【预热思考题】
你是如何了解“会叫的孩子才有奶喝”这句话的？
前阵子在周会的时候，我向组员们重点分享了一个退职场中十分重要的认知 —— 会叫的孩子才有奶喝。过后也是长期起意，没有做过多的筹备，就是想到啥说啥。当初想想，感觉须要总结一下，好好说道说道。
你不说我怎么晓得？
很多人都是宛转的，特地是咱们中国人，但心田却是常常演出大戏。“我工作那么致力，天天加班到这么晚，领导必定是把我的付出看在眼里的。我的代码写得这么优雅，其他人写的都是一坨什么呀，这么显著的比照，领导必定晓得谁的编码能力更高。我开发的需要一点问题都没有，顺顺利利的上线，稳稳当当的运行，其他人写的需要各种延期，各种报线上问题，不必想，领导必定会晓得谁才是这个团队的骨干。又到了考核期，我这么优良，其他人都各种问题，都是渣渣，不必我说，领导都晓得该给谁打 5 星了 …”
我只想说，你怕不是得了病，该去看看医生了。实际上，在领导的眼里：“你问 xxx 体现怎么样？我感觉中规中矩吧，没出问题，但也没什么亮点，这次考核打个 3 星吧。”
终局大家都晓得了。“xx，我的领导瞎了眼，我的团队嫡系文化太重了，业务做成这幅鬼样，都是能干领导的错 …”
我只想给局部领导辩解一句 —— 你不说我怎么晓得？我为什么应该晓得？
领导又不是组员肚子里的蛔虫，为什么会晓得组员想什么？想要什么？领导的精力和工夫就那么多，怎么可能会关注到每一个组员的状况？领导的精力只够关注问题、解决问题、并且思考如何达成指标 。而失常来说，普通员工是不会列入领导的培养目标的。除非是高潜员工，然而，高潜员工是怎么来的？像孙悟空那样从石头里忽然蹦出来的吗？当然不是， 高潜员工至多是通过好几次在领导背后露脸、留下好印象、可能帮忙领导解决问题，达成指标才得来的。
因而，如果员工不会叫，又怎么会有奶喝？就像婴儿，不会叫，又怎么会吸引到小孩儿的留神？又怎么会让小孩儿晓得：“哦，小宝贝应该是饿了。”
所以，如果你想要什么货色，首先，你得说进去。
假如当初领导有一个我的项目须要调配，底下有 10 个员工，领导要分给谁呢？如果领导感觉分给谁都能实现，那很大概率就会抉择调配给那个跟领导明确提出过述求的员工。理由次要有以下 3 点：
- 领导不晓得其余员工的明确述求，如果让他们做完我的项目，员工取得的成就感是不确定的。因为每个人的想法和述求不一样，如果我的项目成绩跟负责员工的述求不匹配，那员工就会把这个我的项目当做领导安顿的工作，实现是应有之义，没什么好值得快乐的。那当初有一个员工是明确的，我的项目调配给他实现之后，他会很有成就感，必定会有成长，也会有团队归属感。既然如此，领导为什么不调配给他，而要去开盲盒呢？
- 一个人如果指标明确，而且做的事件正好是本人感兴趣的，那他肯定会充斥能源、自发被动的致力去做这件事件，那么，他 胜利的概率就会很高，做进去的成绩就会更好。在同等条件下，领导不更应该把我的项目调配给那个员工吗？
- 领导都喜爱做选择题，而不是问答题。员工明确通知领导本人的述求，那领导在做资源分配的时候就只是一道选择题。否则，领导要先做一道问答题 —— 这位员工想要什么？每个社会人都是懈怠的，于是，当领导可能间接做选择题的时候，就自然而然地回避做问答题了，后果就是没有提述求的员工被 pass 掉了。
你会来事吗？
给大家讲个朴实无华的故事 …
从前有个技术十分厉害的前端团队，它十分重视利用技术去解决问题、晋升团队的工作效率、晋升产品的品质。通过多年的深耕，这个前端团队从已经频发的线上问题、用户反馈问题、公布问题、需要延期问题、被产品和设计团队吐槽，致力改良，成为这个业务最为扎实、高效、高质量交付的技术团队，同时也成为业界有知名度的前端团队。
某年，这个业务原来前端出身的技术总监来到了，来了一位新的技术总监。自那当前，技术团队的大多数资源都往后台和客户端团队歪斜。这个前端团队的负责人很郁闷，前端团队的工作流程比兄弟团队要更加标准和高效。需要延期、公布问题和值班问题都比兄弟团队要少，需要的人力瓶颈素来都不会呈现在前端。很多团队的研效基建、流程标准都是参考前端团队的来做。很多兄弟团队在做的事件，前端团队都曾经做过并且做的更好。前端团队没呈现什么问题，兄弟团队常常出问题须要救火。为什么每次考核，技术团队的资源反而都向兄弟团队歪斜？
这个前端团队的负责人百思不得其解。你能给出答案吗？
每次考核季，脉脉上也总是能看到相似的吐槽 —— 为什么本人什么问题都没有，安顿的工作都实现了，最终得个 3 星，那些常常写代码呈现问题的人反而得 4 星。
这里的问题所在当然不是大家吐槽的什么嫡系文化了。归根结底就是，员工会不会来事。单纯会来事还不行，还要有技巧的“会来事”。
