古代项目管理中的一个重要理念是，我的项目的指标不仅在于得出我的项目的交付物，还在于使我的项目的利益相干方称心。能够说，我的项目想要胜利，一个重要的工作就是全面辨认出我的项目利益相干方并进行无效剖析。
一本书《PMBOK 指南》也是“PMP 项目管理认证”认准的考试教材，具体写到了我的项目的启动、打算、施行、收尾、关键因素等等我的项目相干内容，其中，对于“利益相干方”这一决定我的项目成败的要害因素之一，学会了你就离胜利近了一步。
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“谁是咱们的敌人，谁是咱们的敌人，这是反动的首要问题”不知你是否有听过这句话，对于我的项目也是如此。
我的项目是利益相干方单干的平台，是利益相干方为了满足其各自需要走到一起的理由。“要做事，先做人”。财产因人们之间的关系而产生，也会因人们之间的关系而隐没。在变动的时代，没有人可能靠独立于别人而长期生存和倒退，也没有人违心仅作为他人的“资源”而存在。人与人之间、企业与员工之间、政府与企业之间的资源关系、附属关系和势力关系等将会让位于彼此间互相价值依存的利益相干方关系。
| 什么是利益相干方？
明确的、有参考价值的定义来自项目管理协会（PMI）认为：我的项目利益相干方是染指我的项目过程或者是受到我的项目成绩影响的组织或集体。
在一个我的项目中，利益相干方存在三个问题：
首先，怎样才能把与我的项目成败攸关的利益相干方都可能辨认进去；
其次，如何清晰表白利益相干方的需要；
第三，到底该由谁来承当辨认利益相干方的责任。
| 先来看第一个问题。只管利益相干方对我的项目的胜利至关重要，如何将他们都辨认进去并不容易。
易辨认：中国人做事大多是建设在“人脉”根底上的，他们间接影响到我的项目成败，这些人绝对容易辨认进去。
不易辨认：但还有另外一些人，他们原本与我的项目没有关系，纯正是所谓的“闲人”。然而，当他们因为他人将其看成是“闲人”而伤了自尊，或者只是他们不想被他人看成“闲人”时，他们也会变成我的项目利益相干方。这些人尽管成事不足，但败事却入不敷出，杀伤力极大，而且还能够不承担责任。
所以在我的项目的启动及执行过程中，不要漠视这些潜在的危险。
看看上面这张图，你晓得“谁是你的要害利益相干方吗？”
| 第二个问题：如何清晰表白利益相干方的需要。
辨认出我的项目利益相干方之后，就须要开掘他们的冀望并将其变为明确的需要，解决好不同利益相干方的需要之间存在的抵触，以及思考在需要确定后依然会产生的变更。
咱们晓得，只管说来容易，但在理论执行过程中，利益相干方的冀望往往表白不清，他们经常不是施行我的项目的业余人员，甚至他们的冀望自身就会自圆其说。同时，利益相干方对我的项目的冀望也蕴含多个方面，其中既有对我的项目成绩个性的要求，又有在感情等方面的要求。如果没有清晰的辨认出利益相干方的需要，在我的项目启动和施行过程中必定会遭逢不少难题。
简略说来，利益相干方的冀望能够分为三类：
第一类是“Musts”，即如果不足了就不能满足其根本须要的成绩个性；
援用
第二类是“Wants”，即利益相干方心愿失去的可能丰盛其须要的货色；
援用
第三类是“Nice-to-haves”，即对利益相干方而言多多益善的货色。
| 最初，咱们来剖析一下第三个问题：到底由谁来承当辨认利益相干方的责任。
无论是在我的项目管理学协会（PMI）还是在国内项目管理协会（IPMA）的文献中，都明确指出“项目经理有责任辨认利益相干方、确定他们的需要并最大限度地治理这些需要以促使我的项目胜利”。没错，项目经理有这样的责任，然而，可能更次要的责任不在项目经理，而在参加我的项目的各个企业的治理部门。
对一个我的项目来说，项目经理常常表演的是执行者的角色，他执行企业的用意，体现利益相干方的意志。从企业层面看，项目经理是执行层而不是管理层，他负责将事件做正确，而不能决定做正确的事。因而，项目经理承当的责任范畴是无限的。
以上
管理学虽是一门迷信，但将东方的管理学伎俩生吞活剥地使用在中国企业的经营上，显然是要出问题的，因为治理是基于文化、基于兽性的根底之上。
“项目管理”的学习，最大的不同就在于开掘治理中的“艺术”成分，迷信的治理并不是革新兽性的弱点，而是利用和限度兽性的弱点，从而发现机会、整合资源、实现理想的过程。
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