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关于pmp:争做一流的高层管理者如何管理好一个团队管理过程

在团队治理中,只看后果,不论过程的管理者越来越少,因为过程决定后果,不论过程就不可能有好的后果。

然而如何既信赖上司又不至于让团队治理失控,是困扰企业管理者的问题。信赖上司,给予适当受权,不过多过频地干预他们的失常工作,这有利于激励上司,让他们的积极性失去充分发挥;可问题是,管得少了,又如何能防止上司的过程谬误和失误呢?这就是管理者的过程治理技巧,是治理团队的必备技能。

没工夫往下看的搭档可看看这个:3.3 圆的治理能力的实训干货 https://www.zhongchuangs.com/…

接着作为一个管理者你应该有以下思路:

一、治理思路剖析

如何无效管制好上司的工作过程,又不遭至恶感和冲突,必须关注三个因素:

一是让员工违心被动汇报工作过程;

二是理解过程中的关键环节,这些关键点才是过程控制点;

三是要确认分明的过程责任,为什么后果不好,是因为过程的反馈不够,导致没有将影响后果的问题及时解决或排除,这个责任是要上司负担的。

1、让上司做能做和该做的事件,即无效的受权

不能做与不该做的事,显然不能让上司去做,这也是过程治理有效性的前提。

2、当时约定过程要求,让上司“取得”主动权

管理者在安顿工作或召开打算会议时,应当时提出约定:凡影响到工作和打算达成的过程问题,需第一工夫寻求解决,不能解决的第一工夫汇报;过程中阶段性工作后果的汇报要求。这个约定,能够让上司取得被动寻求沟通和反对的权力。

3、理解什么才是过程中的要害

工作过程中,有关键环节、要害因素、要害数据、要害景象,对于这些所谓的“要害”减少关注和把控,有助于无效地进行过程治理。有一种景象:下属本想理解上司工作到底如何,当看到上司忙忙碌碌辛苦工作时,就释怀了,可直到工作后果进去,管理者才晓得,原来后果并不是本人设想的。起因在于什么,在于管理者没有找到事件的关键点,光看是否繁忙,显然不能代表工作过程的有效性。

4、失去上司的承诺,让上司先承当起责任,对上司工作过程的治理与治理形式,需提前与上司沟通,让上司意识到对过程的关注以及过程责任的负担。

5、发明责任和被监管两种压力,让员工意识到责任是必不可少的,然而既使如此,也须要在治理要求上给员工肯定的继续的监管,责任与监管相结合,能力确保员工以过程的器重以及对过程的把控意识。

6、过程管控制度化,工作安顿书面化 对一个上司进行过程治理,须要的是技巧和急躁;对于整个团队、整个企业,则须要制度与流程的反对,标准的治理肯定要有书面记录。

作为管理层,面临的问题永远不会是千篇一律,若你经常感到力不从心,是你还没有找到适合的治理办法,作为管理层级别的,你不仅仅须要把握的是治理技巧,包含情商,团队沟通,情绪治理,受权治理,工夫治理 …… 等等。

而接下来要说的,即使你不在意,那你也须要为你的团队想想。

我的项目和团队不可离开,一个好的团队背地肯定有一个默默帮忙他们的管理者;而一个胜利的管理者,就须要一套针对我的项目及团队治理的『治理常识』常识体系。

管理者须要将自我管理、业务管理、团队治理,三者对立交融。那一个残缺且胜利的我的项目就胜利了一半。

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