场景再现
【某工厂正在新、旧设施替换，同时也肩负着季度打算生产量】
【因为组织比拟器重这事，所以把其立项来治理，上面是《危险报告登记册》中一部分】
……
N 概要阐明：供货商如果没有及时保质保量供给零部件，将导致整条生产线无奈工作。
危险类型：合同危险
产生概率：5%（←从以前历史数据分析而来）
影响范畴：90%
危险等级：5% * 90% = 4.5%（低）
应答计划：寻找新的提供商代替原有提供商。
M 概要阐明：因为新、旧设施交替，导致员工须要相熟操作手顺, 生产效率低下、产量不高，将导致无奈实现季度打算产量。
危险类型：技术危险
产生概率：80%
影响范畴：80%
危险等级：80% * 80% = 64%（高）
应答计划：加班、加点保障季度打算生产量。
……
理解 PMP 的“童鞋”对《危险报告登记册》并不生疏。
它次要是收集了一些，因我的项目中假如、不确定而引起的各种可预感（或不可预感）的危险。当然了, 危险也有踊跃和消极之分，踊跃危险，尽可能进步它的产生概率；消极危险，则要避免它的产生，使之产生概率靠近于 0%。
此篇并不是介绍《危险报告登记册》怎么做成，而是借此想问问大 BOSS 们“这样的《危险登记册》你们还称心吗？”
■“应该没有什么问题吧？危险信息该有的都有，应该算是齐备了。”
■“应答计划也没有问题，均为个别解决问题的根本路径。”
粗略看上去的确没有什么大碍，仿佛都很正当，然而经不起斟酌。
▲寻找新的提供商。
季度打算以三个月为限，咱们不应该做出重大改革，譬如说 更换供应商。
即便你找到了一个新供应商，也同样存在危险，因为你们之间没有单干过，品质、工期、数量都能在这短短的 3 个月内就建立起信赖和信赖感吗？显然是须要工夫磨合的。
最好的方法应是 在接下来的 30 天内监督这个危险，如果感觉到供给的零部件遥遥无期，你仍有两个月的工夫重新制定打算。在这关键时期更换供应商，只能说是下下策，是不得已而为之，否则没有人会思考更换供应商的。
▲加班、加点保障季度打算生产量
新、旧设施交替，势必会影响每条生产线的产出率，这是不争的事实，人人都能够了解的。
即便加班、加点，或因新机器磨合期，导致无奈实现季度打算生产量也是有可能的。
为什么不尝试去争取缩小季度打算生产量呢？这种状况兴许是公司能够承受的，同时公司也不须要领取大量的加班费来换取一个不可能实现的工作。
可见《危险登记册》中的应答计划应该是经得起斟酌。
我集体有一个坏习惯
“对于像这样登记册中的危险，我会把霎时闪过大脑的第一个解决方案填写在外面，不会再回头去探讨此计划是否适合。这不同于解决理论问题，因为问题解决不当，可能会导致我的项目失败。毕竟危险是有产生概率的，后期没有必要在此大费周章，’车到山前必有路 船到桥头天然直’到时候再说吧。”
想必有我这样想法的人不占多数吧。
这个坏习惯的养成，不是偶尔的。
很少有我的项目团队会为《危险登记册》的做成，而组织召开专题会议，往往是PM一个人，拍脑袋想进去的。即便有相似会议，会议上也不会针对应答计划逐个分析、判断其可行性。我说得有错吗？
有声音说道“危险就是问题的代名词，危险一旦产生了就把它当成课题、问题来看待就不得了，到时候寻找解决办法岂不是一码事。”
“很有情理，这样看来《危险登记册》的存在仿佛就没那么重要了，兵来将挡水来土掩呗，见招拆招。”
《危险登记册》就是在问题产生之前找到对应的办法，这样会保障你 处事不惊，遇事不乱。如果《危险登记册》中的应答计划草草了事，或者基本就没有可行性，我的项目中的危险布局只能是有其名而无其实。
人为事变、地质灾害的搜救为什么那么迅速；特警援救人质的成功率为什么那么高，都是有数十套预案在背地撑持着。我抵赖其中会有一些临场的集体施展，然而没有预案的前提下，临场发挥也不是那么酣畅淋漓。
我的项目是否可控《危险登记册》占据 50%, 如果你抵赖本人摈弃了危险布局，那么你对我的项目的整体把控仅有另外的 50% 而已。
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