数字化转型，是重点，同时也是痛点。
埃森哲与国家工业信息安全倒退钻研核心推出的《2021 中国企业数字转型指数钻研》显示，2021 年我国数字化转型效果显著的企业为 16%。
麦肯锡公布的报告显示，从行业来说，即便是如高科技、媒体和电信这类精通数字技术的行业，在数字化转型中的成功率不超过 26%。而在石油、天然气、汽车、基础设施和制药等较为传统的行业中，数字化转型更具挑战性，成功率仅在 4%至 11%之间。
数字化转型到底是什么？为什么失败率这么高？明天小亿就来和大家分享下数字化转型的失败起因，以及三大破局思路和四点倡议。
01、如何定义数字化转型？
对于数字化转型，IDC 对其的定义是：利用数字化技术（例如云计算、大数据、人工智能、物联网、区块链等）和能力来驱动组织商业模式翻新和商业生态系统重构的路径和办法即是数字化转型。其目标是实现企业业务的转型、翻新、增长。
这里有两点须要留神：第一是数字化技术的利用，第二是业务或商业模式重塑。其中业务重塑是基本指标，而数字化技术只是工具和伎俩。
而企业数字化的外围，次要是三个方面：
第一是连贯：万物互联，解决人和人、人和物、物和物的连贯问题
第二是数据：连贯后产生集成和协同，协同过程天然会产生数据
第三是智能：数据通过加工和提炼，造成智能化剖析利用
数字经济时代，“要么僵化，要么进化”倒逼很多企业走上数字转型之路，但“不转型等死，转型找死”也使得转型成为很多企业的惊险一跃。
这一跃是胜利还是失败，很难去进行一个对立的界定：可能有的企业搭建起了一个数字化的根底环境，配置了数字化人才，但没有实现本身制订的数字化战略目标；可能有的企业实现了数字化的绩效指标，但没有建设起数据思维、短少数字文化、甚至业务决策与数据脱节……
但有一点能够帮忙咱们进行判断，那就是企业所进行的这场数字化转型，是否真正晋升了其外围能力和价值。如果数字化转型不达痛点、不促发展，那么就是失败的。
02、数字化转型五大失败起因
1. 自觉转型，方向不明
很多时候，数字化转型并不是先知先觉，而是环境倒逼。不乏很多企业在倒逼下痛则思变，放慢转型获得成功，比方经验了 2011 年工程机械行业大滑坡后的三一重工。
但也有很多企业，在布局转型前，并未找到将来竞争的着眼点与重构后的商业模式，在没有清晰的战略规划的情景下匆匆入局转型，对数字化的部署往往就是跟风式或者孤岛式。无方向性或者方向谬误的“小敲小打”的数字化转型，难以涉及到转型外围，失败在劫难逃。
2. 认知有余，转型乏力
数字化转型通常周期较长，所以很多时候相对来说，很难获得空谷传声的成果体现。
一些企业对于转型成果的谋求较为迫切，然而其衡量标准又是传统的绩效指标，而不是依据理论状况和部署打算来进行阶段性、针对性的评估，导致企业外部“转型有效论”流行，从而缩小对数字化转型的继续投资，进而转型成果体现更慢，陷入恶性循环困境。
3. 部门隔墙，组织难变
这是很多传统企业在进行数字化转型时遇到的窘境。要求麻利、高效、翻新的数字化转型，对组织制度提出了更高的灵活性的要求。但对于一些管理制度绝对较为传统的企业来说，如何依据数字化转型来进行企业组织制度的调整是一个两难的抉择：原有根底上修补可能造成数字化底座不牢，推倒重建可能又会造成伤筋动骨。撑持转型的巩固构造建设不起来，就会导致转型落地艰难。
4. 人才难觅，能力有余
人才是建设数字化能力的要害因素，也是重难点。企业要胜利进行数字化转型，须要一批具备不同档次、不同类型能力的人才，提供反对。
然而这类人才通常较为稀缺，导致从内部招聘难；而要从外部造就的话，周期长、难度大。短少人才反对，数字化技术的价值难以充沛开释。
5. 不够“一把手”，或停留“一把手”
数字化转型是“一把手”工程，没有高层的反对，数字化转型的发展举步维艰。上文提到的三一重工就是在其董事长的垂范带动下，实现了洽购、研发、生产、销售、设施数据收集、反馈服务的数字化。
