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最近在摸索八字还没一撇的新业务，还没立项呢，就始终在思考怎么能进步成功率，要害因素是什么，抓耳挠腮的想了良久，但感觉都是一些零散的点。
作为一个在谋求确定性与不确定性之间摇晃的人，我总是心愿能有一些本人的模型，保障输入的品质，一次性的问题寻求可行解，重复性的问题寻求最优解，大略就是这样。
所以我尝试着依照本人目前的能力储备，搭建了本人第一版的产品布局方法论。
大体的思路是以做什么、为什么要做为起始点，推导出切入点是什么，最初是具体要怎么做。
注释局部次要基于下面几个问题开展，最初会总结回顾一下整体的思路，并且绘制一张布局的全景图。
一、咱们到底要做什么
这部分次要是思考分明要做的货色到底是什么，须要答复分明要在哪里做什么，以及为什么要当初做这两个问题。
二、要在哪里做什么
我是从需要、供应和环境这几个角度来思考的。
需要就是用户侧，属于业务的起始点，具体来说就是想解决什么人，在什么场景下的什么问题。
并不是所有的问题都须要解决的，也并不是所有的问题解决了都是有价值的，产品的业务模式，甚至规模，其实都取决于最后想要解决的这个问题。
供应就是供应侧，为什么要满足用户的需要，满足之后可能给供应侧带来什么价值，这是交易可继续的前提条件，只有供应侧可能良性运行，整个模式能力跑通，才可能继续倒退。
有两种供应模式，一种是本人提供服务，一种是搭建平台让第三方来提供服务，后续需储备的外围能力也不太一样。
有需要，有供应，可继续，一个小的业务模式就能跑通了。
小到一个性能点，大到一个业务，都能够从需要和供应两侧来进行思考。
需要侧就是产品提供什么价值，用户如何一步步领会到产品的价值，供应侧就是产品提供什么价值，如何提供，为了给用户交付稳固、可控的价值，须要做哪些事件。
环境，指的是外部环境，次要是市场、行业和竞品这几个维度。
市场取决于要解决的问题背地的用户群体，用户群体的规模大小、付费能力和客单价，决定了这个市场最终可能有多大。
行业次要就是在以后问题的上下游有哪些环节，以短视频平台为例，用户生产的是平台的内容，内容再往上是创作者、MCN 机构。
竞品则是以后要做的事件有哪些相似的解决方案提供者，以出行为例，飞机、高铁、地铁、公交、出租车、共享单车其实都是为了解决出行问题。
这部分只是提供一个简略的思考维度，须要联合具体的业务、行业再进行深刻的思考。
三、为什么当初做
目前为止，很多需要其实曾经被满足了，那为什么要当初来做这个事件，是能更好的满足这些需要，还是说当初和之前相比，有什么是不一样的？
是有新的技术、渠道、人群呈现，导致原来一些不成立的货色可能成立了，典型的比方手机的 GPS、挪动领取带来的一些新的可能性。
还是说有什么新的趋势行将呈现，当初须要提前布局。
四、为什么是咱们做
有能力抓住的机会，才是真的机会。
即便下面的业务外围咱们都思考的很透彻了，那凭什么是咱们公司，或者是咱们业务部门来做这个事件。
换句话说就是，咱们的竞争劣势是什么？
往大了说，可能是组织自身的劣势，往小了说可能是咱们团队自身的劣势。
个别组织上的劣势有：
组织效率当先（治理、效率、制度）、老本当先（获客老本、劳动力老本、整体老本构造）；劳动力、资本、技术、原材料（资源）、要害竞争因素。还有在用户侧的掌控能力，次要体现在用户、渠道和品牌上。如果这些都没有，再不济也要有 信息差、认知差 或者先发劣势这些吧，不然什么劣势都没有的话，怎么做呢？
信息差比拟好了解，就是我有的信息你没有，而这些是可能作为决策领导根据的。
认知差指的就是对业务、用户、行业更深的了解，可能比他人看的更深，或者更远。
五、切入点是什么
基于咱们要做的业务外围，联合着咱们有的竞争劣势，须要得进去具体的切入点，它会影响后续的所有动作。
切入点其实就是一些猜测，为了做成什么事件，咱们打算从 A 点进行切入，为了实现 A，有这么几个要害因素，别离是 A1、A2、A3。
为了实现 A1，咱们须要做哪些货色，为了实现 A2，咱们须要做哪些货色，为了实现 A3，咱们须要做哪些货色 …
看上去还是很形象，有没有案例呢，我本人这没有，有了预计也不能说。
分享一下抖音负责人张楠在一次分享中提到的案例，抖音过后的指标是为了谋求极致的用户体验，定下来 4 个关键点：全屏高清、音乐短视频、特效滤镜、个性化举荐，再往下就是看在业务和产品层面，如何实现这 4 个关键点了。
在业务层面，次要是整个模式如何运行起来，增长的形式是什么，最终变现的形式是什么。
在产品层面，次要是产品的外围性能与亮点性能是什么，接下来的布局是怎么的，具体的节奏是怎么的。
然知易行难，切入点这块其实是十分体现产品经理能力和价值的中央，方向可能大家都能含糊的看到，具体的切入点是什么，打法是什么，很可能是胜利与失败的分水岭。
六、具体怎么做
没方法落地的布局都是夸夸其谈，最终还是须要落实到组织、团队和集体上。
具体来说就是先确定阶段指标，而后围绕着阶段指标来进行产品的迭代、经营策略的制订，同时要确保组织保障和整体效率，除此之外还须要思考潜在的危险和应答，最初是后续的产品和业务拓展。
阶段指标次要是明确整个业务大体会分为几个阶段，以后在哪个阶段，为了进入下一个阶段，要害的里程碑事件是什么，工夫节点是什么，各阶段的要害数据指标是什么。
为了达成阶段的指标，须要产品 + 经营 + 各种职能的保障，人有没有，资源有没有，这些都到位之后，怎么能晋升整体的效率。
乐观的布局完之后，也须要思考一些潜在的危险，特地是一些小概率，但影响极大的负面事件，须要提前思考一些应答措施。
最初是比拟靠后的一些拓展，包含产品性能、场景、人群的拓展，以及整体业务的拓展，这些都比拟靠后了，业务能跑通，增长的差不多之后，才是后续的这些思考。
七、最初
简略的总结下全文，次要是联合着业务外围 + 竞争劣势，推导出切入点，而后基于切入点制订后续的业务策略和产品策略，最终制订出阶段指标，并围绕着阶段指标确保组织落地。
绘制了一张全局图，能够参考着看看：
最初想说的是，胜利是小概率事件，失败是大概率事件，胜利不代表着布局全有用，失败也不代表着布局没有用。
而且真实世界是简单的因果链，并不是简略的因果关系，很可能是因因因因因果关系。
咱们能做的只是晋升胜利产生的概率，也就是迭代咱们的决策机制，保障输入的品质，而后严格依照决策机制来走，而不是靠单次的输赢来决策下一次口头。
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