这是个心理学原理。如果某个员工“平平无奇”，领导对他的印象就是没有印象，那他就永远是失常的中等绩效。如果某个员工始终给领导叠加好印象，那就会是“超出预期”的体现，是高绩效。如果某个员工给领导造成了坏印象，很可能就会背低绩效，而且更为重要的是，好印象和坏印象不是对等对消的，而是十分屡次叠加好印象都可能无奈打消一次坏印象。
依据这个原理，上述故事的起因就很好了解了。不论这个前端团队有多厉害，如果不会来事，那就是没有印象。然而兄弟团队会有技巧的来事，一直给领导叠加好印象，那最终就能取得资源歪斜。
那什么是有技巧的“会来事”呢 —— 擅于利用或制作机会，给领导展示侧面成绩。
呈现问题并不可怕，就像没有任何一个软件没有 bug 一样平时，只有不是那种影响特地重大或者是态度上的问题，那呈现这些问题反而是个机会。咱们能够用十分高效、有方法论、优雅的口头解决这个问题，并把这个过程从头到尾展示给领导，那就是一个好印象。领导可能从中发现并理解到这位员工的做事件，解决问题的能力，会表白赞叹、必定和激励。同时，会让领导感觉这位员工有能力，可堪重任，如果有适合的我的项目，就会安顿给这位员工，并且会很释怀，因为领导见识过这位员工的能力。
如果其余员工不会“来事”，那么，下面说的统统都不会有。眼见为实，领导都没见识过员工的能力，凭什么会认为员工有这个能力？
因而，呈现问题是临时的，只有可能给领导展示一个很好的解决问题的态度和成绩，那领导只会记得员工的能力和成绩，而不会记得问题的起因是有多低级 。然而， 如果员工总是呈现同样的问题，而没有任何改良的体现，那必然是极差的印象。
会叫的孩子有奶喝，但这还不够，这个孩子喝完奶之后，他要能长大成人，让小孩儿看到成绩，达成指标，这样才是可继续倒退。否则，前面再怎么叫，都没奶喝咯。
不能让步的博弈
尝试剖析一下，不会叫的孩子的心理，次要有两种。
第一，天生不喜抵触，不善于争取资源。尝试争取，他人略微一挑战就立即退缩。是我的跑不掉，不是我的强求不来 。对于有这种心理的孩子，我只能说一句 —— 活该没奶喝。如果不冲破这层心理，扭转本人，那就永远没奶喝。
第二，可是，叫了也不肯定有奶喝呀。我提了呀，可是领导满足不了呀；我争取了呀，可是领导还是不给呀。既然领导满足不了，下次我就懒得提了，反正提了也没用呀。也有很多人是这种心理，然而这种心理是不可取的。起因如下：
- 叫了不肯定有奶喝，但不叫就必定没奶喝。
- 这一次不行，还有下一次。这是一场员工与领导之间的博弈。第一次不给，第二次还是不给，事不过三，员工心里必有怨气，将来产出和积极性必定也会受到影响，在这个团队也待不久了。领导必定通晓这里的情理，那么领导就要抉择了，要不要争取这个员工呢？想要留下员工，就要一直满足员工的述求，否则就是推员工来到，不做他选。员工在这场博弈中必须要努力争取本人的利益，否则就是给领导留下了回旋的余地 —— 不是我不给你，是你本人不说进去，怪不得我。
每一次员工提了述求，不论最终后果如何，都是在督促领导对本人有更多的思考。领导须要思考，这个员工的能力和体现怎么样？是否可能胜任更有挑战的事件？是否值得造就？是否可能帮忙我达成目标？即便，最终领导没有满足员工，领导也须要千方百计激励员工，留住员工，或者说 pua 一下。不论是哪种，员工都会在领导留下不会太差的印象。
到了下一次，员工又提了述求，领导就会想起上一次没有满足员工的事件。领导就会有那么一点点感觉亏欠了员工，或者思考这次要是再不满足，就很难再激励或留住员工了，会影响团队稳定性，一大堆的麻烦事接踵而来。那么如果领导是心愿留住员工的，即便这次还是不能满足员工的述求，但必定会从其余方面找补。
这是一场不能让步的博弈，你不后退，就丢失了主动权。每一次的让步，不仅不会给你带来任何收益，还会损失更多！
小结
退职场中，如果你想要什么，首先，你得说进去 。让领导晓得本人的述求和指标，能力更好的让领导留神到本人，并做出资源安顿的思考。 如果在领导的治理思考中没有你，那注定资源分配跟你就没什么关系了。
退职场中，要学会 有技巧的被动给领导留下印象的机会。起了头之后，就要致力把它经营成好印象，而不是坏印象，长此以往，就会成为领导的嫡系。
退职场中，要一直的乘风破浪，乘风破浪。这过程很难，然而，如果只有一步退了，就会一直后退，因而，这是一场不能让步的博弈。
退职场中，“会叫的孩子才有奶喝”，社会的造成就是资源分配的过程，你不争取就肯定没你的份。
【探讨问题】
世界上，最苍白无力的辩解之一就是 —— 情理我都懂。回顾一下，在过来的工作经验中，有没有哪些本人已经做出让步的时刻？
欢送在评论区分享你的想法，一起探讨。
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【公开调研】
援用
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