整合治理
我的项目章程
含意
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由我的项目启动者或发起人公布的，正式批准我的项目成立，并受权项目经理动用组织资源发展我的项目流动的文件。(是我的项目的“宪法”，是项目经理的“尚方宝剑”)
内容✅
- 委派的项目经理及其权责
- 我的项目的目标
- 可测量的我的项目指标和相干的胜利规范
- 退出规范
- 高层级需要、高层级我的项目形容、高层级的策略和经营假如条件和制约因素; 次要可交付成绩
- 总体里程碑进度打算
- 事后批准的财务预算
- 整体项目风险
- 要害干系人名单
- 我的项目审批要求
- 批准我的项目章程的人员
项目管理打算
含意
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是阐明我的项目执行、监控和收尾形式的一份文件。它整合并综合了所有子治理打算和基准，以及治理我的项目所需的其余组件信息。
组件✅
- 子治理打算（范畴、需要、进度、老本、品质、资源、沟通、危险、洽购、干系人）
- 基准（范畴、进度、老本）
- 其余组件（变更治理打算、配置管理打算、绩效测量基准、我的项目生命周期、开发方法、治理审查）
（动工）会议
分类
- 小型我的项目 —- 启动之后就开;
- 大型项目 —- 布局工作实现、执行阶段开始;
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多阶段我的项目 —- 每个阶段开始时都要召开一次;
目标作用✅
- 传播我的项目指标;
- 取得团队对我的项目的承诺;
- 说明每个干系人的角色和职责;
- 取得次要干系人对项目管理打算的统一认可;
如何召开高效会议✅
- 1、当时制订一个例会制度、明确会议规定;
- 2、放弃可开可不开的会议;
- 3、明确会议的目标和冀望后果、明确每个参会者的角色;
- 4、公布会议告诉;
- 5、在会议之前将会议材料发给参会人员;
- 6、面对面的会议成果最好、也能够借助视频设施;
- 7、会议后要总结、提炼论断、达成共识、有行动计划;
- 8、会议要有纪要;
- 9、做好会议的后勤保障;
- 10、不要把各种会议类型混合在一起;
批准的变更申请
- 施行整体变更管制过程的输入，可能是纠正措施、预防措施或缺点补救。
可交付成绩
- 在某一过程、阶段或我的项目实现时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成绩或服务能力，通常是我的项目后果，并可包含项目管理打算的组成部分。
工作绩效数据
变更的流程✅
1、提出与记录变更申请
2、初审变更
初审目标：
- 1、对变更提出方施加影响，确认变更必要性；
- 2、格局校验，完整性校验，确保评估所需信息准备充分；
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3、在干系世间就提出供评估的变更信息达成共识；
常见形式为变更申请文档的审核流转；
3、评估论证变更计划
- 评估变更的影响，论证计划可行性，如可实现，则将变更申请由技术要求转化为资源需要，以供 CCB 决策；
-
大型变更，要 CAB 进行论证
4、提交 CCB 审查
- 依据变更申请及评估计划，决定是否批准变更。
- 通常采纳文档、会签模式，重要的变更审查采纳正式会议模式。该当在评审过程中将业余评审、经济评审离开，对波及我的项目目
-
标和可交付成绩的变更，客户的意见应放在外围地位。
5、更新、告诉、组织施行
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若变更造成交付期调整，应在变更确认时公布；
6、变更施行的监控
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PM 负责基准的监控；CCB 或监理监控次要成绩、里程碑。
7、变更成果的评估
- 1、评估根据是我的项目基准；
- 2、联合变更的指标，评估变更所要达到的目标是否已达成；
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3、评估变更计划中的技术论证、经济论证内容与施行过程的差距并促使解决；
8、变更收尾
- 判断产生变更后的我的项目是否已纳入失常轨道；
- 须要确认资源配置和人员是否及时到位；
- 确认新的基准失效状况，及我的项目施行流程的失常应用状况。
我的项目收尾（6+2）✅
- 1、取得我的项目或阶段的整体验收（如果是提前终止我的项目，此步改为记录终止的起因）；
- 2、移交成绩（如果是提前终止我的项目，此步还需移交未实现的成绩）；
- 3、总结经验教训；
- 4、组织过程资产更新；
- 5、文件归档；
- 6、开释资源；
- 非必要步骤：干系人满意度考察、庆功会
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