关于思考:提升技术思考力专注于组织中的有效性

引言：对技术开发同学来说，咱们常常会面对一些在组织中典型的成长性问题，例如：技术思考力是什么？技术达到肯定段位，下阶段的成长是什么？如何防止内卷？在组织中如何晋升本身影响力？解决这些成长性问题，最重要的是扭转本人的思维模式，将专一于 效率 的模式，切换到专一于 有效性 的模式中来。

工业时代效率后行

工业社会，无论是操作机器的工人，或是火线战斗的士兵，只须要关注效率，就能对优劣做出评估：每小时生产 100 个规范螺钉的工人就比每小时生产 50 个规范螺钉的工人杰出；可能第一工夫落实首长命令的士兵，就比拖沓的士兵更加优良；在工业时代，优劣判断的规范，更关注的是 把事件做对，而不是做对的事件。

信息时代的有效性

在信息时代，常识工作者不再依赖于肌肉或者灵便的双手，他们须要更多的应用本人的智慧，这时，评估规范产生了变动：一天写 500 行代码的工程师不肯定比一天 200 行代码的工程师程度高。真正评估优劣，此时考查的不是效率，而是工作的 有效性 ，只有这些智慧真正的为组织产生了价值和奉献，才有意义。如果一个常识密集型的我的项目，在开始设计之初就是谬误的，那么就算把他的技术架构设计的趋近完满，也没有任何的意义。在信息时代，优劣判断的规范，更关注的是 做对的事件，而不再是把事件做对，因为只有做对的事件，能力使工作无效。

人们会偏向于做本人善于且容易的事件，比如说他人通知咱们怎么做的事件，这个时候很容易掉入 效率陷阱，而疏忽思考事件自身是否是无效的。再做事件的时候，无妨问本人两个问题，这件事是否带来的新的机会，是否解决了老的问题，因为 机会的开发，问题的隐没 是有效性掂量的外围指标。
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有效性应该如何掂量

有效性不能用数量来掂量，也不能用投入的老本来掂量，有效性的掂量最终要靠后果掂量。这些后果应该是发明的间接价值、开拓性的翻新、或者前沿的技术储备、外围问题的解决。OKR 和 KPI 应该是对外围奉献后果的承诺，也就是对有效性的承诺。

独立个体的有效性

组织以外的常识工作者，或者称之为独立个体，根本不会存在有效性的问题。举例来说：对一个个体医生来说，病人求诊便将所有问题都带了进来，医生只须要解决这个病人的病痛，过程中其医学知识便能无效施展；对一个自在工作的程序员，实现需要按时的交付，便是其专业知识有效性的完满证实。

在组织中的有效性

与独立个体相同，组织内的个体在有效性的问题上则面对 自我不可控 的多重事实因素：

1. 个体的大量 工夫属于他人，也可能面对大量紧急事项的解决，容易短少工夫进行前瞻性思考。
2. 有效性的 掂量取决于组织 的判断，只有组织意识、利用到你的奉献时，能力体现价值。
3. 在组织内，容易关注外部的信息，而 疏忽内部的倒退，做出局限性判断。

举例来说，在一个医院组织中的专家医生，大量的工夫要和护士、院长、药品机构对接，本人可用的工夫被大量压缩，同时，对一个组织来说，真正关注的医生奉献可能是专家医生造就了多少新医生，而非医治了多少患者。既要解决新人造就，又要解决组织外部的沟通，专家医生很可能又会疏忽内部医学技术的倒退，逐渐丢失本人的专家劣势。

因为这些起因，在一个组织中施展本人的有效性，对集体提出了更大的挑战，这和组织没有关系，只有是在组织中，有效性的挑战就始终存在。
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在这些艰难背地，组织其实也给其中的个体带来了更大的机会，组织可能使集体才能有机会增值。在独立个体重，有效性无奈被复制，而在组织中，一件被证实无效的事件能够被推广复用，实现有效性的叠加。所以在组织中，可能证实有效性是件艰难的事件，但无效的事件，肯定不会被湮没。

如何晋升自我的有效性

• 从多角度对待问题

  • 形容这件事件有多艰难。
  • 产生这件事件有多艰难。
  • 实现这件事件有多艰难。
  • 证实事件正确有多艰难。

• 了解本人的行为实质

  • 了解并承受本人的行为，但要意识到这是本人潜意识、以及情绪的天然反馈。
  • 训练使用本人大脑的逻辑区。

• 正当调配工夫，记录、治理、安顿工夫：

  • 建设正当的制度，节约沟通老本。
  • 对基本不用做，做了也是浪费时间，无助于后果的事件，敢于回绝。
  • 能由他人代为参加，且不影响成果的流动或会议，敢于放权。
  • 做好预判，少走弯路，把重心放到重要而不紧急的事上。
  • 正当的排兵布阵，升高不必要的治理老本。

• 后果导向，器重和外界的分割以及对外界的奉献：

  • 明确指标，将本人的工作与久远的指标相结合。
  • 关注本人的能做的事件，而非组织能给本人带来什么。
  • 致力理解业务和用户的痛点。
  • 建设好与共事合作方的人际关系，在沟通中寻求启发。
  • 造就技术视线，尝试从更高的角度，从组织内外的维度定义现有的问题。

• 长于利用本人和别人的短处：

  • 关注他人的短处，而非短处，寻求单干，借力解决问题。
  • 器重绩效考核，后果跟进，KPI，OKR 的制订要具体可掂量。
  • 把控招聘品质，让新鲜血液始终能给团队带来新的时机。
  • 关注 TL 的短处，寻找无效的沟通交流形式。
  • 给本人制订高指标，他人不让我干个别是惰性和不足勇气的借口。
  • 本人的工作能力和习惯本人最分明，做本人善于的事件并寻求单干。
  • 长于利用管理手段，通过组织会议或者建设机制，推动后果产出。

• 将精力集中放在多数重要的事件上：

  • 预留大块工夫给重要的事件，重要的事件放在后面做，一次只做好一件事。
  • 把他人设定的重要性当作制约因素，而不是决定因素。
  • 器重机会，有勇气做本人认为优先的事件，而不是对他人优先的事件，敢于做工夫和工作的主宰。
  • 不将精力投入到不产生价值的事件，投入到发明将来的新机会上。

• 致力做出高质量决策：

  • 谋求无效，不是谋求效率，不能以执行命令为满足。常识工作者必须能对有效性做出决策，并承当起做出奉献的职责。
  • 决策是从见解开始的，见解是尚待认证的假如，要做决策，先要有本人的见解，再听他人的见解，从见解中，寻求事实，在事实中做出决策。
  • 遇到问题，假设问题是一个外表设想，不满足于外表，深钻根本性的问题，器重战略性问题，适当鄙视“解决问题”。
  • 钻研正确的决策是什么，而不是钻研被人承受的决策是什么，口头或者不口头，都要坚持到底，不能大功告成。
  • 决策要有多种事后设置的评估规范，最终应用最正当的规范进行反馈掂量，器重执行过程的反馈，印证正确和有效性。

有效性是一种自我训练

有效性不是一门课程，而是一种自我训练。在自我训练中，始终专一于价值和奉献的发明，个体能力为组织的发明更广大的倒退，而组织的倒退，最终也会发明更大的平台给无效的人发明更多的机会。

回到引言的几个问题中来：技术思考力是什么？技术达到肯定段位，下阶段的成长是什么？如何防止内卷？在组织中如何晋升本身影响力？我感觉，晋升评判现阶段有效性的能力，可能就是这些问题的对立答案。

作者：ES2049 / Dell

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