作者：vivo 互联网平台产品研发团队
本文是《OKR 之剑》系列之实战第 1 篇。
—— OKR 的制订，在模式上，并非仅仅是召开几次会议，在目标上，也并非是为了输入一份打算。OKR 的制订，对于管理者是一种对齐认知的伎俩，对于员工是一种激发外在动机的办法，对于团队是一次“上下同欲”的过程。通过一直地碰撞、磨合，让指标更加公开、通明，让大家可能用心去感触工作的价值，让优良的员工逐步浮出水面，最终为组织带来真正的价值。
一、前言
通过后面的文章，置信大家对咱们的 OKR 理念曾经有了肯定的理解，OKR 周期蕴含三个环节：制订、跟踪、复盘，本篇将聚焦于 OKR 的制订。
每个人都有制订指标的经验，因而咱们自然而然地认为，制订 OKR 也是一件简略的事。但团队在着手制订工作时，出其不意地遇到诸多困惑：
- 领导说要搞 OKR，但指标从何而来？
- 哪些内容适宜放入 OKR，把待办清单录入是否就 OK？
- OKR 条目肯定要多吗？是否越多就显得越致力？
- 难度太高实现不了怎么办，是否在制订时就“放点水”？
咱们以原汁原味的 OKR 理念为根底，联合团队理论状况，摸索出了一套适宜本身的 OKR 制订办法。这套办法让咱们收益颇丰，在此咱们将分享多年的实战经验，心愿能对大家有所启发。
二、3C 制订准则
3C 制订准则，是咱们团队积淀出的用于领导 OKR 制订的根本准则。3C 代表三个英文单词的组合，别离是 Concentrated- 聚焦、Challenging- 挑战、Controllable- 可控。具体指的是，想制订出好的 OKR，指标必须聚焦于团队的重点优先事项，必须具备较高的挑战难度，必须在团队可控范畴内。
2.1 聚焦（Concentrated）
“治理的艺术在于可能从看似同样重要的抉择中抉择一个，两个或三个能充分发挥杠杆作用，并能让你专一于此的流动。”—— 安迪·格鲁夫
- 为什么强调聚焦
咱们应该很相熟这样的生存趣事：用放大镜将阳光聚焦于一点，照耀在火柴的头部，很快温度就足于点燃火柴。在团队里并不不足阳光 (人) 和火柴(事)，咱们须要做的，就是借助 OKR 这个“放大镜”，去点燃整个团队的激情。
在工作中，咱们常常会遇到工作繁多、疲于奔命、价值不显的状况，如何应答？咱们的解决策略就是聚焦，“分则力散，专则力全”，这也是孙子兵法的核心思想之一。解放战争期间，咱们党如何做到仅用短短 4 年工夫，就获得全国反动的伟大胜利？一是各级组织坚决贯彻党中央批示，部署作战打算，二是在部分战场集中劣势兵力，优先解决强敌。能够看出，制胜法宝就是在保障方向正确的前提下，集中力量先办小事。准则是具备共通性的，“聚焦”不仅实用于高维度的军事层面，也是咱们在日常工作中剖析、解决问题的根本办法。OKR 的逻辑终点，从开始便是组织的聚焦，逐层去影响到团队和集体。
- 如何聚焦
让个体的矢量之和达到最大，保障方向 (角度) 的正确性，集中力量 (力度) 办小事。
O 的聚焦：理解组织的战略目标是什么，剖析哪局部是须要由你或者你的团队来负责达成。回归事件根源思考，主观评估每个 O 能为组织带来的价值：
- 对组织策略有间接作用的指标优先级最高
- 对组织策略有辅助作用，或者可能反对团队愿景的指标次之
咱们团队中的技术创新工具“月光宝盒 - 流量回放平台“就是典型案例。尽管在初期与组织策略没有显性分割，但却凝固了研发团队想通过技术让业务跑得更快更好的幻想，因而咱们逐渐投入资源，从立项、开发、推广，直至走向开源，既为业务带来降本增效的效益，也播种了行业影响力。
KR 的聚焦：KR 同样须要聚焦。首先 KR 不能天马行空，要对 O 造成强有力的反对。其次，KR 是要害后果，不是待办工作清单，聚焦后果，而不是陷入工作的细节。上面通过案例补充阐明。
案例 1：
