文 / 明道云销售部参谋 简巍
信息差逐步筑起沟通壁垒
我在近期施行搭建过程中，呈现了要频繁和客户电话沟通，或者用线上会议向客户汇报我的项目进度的状况。只管口头曾经非常勤快，但客户在我的项目前期却反馈：对于他们而言，我的项目施行进度的汇报不应该以电话或会议作为次要伎俩，因为信息忘记的概率较大，而且甲方也不能实时查看和跟进我的项目停顿。
我和团队们外部探讨后发现，现阶段汇报形式的工夫老本、信息时效性和整合性都没有很好的压缩和体现。为此，咱们梳理了一遍我的项目流程，发现 大部分我的项目流程、工作、日志等资料都只有对内的记录，没有对外的查看窗口—— 而这就成为了客户实时跟进我的项目停顿的信息壁垒。
为了突破这一壁垒，咱们很快就建设了一个项目管理利用。在我的项目开始初期，我的项目团队就植入客户环境，记录我的项目每天的停顿，让客户在本人的平台环境中就能实时查看我的项目施行进度。
目前，这个项目管理模式曾经在近期的银行施行我的项目中初步尝试。接下来，我会以这个银行施行我的项目为例，为大家展现如何利用项目管理利用和客户做到实时互动。
实在案例：银行施行我的项目
客户对我的项目施行的要求
银行类客户对项目管理的要求广泛较高，经整合需要后，次要分为以下几点：
- 我的项目施行各节点都须要有相应规范的文件作为节点记录
- 我的项目施行过程中所有需要的解决进度都能有查问通道
- 我的项目施行打算须要提供打算文件，并反对实时查问打算停顿
- 须要有中央承载所有上传过以及签订过的文件，用作前期备查
施行过程
1. 后期布局
客户的搭建需要须要独自治理，并反对客户后期批量导入需要，以及前期新增需要。除此以外，所有的需要都要分类立项解决，做到规范化治理。不仅如此，我的项目章程规定：所有前期减少的需要都要通过评估判断。因而，项目管理利用还须要增加审批工作流。
2. 需要分类
实现需要分类之后，我的项目施行参谋依照需要类别立项，并将不同类别的需要关联到对应的我的项目中对立治理。为了减少这个项目管理利用在其余行业我的项目上的可用性，咱们还将需要类别独自设立了一张工作表记录。
3. 治理我的项目工作
我的项目正式立项后，就能够创立日常的我的项目工作了。每当需要被关联到某个新建工作时，零碎会将需要的状态同步改为“已有工作”；工作完结后，需要状态会同步为“已解决”。这样咱们就能够将需要、工作和我的项目都连接起来，实现三类事物的实现进度查问和同步。
4. 文档治理
客户提到，有些需要自带附件阐明，因而心愿有一个中央能够查看所有的附件。所以咱们将附件都汇总在文档治理的附件核心。每当有人创立需要、我的项目、工作和日志附件时，工作流都会在此处主动生成对应记录。
5. 会议记录治理
在项目管理里，咱们还设置了会议记录，将每一次线下会议的探讨内容都放在这里。
6. 我的项目日志
咱们建设了工作流和日志模板。每天施行人员只须要在表单中将日志内容填好，点击“生成附件”的按钮，就能够主动生成当日我的项目日志，发给客户。
总结
到当初，这个项目管理利用曾经逐渐成熟运作。回顾利用从零到一的构建过程，咱们总结了以下教训：
- 施行过程中，应该将客户的交付体验纳入思考领域。
- 项目管理应该充沛考量到理论的利用场景和可用性，在能保障繁难的状况下欠缺性能。
- 在利用搭建的过程中，要查看工作流执行是否晦涩连贯，不能呈现串行或无奈运行的状况。
- 在利用搭建过程中，应该多站在使用者的角度去对待本人搭建的利用。