场景再现
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小王：部长还不走呀，再不走，末班车都赶不上了。
部长：月末了，统计报表还没做呢，
上个季度的集体绩效考核还没汇总呢，
这个月的我的项目月报还没写呢，
……..
小王：哦，那我先走了 …
部长：嗯。
从场景不难看出，{部长} 真所谓不辞辛苦、勤勤恳恳、身体力行的好管理者。我还真为这位 {部长} 捏把汗，如果再多一点任务量，这位 {部长} 今晚能回家吗？
杰克・韦尔奇有句经典的名言“管得少就是管得好”。
首次听到此话时我感觉很惊讶，本人的势力被上司所弱化，本人简直成了“甩手掌柜”，这样的治理还被称为治理最佳？我很费解。
而现在，结合实际工作，深刻细想：管得少并非阐明本人的势力被上司弱化，而是细分势力给上司，相当于效益治理，当然会发明事倍功半的成果。
相熟中国法律的敌人都晓得，滥用职权罪，是指国家机关工作人员成心超越职权或者不履行职责，以致公共财产、国家和人民利益蒙受重大损失的行为。殊不知，统揽大权的危害性与其相等同，管理者将各项大权死死地、紧紧地握在手中，让其成为指标不明确、作用力不显著的势力象征，而上司员工却没有与之绝对应的具体职责和工作。（当然了，统揽大权是不守法的。）
场景中的 {部长} 同一人，却有两种截然不同的判断。有些时候，管理者多做一点、累一点看似身体力行、亲历亲为，从某种层面来说是统揽大权的体现。简略的说“你不会受权，不会势力细分”。
受权不是把你原有的势力转移给别人，而是本来属于别人的势力还给她人。通过上司的职责细分、岗位细分，把势力也细分上来，把一个总体势力粗疏划分为绝对泛滥的细小具体势力，归还给承当具体责任和工作的不同人。
→ 势力随着具体工作和职责的细节落实到了细节实处，施展了最大作用。
→ 指标明确、工作具体、工作细化，上司的积极性、后劲也会随之骤升。
声音①“即便授了权也无奈达到目标。”
声音②“授了权之后失控，那就蹩脚了。”
声音③“充沛受权我不敢，偶然一次半次还对付儿，上司的能力、操行我真放心不下。”
下面的声音应该囊括少数管理者对受权的吐槽，我不否定。但如果单单为了胆怯，像 {部长} 一样事事亲历亲为，我想晓得你能保持“走多久”。
受权最大的益处就是育人。
教宝宝走路的情理都懂，父母双手不放开，宝宝永远在你搀扶下走路；不把走路的权力还给宝宝，父母将是宝宝一辈子的“拐杖”。父母百年之后，如何让脱离“拐杖”的他立足于社会？
只有受权能力腾出工夫做你要做的事。
有些管理者经常在乎本人手中的那些势力。认为权力下放久了，属下分担了本人”分内“事，长此以往、被人代之是迟早的事。
每个职位都有它必须亲历亲为的事（签订协定、指标设定、战略规划等等）要去做。受权是把本来属于别人的势力还给她人，不会给你分内事“打半点折扣”。反之，你大量的工夫被吞噬，分内事品质因工夫有余“大打折扣”，长此以往、被人代之是迟早的事。
罗伯・布朗和玛格丽特・布朗在《受权》一书中提到过“权力下放是领导能力的实际导向”，受权并不是简略得将工作势力分派给上司，而是意味着企业中的每一员都能够为进步工作业绩而领有的必要势力，从而施行具体口头。势力的适当细分下移，就会让势力的核心更靠近上司，从而激发基层人员工作的积极性和激情。
管理者不应是统揽大权，也不该放荡本人的势力，而是通过粗疏、正当的划分，通过受权、用人和让上司参加治理的形式最大限度开掘员工的潜能，且职位越高越应如此。
既有受权，也有不能受权，借用陈春花老师得几句话做结束语：
▲机构越大越要受权
▲工作和决策越重要，越不能受权
▲工作越简单越要受权
▲部署之间存在猜忌, 不能受权
▲部署责任心不够, 不能受权
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