O：搭建公司内首个 CDN 流控平台
KR1：流控算法调试，确定最优参数
KR2：实现 CDN 流控平台 BETA 版本上线
在案例 1 中，KR1 只是 KR2 的一个代办工作项，所以 KR1 不应该独立存在。
案例 2
O：搭建公司内首个 CDN 流控平台
KR1：实现 CDN 流控平台 BETA 版本上线
KR2：系统升级场景接入验证，CDN 利用率晋升 5%
KR3：上线自助接入流程，晋升接入策略配置效率
案例 2 中，KR3 对于 O 的撑持成果远低于 KR1 和 KR2，充其量只是可选项。因而咱们会移除 KR3，让团队成员聚焦在前两个 KR 上。
问题 1：不在 OKR 中的事务，是不是就不必去做了？
不是，如案例 2 中的 KR3，咱们将其做为一般工作去跟踪，只是升高了优先级，缩小资源投入。
问题 2：聚焦是否意味着 O 或 KR 越少越好？
不是，聚焦强调将指标集中在正确的方向，即便 O 只有一条，但如果与组织的策略、团队的愿景不符，也不满足聚焦准则。同时，咱们倡议在每个 OKR 周期，制订 3 个 O，每个 O 之下的 KR 不超过 4 项，让每位成员分明团队的重点是什么。毕竟精力是无限的，拉清单式地列举工作事项，往往会淡化焦点，在执行中当事人也会被吞没在工作的泥沼中。
2.2 挑战（Challenging）
《易经》有云：“取法其上，得乎其中，取法其中，得乎其下，取法其下，法不得也”
- 为什么要“挑战”？
咱们引入 OKR 的目标之一，是心愿牵引团队做出更多超出预期的问题，让每个人更加优良，所以咱们提倡“OKR 不仅是跳一跳可能到的指标，而是要激励使劲地跳一跳”。在系列文章“OKR 带给咱们的扭转”中，咱们提到海内商城建设的案例，就是很好的佐证，不满足于业务现状，还撑持起将来三年的倒退，不仅具备先进性，还敢于和行业一流扳手段。
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你兴许见过一些“躺平”的团队很轻松，他们躲在舒服区，手头工作实现即高枕无忧。但“躺平”肯定是一条不归路，一旦“躺平”就无奈前行，最终会被时代摈弃。回绝“躺平”，集体通过一直挑战，冲破极限，继续成长，团队通过挑战，为公司发明更多的惊喜，同时也能博得更多的生存机会。
- 如何激励团队拥抱挑战
激励设定挑战指标，是要有与之匹配的土壤。咱们能够从“为什么 KPI 做不到这点”来答复这个问题，未达成 KPI 时，员工会受到相应的处罚，人都是趋利避害的，有了这样的前提，员工会下意识地降低标准，以躲避危险。
因而咱们在推动 OKR 前，就要彻底打消员工的顾虑：一是明确 OKR 实现不了也不会被打板子，不做任何负向激励；二是 OKR 的达成率不与绩效挂钩，凡事以后果为导向，指标的达成如为公司带来价值，天然会为集体业绩添砖加瓦，强调“埋头种因，果瓜熟蒂落”，也躲避为了达成率而升高难度的短视行为。
- 怎么样让指标更具挑战性
更高的规范：咱们团队以过往问题甚至是行业标准为基准，进行大胆假如，提倡“百尺竿头更进一步”。在电商直播平台我的项目建设之初，咱们依据行业 TOP 直播平台情况，制订了“直播延时低于 1.5s（行业均值 2~3S）”的 KR，致力于为用户提供顺滑的购物体验；而在降本增效 KR 的制订时，尽管咱们只能投入个别人力，但基于历史数据和技术储备，定下将 CDN 带宽利用率进步 5% 的指标，目前已为公司每年节约几千万费用。
如何把握“高标准”的尺度，咱们也无奈提供标准化的公式，但如果你看到要害后果时有点放心，无奈从容应对时，那这个要害后果的设置就是失当的。