但它又不仅仅只是一把手工程。一些企业的一把手反对仅停留在管理层层面，对于数字化的战略规划，也与业务倒退关联不强，导致业务部门对数字化转型的认同感和认知能力都是参差不齐的，导致数字化转型难以在全组织层面进行全面落实。
03、三大破局思路
每个企业数字化转型遇到的次要窘境尽管有着很强的共性，但每个企业都是举世无双的商业个体，每个企业的破局思路以及具体实施门路都会因为组织差异性而有很多不同，所以也并不存在一个对立的方法论或者一套能间接复制的教训，可能领导企业防止数字化转型失败，但从一些胜利的案例中，咱们能够找到一些破局思路。
1. 渐进派
数字化转型不是一个欲速不达的过程。大刀阔斧的转型可能也暗藏着更大的危险。其实，根据企业对数字化转型的不同利用水平，能够采纳一种渐进式的转型计划，帮忙企业从数字化 1.0，逐渐进化到数字化 N.0 的迭代。
美的的数字化转型迄今已十年：2012 年，重构 IT 零碎，解决一致性问题；2015 年，建设智能工厂、数据平台，零碎挪动化；2016 年，推动“T+3”改革，拉通产销价值链，面向用户批发驱动，压缩每个周期的工夫，打造柔性生产力；2016 年当前，建设工业互联网，全面数字化，全面智能化，用数据驱动业务经营；再之后，美的在数字化方面一直进阶，由硬件思维转向软件思维，建设了“数字孪生”的智能工厂，将制作环节柔性化、精细化。
美的董事长方洪波说，在未来的某一天，随着企业价值链高度的数字化，所有的流程、工作办法及业务模式都失去扭转，加之智能化的推动，美的可能就是一家互联网公司。
2. 稳健派
对于很多企业来说，数字化转型遇到的阻力很显著：数字化转型势必会导致传统利益构造的重新分配，而这恰好是企业改革中最难冲破的点。
就拿酒企来说，传统单品对分销渠道依赖性极大，如果发展直面客户的数字化渠道转型，势必会面临极大的阻力和危险。在这种境遇下，汾酒团体的数字化转型计划就显得持重许多。
它没有抉择从传统大单品动手，而是拆分出“竹叶青”这个新品牌，并委派了一位同时分管过生产技改和营销的管理者来负责。转型过程中采取古代营销办法，从新回到需要原点，一直加码数字化营销，基于新时代背景下消费者的趣味偏好、行为形式、购买门路去重建新的商业模式、深刻服务消费者，间接和客户分割，建设长期的渠道体验。
3. 灵便派
“数字化转型”不同于企业日常的生产经营，它的发展须要企业多方面的能力重构。如果仅通过企业外部技术能力从头开始建设，可能绝对艰难；但如果齐全靠内部人员和技术，可能又会导致内部人员参加有余，且较难保障前期转型的外围命根子自主可控。对于此，中国一汽的灵便型的数字化转型计划，是比拟具备借鉴意义的。
中国一汽在数字化转型中，通过本人的信息化公司——启明，在生产端和生产端灵便抉择自研、洽购或者合作开发，抉择不同的技术供应商用其所长：应用钉钉进行协同办公，外部研发搭建经销商管理系统（DMS）、借助腾讯推动数字化营销。但在外围的企业资源管理零碎（ERP）、产品研发治理（PLM），以及制造执行系统（MES）上，一汽依然抉择自主搭建或基于成熟工业软件系统进行二次开发。
启明公司有 1400 多人，自身就承当了团体各个跨职能零碎的建设，其开发的财务零碎、洽购和人力资源都已实现全笼罩。通过部署行业内当先的工业软件，一汽对生产治理进行了数字化革新，实现了冲压、焊装、涂装、总装四大工艺全流程智能化生产，订单交付周期缩短 26% 以上。在产品研发上，通过数字孪生的协同设计和虚构仿真平台，产品开发周期缩减 6 个月以上。
04、四点倡议
1. 巧切入
数字化转型中的窘境和阻力，能够预感又难以避免。如何让转型更易落地且更具功效，找准切入点，有时候能够帮忙这个过程事倍功半。
某团体是稳居中国企业 500 强前列的大型民营股份制企业，现有员工 4 万多人，年产值过 1000 亿。目前造成了以铝业、纺织服饰、西海岸新区、金融、地产、教育、游览、衰弱、航空等为主导的多产业并举的倒退格局。
