在团队治理中，只看后果，不论过程的管理者越来越少，因为过程决定后果，不论过程就不可能有好的后果。
然而如何既信赖上司又不至于让团队治理失控，是困扰企业管理者的问题。信赖上司，给予适当受权，不过多过频地干预他们的失常工作，这有利于激励上司，让他们的积极性失去充分发挥；可问题是，管得少了，又如何能防止上司的过程谬误和失误呢？这就是管理者的过程治理技巧，是治理团队的必备技能。
没工夫往下看的搭档可看看这个：3.3 圆的治理能力的实训干货 https://www.zhongchuangs.com/…
接着作为一个管理者你应该有以下思路：
一、治理思路剖析
如何无效管制好上司的工作过程，又不遭至恶感和冲突，必须关注三个因素：
一是让员工违心被动汇报工作过程；
二是理解过程中的关键环节，这些关键点才是过程控制点；
三是要确认分明的过程责任，为什么后果不好，是因为过程的反馈不够，导致没有将影响后果的问题及时解决或排除，这个责任是要上司负担的。
1、让上司做能做和该做的事件，即无效的受权
不能做与不该做的事，显然不能让上司去做，这也是过程治理有效性的前提。
2、当时约定过程要求，让上司“取得”主动权
管理者在安顿工作或召开打算会议时，应当时提出约定：凡影响到工作和打算达成的过程问题，需第一工夫寻求解决，不能解决的第一工夫汇报；过程中阶段性工作后果的汇报要求。这个约定，能够让上司取得被动寻求沟通和反对的权力。
3、理解什么才是过程中的要害
工作过程中，有关键环节、要害因素、要害数据、要害景象，对于这些所谓的“要害”减少关注和把控，有助于无效地进行过程治理。有一种景象：下属本想理解上司工作到底如何，当看到上司忙忙碌碌辛苦工作时，就释怀了，可直到工作后果进去，管理者才晓得，原来后果并不是本人设想的。起因在于什么，在于管理者没有找到事件的关键点，光看是否繁忙，显然不能代表工作过程的有效性。
4、失去上司的承诺，让上司先承当起责任，对上司工作过程的治理与治理形式，需提前与上司沟通，让上司意识到对过程的关注以及过程责任的负担。
5、发明责任和被监管两种压力，让员工意识到责任是必不可少的，然而既使如此，也须要在治理要求上给员工肯定的继续的监管，责任与监管相结合，能力确保员工以过程的器重以及对过程的把控意识。
6、过程管控制度化，工作安顿书面化 对一个上司进行过程治理，须要的是技巧和急躁；对于整个团队、整个企业，则须要制度与流程的反对，标准的治理肯定要有书面记录。
作为管理层，面临的问题永远不会是千篇一律，若你经常感到力不从心，是你还没有找到适合的治理办法，作为管理层级别的，你不仅仅须要把握的是治理技巧，包含情商，团队沟通，情绪治理，受权治理，工夫治理 …… 等等。
而接下来要说的，即使你不在意，那你也须要为你的团队想想。
我的项目和团队不可离开，一个好的团队背地肯定有一个默默帮忙他们的管理者；而一个胜利的管理者，就须要一套针对我的项目及团队治理的『治理常识』常识体系。
管理者须要将自我管理、业务管理、团队治理，三者对立交融。那一个残缺且胜利的我的项目就胜利了一半。
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