突破畛域限度：不能把本身框死在熟知的畛域。咱们在寰球商城的建设中，发现多语言的验证工作反复低效，改进工作波及到浏览器插件技术。此时如果咱们认为该技术超出业余畛域领域之外而裹足不前，那么这个翻新点有可能就被放弃。相同咱们激励在生疏的技术畛域大胆尝试，不仅圆满解决了业务痛点，最终还播种了公司的设计驱动奖项。
- 防止“挑战性”误区
难度失衡：在提倡跳一跳的同时，咱们要防止适度谋求高难度，而设置了不可能达成的指标。多次尝试失败后，会让团队产生挫败感，进而呈现倦怠等负面情绪，反而无助于指标的达成。
无理论价值：作为研发团队，要防止制订“屠龙之技”类型的指标。例如痴迷于新呈现的技术、组件、计划，在并不能给业务带来无效价值的状况下，自觉地为了“炫技”而引入一些新玩意，造成业务的不稳定性。因而在指标制订环节，咱们应该重点考查是否承接公司策略、是否能带来理论的经济收益、是否能晋升团队能力等，以此判断指标的理论价值。
2.3 可控（Controllable）
A/B Test 平台研发团队已经制订了这样的 OKR：
O：构建全面的试验成果剖析闭环能力
KR1：落地准实时指标计算能力，提早管制在分钟级别。
这个 OKR 看起来很不错，但在推动 KR1 的过程中，麻烦来了。“准实时指标计算能力”依赖于大数据团队，而大数据团队因为有其余优先级更高的工作，无奈提供足够的资源反对，导致 KR1 迟迟未能有停顿。在屡次沟通未果的状况下，咱们只能在季度中暂定了此 KR 项。
通过复盘咱们发现，在制订环节尽管已意识到 KR1 是强依赖于大数据团队，也与大数据团队进行过后期沟通，但疏忽了该工作是否被纳入大数据团队的 OKR 中这个外围点，造成此 KR 的不可控。因而在后续的工作中，咱们更加器重在制订环节对 OKR 进行可控性剖析，对于不可控的指标提前排除。
- 指标不可控的起因
主次关系不清：不少指标的达成须要跨组织合作，在合作中必定会有主次之分。胜利的 OKR 是须要责任人可能把握 KR 的主导权，如果配合方没有和主导方达成统一，往往会因为短少推动指标所必备的资源，而无奈失常推动停顿，最终导致工作的失败。
关键因素缺失：未能辨认达成指标所须的关键因素，是指标不可控的另一个起因。例如政策因素，新业务的发展没有失去监管的许可；文化因素，开辟海内业务没有思考文化差异，照搬国内教训，短少本地化人才，导致水土不服。
- 如何确保可控
依赖关系评估：如何进行依赖关系评估？须要充沛评估参加各方的职责、收益、奉献和替代性，依据以上因素确定己方在合作中是处于主导、均等, 还是配合位置。
- 配合位置：预估己方贡献度较低、可被代替或强依赖对方，则无需将此指标退出本团队 OKR 中。
- 均等位置：预估单方收益相当，责权对等，且己方不可代替。须要与对方达成共识，通过会议决定等正式路径将指标列入单方 OKR，并建设沟通机制及时同步停顿。
- 主导地位：预估己方收益最大，贡献度高，依据组织分工对指标有较大掌控力，可独立执行。此状况下可控性最强，是真正属于高优先级指标。
要害胜利因素法（Critical success factors，CSF）：用于剖析指标达成的要害影响因素。CSF 形容在现行零碎中，总存在着多个变量影响零碎指标的实现，其中若干个因素是要害的和次要的（即胜利变量）。通过关键因素梳理，咱们能够确定 OKR 指标达成是否绝对可控。
三、指标从何而来
通过 3C 准则，咱们理解到好的 OKR 应该具备哪些特色，但很多团队在实际之初，遇到的另一个艰难，就是不知如何开掘有价值的指标。这里将联合咱们多年的实战经验，为大家分享如何将寻找指标做到“手到擒来”。
3.1 自上而下，传递认知
什么是自上而下？咱们的实际是，指标依据组织架构逐层往下传递。公司策略传递到团队后，团队并不是简略的对上一级指标进行拆分，而是要了解策略，联合团队情况制订 OKR。而团队指标，同样须要成员进行撑持。