基于该企业的现状，亿信华辰帮忙该企业以数据规范与制度二者为基石切入点，以治理组织、流程和平台三者为实现伎俩，实现物料主数据全面高效的治理。
通过一年多的我的项目建设，该团体利用亿信华辰主数据管理软件搭建的主数据平台胜利上线，建设了满足各上司公司业务须要的物资分类和各属性字段标准规范模板，实现所有类型主数据在主数据管理平台中对立管控。、
最终通过集中的数据管理和全面的数据服务，实现高效的数据利用和牢靠的数据品质，比方：第一，大幅度降低了物料重码率，为降低库存提供了保障；第二，满足疾速定位及查问的须要，缩小了有效操作工夫，最终进步了工作效率，助力数字化转型。
2. 巧借力
如果数字化根底能力搭建不牢，就会导致数据流通差、业务场景难落地等状况。但要建设起这样的高标准的数字化能力对于很多企业来说并非易事，这个时候，借力内部技术平台产品和内部业余人员，能更高效地帮忙企业实现转型我的项目。
临矿团体是全国煤炭企业 50 强和山东省重点工业企业之一。该团体在 2016 年开始建设大数据平台，相继实现团体财务共享、人力共享、设施共享、平安生产、党建平台及大数据平台建设，也面向团体层面建了数据仓库，通过对团体领导与二级单位领导提供云中看板，让领导随时随地理解生产经营信息，及时决策。
然而因为各零碎厂商不同，晚期也没有健全的数据治理体系，导致在数据应用过程中存在诸如数据规范不对立、数据品质低、数据资产利用率低等问题，给数字化转型造成妨碍。
对于此，该团体依靠于亿信华辰的行业教训及自主研发的睿治数据治理平台、亿信 ABI 工具，并联合亿信华辰数据治理专家的意见，实现了临矿团体人力、财务、平安、设施、媒质数据从元数据、数据规范、数据品质、数据资产编目、到数据业务部门自助剖析全数据生命周期治理及利用，建设了涵盖人、财、物、产、供、销、平安等业务畛域的团体级大数据资产平台，提供各类数据服务，并实现一线业务人员对数据自助剖析利用，实现数据赋能。
3. 重人才培养
数字化转型的要害资源是人。
但如前文所述，相干人才稀缺，单靠招聘无奈满足其缺口。这个时候，更高效地进行员工相干技能的培训，就成为许多企业的抉择。在岗实际与培训相结合，大规模个性化学习，构建学习社区与学习网络等，都是被验证过的卓有成效的形式。
在寰球领有超过 40 万员工的德国博世公司，提倡的是“学习麻利力”。博世长期投入员工的能力晋升，关注不同类型员工的业余需要，打造定制化的学习我的项目和培训平台。例如为技术员工提供虚拟现实（VR）工具，帮忙他们学习新技术和设施零部件的培修；为工厂主管提供蓝领领导力培训我的项目，博世还激励员工依据专长和业余创作微课，独特丰盛挪动学习平台。
各行各业在转型中的学习需要不同，并没有固定的成熟模式，企业须要继续洞察业界先进实际，与业余机构一起，一直摸索适宜本人企业的能力晋升门路。
4. 重文化培养
前路易威登首席数字官 Ian Rogers 说：“成败的关键时刻，还得看企业组织企业在进行数字化转型的过程中，是否曾经承受了这将不是技术问题而是企业文化改革的事实。企业文化改革是数字化转型的前提。”
数字化转型是自上而下的，只有当企业从高层到基层构建起相应的数字化文化，转型能力顺利进行。企业的数字化文化应是与企业自身的文化相交融匹配，让组织倒退与数字化转型过程保持一致，能力让组织内每个人达成充沛的数字化认知，从而助推转型过程。
05、小结
数字化转型，重难点在于“转型”，它是一个长期的过程，其成果的产生也是缓释而短暂的。它并不是从 0 到 1 的技术我的项目的启动，而是从 0 到 100 的能力建设。
做好数字化转型，不仅是为了晋升资源配置的效率，晋升企业利润；更是为了让企业在倒退基因中注入凋谢、交融和可继续倒退的元素，使得员工和合作伙伴们违心追寻，这样不仅能够升高转型中的诸多危险和隐性老本，还会加强企业长期倒退的韧性。