场景再现
【开场白】
面试官：感激你帮忙之中来面试我公司的项目经理一职。能简略的介绍一下本人吗？
应聘者：……
【发问】
面试官：请问你在治理我的项目中（或工作中），有没有遇到过抵触？
应聘者：我的人际关系很好，与他人没有抵触！团队内考究的是和气、谐和、和为贵，我不可能会让这种事产生。至今为止我还没有因某事和下级、客户，甚至和上级产生过抵触。
面试官：……
应聘者：……
【结尾】
面试官：明天的面试就到此为止，面试后果会在本周由人事告诉你，祝你好运。
应聘者：再见。
但明天的主题并不是该篇的“续集”，而是我很在意面试官提出的那个问题。
同样的问题问到你“你会怎么作答？”
■ 抵触能够定义为：集体或群体外部，集体与集体之间，集体与群体之间，群体与群体之间互不相容的指标，意识或感情，并引起对抗或不统一的相互作用的任何一个状态。
■ 大到巴以抵触、小到城管商贩抵触，组织、个人考究的是 TeamWork，怎么会容忍抵触的存在？
综上所述，同意场景中应聘者的答复应该不占多数。
抵触的确是一个奥妙的词性，没有一个人会努力争取同别人发生冲突。
然而在项目管理畛域中“这样的作答，只能被看做是项目管理的门外汉。”
抵触是每个项目经理在我的项目中必须面对的情景，能够这样说“天下没有一个我的项目是没有抵触的”。
认真回忆一下，甲乙双方冀望和利益之间的抵触，我的项目范畴、工夫、老本和品质之间的抵触与制衡关系等等，项目经理要解决我的项目中的抵触，也要充分利用我的项目中的抵触进行均衡，失当解决抵触是项目经理的外围技能之一。
如果有人作答“我的人际关系很好，与他人没有抵触！”可见项目经理最根本的外围技能都不具备，何谈治理我的项目？
“发现问题、剖析问题、解决问题”是人们解决问题的根本准则，解决抵触也应如此，则须要“认知抵触、了解抵触、面对抵触”。
撇开繁多我的项目不说，资源是最无限的，任何一个人要在这个世界实现一个指标，就会引发外在或内部的抵触。一个人确定要实现某个指标，同时必须放弃一些其它的指标，此乃有所不为能力有所为。
抵触起源无外乎↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓
图中波及到的三个层面在项目管理中是不可避免的，我的项目中存在抵触也是理所当然的事。
身为我的项目管理者，没有必要刻意暗藏抵触的存在，仅踊跃面对即可。
抵触能够依据起因、价值、危害性和紧迫性划分为三六九等，能够依据轻重缓急进行解决。
我的项目中更多的抵触多是我的项目内各个临界面之间的抵触，比方说：
⇔ 进度打算：我的项目流动的实现程序及工夫的抵触。
⇔ 我的项目优先级：执行组织或我的项目组成员承当多个我的项目或流动时，对应该实现的工作和流动的先后顺序意见不同产生的抵触。
⇔ 资源分配的抵触。
⇔ 技术意见与绩效的衡量的抵触。
⇔ 老本估算的抵触。
判断各抵触优先级；察看抵触各方的行为模式；抉择适当伎俩的进行推动，是应答好我的项目中抵触的最佳路径。
任何具体的抵触都会有两个维度，自我和别人。
在主张自我的观点和利益同时，也需兼顾谅解别人的见解和利益。
针对一个具体的抵触，五种应答模式都是可取的应答行为模式。任何一个行为模式都是你无意识地抉择，其中包含“回避”，这或者是下下策。
▲在条件成熟的状况下，解决问题是最佳抉择。
▲在条件不成熟时，能够会抉择让步、或回避。
▲在某些特定状况下，必须采纳强制的形式应答抵触，推动决策。
▲” 退一步海阔天空，忍一时惊涛骇浪 ” 则是斗争的体现。
▲有些抵触或者问题，随着工夫的推移，本人就隐没了。
▲有些抵触可能越演越烈，甚至会暴发出更激烈的抵触。
▲但有时候只有抵触全方面暴发时，该抵触能力达成解决方案。
如果想晋升到更高一个档次，项目经理学会利用抵触制衡我的项目，甚至利用抵触牵制相干各方。项目经理是我的项目抵触各位的“天秤”，抵触个体都会踊跃寻求项目经理的反对，让项目经理在我的项目中有很好的价值定位。
有些顶级的项目经理，甚至认为制作抵触，通过抵触来管制我的项目。
比方说，组内两成员因观点不同，在设计上产生了抵触，他们的出发点都是从 EndUser 登程，任何争执也是为了寻求最佳解决方案，难道这样的争执要越少越好吗？
在解决抵触的过程中，切记“对事不对人”。一旦偏离了这个准则，则为抵触做出的任何致力都是徒劳，甚至会使抵触进一步好转。
话回场景，如果有一天有人问你“请问你在治理我的项目中，或工作中，有没有遇到过抵触？”
接下来怎么答，你会了吗？
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