在这里咱们用了“传递”和“撑持”，而不是“合成”，是冀望下级能让每一个成员了解指标背地的 WHY，否则，简略的合成指标，这不是又回到 KPI 的老路？因而，自上而下，除了传递指标自身之外，还须要传递认知，传递其背地蕴含的信息。在此背景下，下一级敢于向上一级承诺指标，出现出自驱自组织的精力，这也是咱们对承诺型指标的一种解读。
举个例子：
假如行业处于低谷期，公司提出了“降本增效”大方针。
对于公司策略，研发团队应通过技术手段为业务提供更高效的经营形式，而不是把本身了解成降本对象，进行无意义内卷。
因而，在团队层面迅速锁定精细化经营方向，在业界始终存在试验分流不均的难题，A/B Test 平台研发团队依据技术调研制订了上面的 OKR：
O：攻克分流散布平均性难题
KR1：上线协变量均衡计划，商业用户散发指标的平均概率晋升 10 个百分点；
上述的 O 在“降本增效”提出前是大家都不上心的问题，最终通过策略指引取得超出预期外的惊喜。
逐层传递认知，了解指标，这种就是咱们提倡的自上而下模式。
如何做好自上而下的传递，除了惯例的会议等伎俩，咱们团队有个做法，能够给大家抛砖引玉。不少互联网公司都是上级写日报 / 周报向下级汇报工作，而咱们团队则恰恰相反，是下级给上级写周报。在日常工作中及时向员工传递策略和业务思考，让上级晓得下级在做什么，在想什么，防止了策略和思考传递不充沛，导致口头偏离的状况，也让上级可能更好地找准工作方向。
3.2 自下而上，激活后劲
自下而上，指的是指标可由组织中的各级团队或集体提出，强调的是自主设定指标。当员工开始被动从业务的视角来关注本人的工作，而不是“等靠要”的状态，就能很好地动员员工的主人翁意识，激活组织的每一个细胞，开释出团队更多的创新力。这也是为什么自下而上更容易制订出愿景型的指标。
举个例子：
在日常研发中，咱们的程序部署比拟费时，改一行代码也须要通过上传代码库、近程编译、代码部署、服务重启等环节，短则几十秒，长则十来分钟。在提倡自下而上的精力后，有小伙伴自发的预研热部署计划，尝试解决此问题，被动提出本人的 OKR：
O：反对本地、近程热部署的研发工具。
KR1：实现本地热部署 IDE 插件开发，并在团队内 100% 笼罩试用；
KR2：实现近程热部署 agent 的开发，并在 2 个以上我的项目通过验证；
在与下级对齐指标，失去了必定和反对后，小伙伴被激发了更大的“野心”，将 OKR 降级为：
O：开发一套能对外商业化，反对本地、近程热部署的研发工具。
KR1：实现本地热部署 IDE 插件开发，并在团队内 100% 笼罩试用；
KR2：实现近程热部署 agent 的开发，并在 2 个以上我的项目通过验证；
KR3：上架至 IDE 插件市场，每月下载用户量破千；
看着就激动人心，那还等什么，撸起袖子干吧。
OKR 不是管制员工的伎俩，而是一种分享愿景的办法。自下而上突破层级的限度，让一线员工充分发挥主观能动性，是对策略的最好的补充。把一些小的点子孵化成企业副业，又把副业干成主业的案例也不足为奇。颠覆性的翻新是可遇不可求的，但多一些小而美的冲破，聚沙成塔，最终是可能带来质的变动。
3.3 高低协力，单干共赢
“ 积力之所举，则无不胜也；众智之所为，则无不成也 ”。
自上而下的模式在工作中施展着主导作用，但在制订指标时，咱们要防止自上而下演变成一言堂的状况。有些企业高层，顶着各种光环，对下无所不知，打着改革的口号，策略制订不是排脑袋就是讲资格凭教训，这样的自上而下危害极大。
想要团队可能正确承接公司策略、组织指标，为企业发明出无形的价值；想要员工可能了解团队指标，具备独立的思考和创新能力，就必须放弃双向车道的畅通，最无效的盘活组织生机。
