Tips. 章新波的定价办法
- 定价大概为“客户 3 个月可收回老本”。
- 国内客户不愿承受“以成果比例提成”的免费模式，但海内市场能够尝试。
- 对于明星客户必然要以价格换成单，但价格只是辅助伎俩，越是明星客户越在意实效。
承：降级技术、迭代状态
以万变延承不变外围价值
保持两个字，唇齿一张一合，可只有走过漫长征途的人才晓得，为了保持要做出多少扭转。
盖雅 10 年来保持只做产业链的零组件，不自觉扩张，不贪图求大，深耕于劳动力管理软件和人力资源管理软件行业——可软件两个字，自身便是无穷变动，每一次技术改革，都会为盖雅带来微小的挑战，让章新波印象最为粗浅的有两次：
第一次，从微软体系全面转型为开源体系。人，不可能全副换血，只能高老本培训；事，不可能搁置不干，只能边服务边降级。盖雅就像一列火车，一边维持着高速行驶一边将动力系统换个了遍，个中难度可想而知。
第二次，挪动互联网衰亡，盖雅果决拥抱，却迎头撞上了两大难题：OA、ERP、CRM 根本不会遇到并发量带来的压力，但盖雅每天晚上 8 点百万使用者在线打卡，一个做 To B 的企业还要挠头于 To C 企业才会发愁的架构问题；其次，彼时山寨机、杂牌机横行于世，“小青椒”“小辣椒”们带来了海量的适配性挑战，做还是不做？章新波心田的“拙”劲让盖雅抉择直面挑战，“如果要变 1 万件事能力保持住你最想保持的事，那就变个到位，变个彻底”，只管投入了不菲的研发老本，市场端给出的反馈足以值回票价：“竞标的时候根本不必比谁适配得更好，轻易找一台手机，就比谁能装得上，盖雅的成功率远远甩开竞争对手。”
若干年后，章新波将“All In 挪动互联网”这一步视为成长分水岭，之前，盖雅是后起之秀，挑战者；之后，盖雅在中国市场曾经成为“劳动力治理”的领军级企业。
转：出海，并购
场景在哪，盖雅就在哪
越来越多的 To B 服务企业开始聚焦行业解决方案，盖因同行业企业经营模式、流程、资源构造有诸多相似之处，便于性能积淀、产品迭代。
但对于盖雅而言，行业并不是场景的同义词，10 年来，太多行业经验过技术升级引发的供应侧改革，行业劳动力模式巨变的案例昂首皆是。作为劳动力治理专家，章新波对此早有洞见：“盖雅始终紧盯着劳动力的流向，产业会降级，技术会变革，但 4 亿蓝领劳动力不会凭空隐没，根底的岗位需要也不会霎时迭代。工人从制造业到服务业，盖雅就跟到服务业；岗位从中国流向海内，盖雅就跟到海内。”
如前所述，在坚守价值定位的章新波看来，外表的战略转移实质仍旧是策略聚焦，“牢牢跟定盖雅最具竞争劣势的战场”。拓展海内市场注定挫折不少，相熟理解当地的法律、规定，应答与国内截然不同的用工文化，将凡此种种积淀配置进零碎，“相比之下语言是最好解决的问题”。
除了出海，并购也成为了盖雅拓展业务规模和服务场景的无效伎俩，但对于并购，章新波始终保持着高度警觉，对并购对象与盖雅外围价值的同频度有着极高要求：“并购易勤，对方是政企板块的劳动力治理供应商，用工场景和劳动力类型与盖雅高度重合，但文化又有着很大不同，盖雅尝试过接触这些客户，发现连沟通语言都有很大差异，所以决定通过并购来打进这一市场；并购蓝灯理由相近，连锁五星级酒店是灵便用工的重要场景，工作人员的产出价值又很明确，与盖雅的差异化价值一脉相承。”
Tips. 国内巨头？国内大企？
- 国内巨头在某个区域市场运作绝对独立，须要解决的问题也比拟明确，实效是他们最在意的事件。中国大企业的洽购行为偏差于“不犯错”，很屡次盖雅止步于竞标调研的第一个问题：“请问贵企在寰球范畴内的行业排名”。
- 但在海内市场，国内企业就不那么好打交道了，很多企业都实施寰球对立洽购，比方迪斯尼、香港赛马会，“真搭不上话”。
合：打造生态 or 拥抱生态，这是一个问题
科创人：您已经示意过盖雅不会轻易尝试做 PaaS，是出于怎么的考量？
章新波：盖雅工场很难去做 PaaS，对于凋谢我始终放弃审慎张望的态度，凋谢这件事既要有对外部环境的精确判断，也要对本人的心怀有精确判断（笑）。在中国很多有研发部门的企业都有一种“why not me”的特质，为什么我不本人做着试试？在这种格调主导的市场中自觉做 PaaS 不见得是一件理智的事。
我对泛泛之交的生态兴趣不大，还是违心置信歃血为盟的亲密关系，并购、股权关系，外围利益一致能力并肩前行。
科创人：那么您如何判断整个劳动力治理行业将来倒退处残缺生态的可能性？钉钉、企业微信都在肯定水平上涉足了这个畛域。
章新波：分两面说，第一，我认为钉钉、企业微信的关注点在于入口，盖雅和两家都有很好的单干关系，并且我认为盖雅特长的细分畛域并不是巨头竞争的决定性因素，比方可口可乐这个级别的公司，他的洽购清单里像咱们这种企业有几十家，它抉择钉钉还是企业微信根本不会思考到盖雅，咱们才算老几？第二，如果巨头真的打算下手，那如同也不是放心就能够解决的问题，分分钟被干翻掉呀（笑）。
对于行业将来的发展趋势，我偏向于巨头会肩负起打造生态的责任，咱们要做的是拥抱它，而不是培养一个独立生态。