因而，在自上而下和自下而上的过程中，咱们要求管理者躬身入局，让员工畅所欲言，坐在一起独特探讨，制订出属于大家的 OKR。高低协力，保障的是信息的畅通、认知的对立和后劲的充沛开掘，就能防止产生被推广的 OKR。很多公司从上到下就没有了解 OKR 发展背地的 WHY，就开始僵硬地推广 OKR，这必然导致大家的冲突。
对于单干共赢这个词，大家应该曾经耳闻目染。互联网时代的企业都是谋求极致的工作效率，企业内的分工也越来越粗疏，一个人的单打独斗能量毕竟无限。而 OKR 的实质是突破单元局限，激励横向沟通，让大家为雷同的指标共同努力。单干不能始终是单方面的付出，须要遵循咱们在《OKR 步道之旅》中提出的“利益共享”准则。人与人之间，团队和团队之间皆是如此，成就彼此，将大家的力量拧成一股绳，这样能力领导团队勇攀一个又一个顶峰。
四、四步搞定 OKR 制订
制订准则、指标起源都有了，接下来就是如何发展制订工作。咱们通过明确团队方向、斟酌初稿、沟通对齐，和制订集体 OKR 四个步骤，实现整个制订阶段工作。如下图所示：
4.1 背景输出，明确团队方向
咱们以季度为周期推动 OKR，在新周期伊始，第一步就是先明确方向，用于指引团队及集体的 OKR 制订。上文中提到，咱们通过上下结合的形式，实现团队指标的搜寻定位，那么具体是怎么做的呢？
团队方向的确定，源于对信息的收集：
①自上而下，包含组织策略、业务指标、我的项目打算、上下游团队布局等，这类信息由团队管理者、各业务的外围骨干实现。
② 自下而上，是在外部宽泛地开掘素材，由 OKR 教练辅助调研。
信息收集后通过整顿，就要面向团队进行输出。在咱们团队，很少依赖静止式的宣贯，提倡将功夫用在素日，润物细无声。在 OKR 启动会外，咱们会通过多个渠道进行信息输出，上面说两个比拟有特色的形式。
① 例会：大家对例会的印象，个别都停留在乏味地过工作进度上。在咱们团队不这么做，工作进度有项目经理在运作，就没必要反复了，毕竟几十号人聚一起散会老本不低。咱们的例会，侧重于将管理者所把握的信息，及时颁布给团队全体成员，同时解答大家的纳闷，防止信息盲区导致的琢磨和猜想。
② OfficeHour：定期的一对一沟通渠道，采取的是预约制，提倡在宽松的气氛（地点能够选在咖啡屋等）下畅所欲言。对于员工和管理者，这都是一个获取信息的窗口，也是高低对齐指标的绝佳场合。
信息的通明公开，对 OKR 的胜利至关重要。咱们要做的是集思广益，一起想方法把蛋糕做大，而不是让信息成为少部分人的小灶，呈现一些非官方的“二把手”，利用信息差对团队带来挫伤。
当团队规模较大时，咱们倡议引入 OKR 教练来辅助 OKR 工作发展，OKR 教练个别由团队成员专任。在初期咱们也走过一段弯路，OKR 教练埋头于组织会议、整顿纪要等琐事，将本人视作助理，没有真正的走入团队的 OKR 工作。为此咱们迅速调整了策略，筛选具备较强非职权领导力的成员担当，并且提出要求：教练除相熟 OKR 的核心理念外，还必须可能帮忙团队思考指标，帮助解决实际困难。由此 OKR 教练、员工与管理者造成巩固的三角，更无效推动 OKR 工作进展。
4.2 充沛参加，斟酌 OKR 初稿
明确团队方向后，咱们进入到初稿斟酌阶段，团队成员独特打磨 O 和 KR。在这个阶段，咱们会号召尽可能多的成员参加其中，这样团队对指标的了解和承诺感才会更强。
看到“尽可能多的人参加”这句话，大家脑海里可能会浮现出”全员大会“的模式，晚期咱们团队的确也是这么做的。但随着团队规模扩张，我的项目数量的增长，咱们发现这种形式越来越低效。事实上除了管理者外，可能深度关注某个业务的，基本上只有该业务线的核心成员。强行驱使全员去“作陪”，反而会消磨成员对 OKR 的激情。于是咱们对探讨形式进行调整，采纳“专题小组”这样的形式，让 OKR 的制订工作更灵便、更高效。
“专题小组”听起来有点唬人，但其实不难理解，就是化整为零、外围聚焦，由对指标能起到关键作用的成员组成的冲锋小分队，人员包含业务负责人与核心成员、关联方等，其余感兴趣同学能够随时参加助攻，保障对外的凋谢通明。在此期间，管理者要放下身段，充沛参加到探讨中，评估 O 和 KR 是否合乎组织须要，OKR 教练作为黏合剂，协调各“专题小组”工作的推动，同时横向流传优良的实践经验，多方协力确保输入高质量的初稿。
看到这大家应该会有一些疑难，偌大的团队，是否须要全员参加？对此咱们的态度是不用求全，OKR 的作用之一是对立团队认知，激活团队后劲，咱们用 OKR 辨认出团队中的优良成员，让这部分人先跑起来，拉动中间层，继而影响到后进同学，达到“让先富带动后富”的成果。
KR 是否都须要准确的量化？咱们提倡 KR 可掂量，但不能把可掂量等同于抠字眼式的量化。不少管理者硬抠量化指标，目标是便于度量考核，这不仅回归到了 KPI 的老路上了，而且在可行性上就大打折扣。事实上咱们无奈精细化度量一个撑持型团队的某个人，在某周某月某季度，与业绩大盘的贡献度。因而与其花过多的工夫去纠结度量的精准水平，不如花更多的精力去做实事。
4.3 沟通对齐，敲定团队 OKR
如果一切顺利，此刻咱们能够把 OKR 拿进去分享了，这是一个沟通对齐的过程。在这一步，首先把各“专题小组”撰写的 OKR 进行整合，通过垂直对齐、程度对齐和外部再对齐等环节加工后输入终稿
- 垂直对齐
将团队外部斟酌的初稿，交由上一层组织确认。这一步是保障团队 OKR 被认可，取得更高层次的反对。如果下层认可了团队 OKR 内容，这对于程度对齐的推动也是十分有帮忙的。
- 程度对齐
通过关键因素剖析寻找有“依赖”和“合作”关系的团队，与他们充沛沟通后达成统一后，以官网的形式造成承诺，比方写入单方 OKR 中公开公布，升高后续推动过程中的危险。
- 外部再对齐
在通过纵向、横向的沟通，实现了必要的调整后，就剩下最初的外部再对齐。这一步咱们采纳的是事先沟通、会上答疑的形式，充沛进步团队的工作效率。OKR 教练将 OKR 内容在团队内进行公示，给成员留出肯定的工夫思考。随后基于反馈的倡议或疑难，管理者、OKR 教练与各专题小组商议是否进行调整。因而在会议前，咱们就根本打消一致，会议的重点将放在向团队同步指标的价值，答复为什么（WHY）是这些 OKR 上。
4.4 瓜熟蒂落，制订集体 OKR
在制订完团队 OKR 之后，就能够启动集体 OKR 制订工作了。集体 OKR 外围是承接团队指标，有了团队 OKR 的存在，集体 OKR 的制订变得绝对简略。同时咱们的团队文化，也激励集体与团队独特成长，通过肯定比例的集体成长型 OKR，去构思本人还想学习什么、扭转什么、挑战什么，服务更加久远的组织愿景。
是不是每个人都须要集体 OKR？原则上是如此。但咱们团队的文化是冀望在自驱的前提下，充分调动每个人的力量达成组织的指标，同时也思考到施行的轻量化，因而咱们对集体 OKR 的态度是非强制，做得好有奖，不去做也不会怎么样。
五、写在最初
并非把一群优良的人放在一起，就天然能造成一支高绩效的团队，在过往的实际中，OKR 已成为咱们凝聚团队的无效伎俩之一。对咱们来说，OKR 的意义不在于输入指标打算，更重要的是它能对立团队认知，挖掘出团队真正的能力。
当然，“道、法”亘古不变，而“术、器”变幻无穷，每家公司的企业文化、规章制度、组织构造各不相同，因而也没有放之四海而皆准的治理办法。如果大家在浏览过程中有纳闷之处，欢送在留言区交换探讨。
《OKR 之剑》系列文章：
- OKR 之剑（理念篇）01—— OKR 带给咱们的扭转
- OKR 之剑（理念篇）02—— OKR 布道之旅
- OKR 之剑·理念篇 03：OKR 理念认同
- OKR 之剑·理念篇 04：让 OKR 轻松上阵