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关于okr:OKR之剑理念篇03OKR理念认同

作者:vivo 互联网平台产品研发团队

本文是《OKR 之剑》系列之实践第 3 篇。本文就咱们对于 OKR 理念的了解和剖析,和市面上一些变味的 OKR 实操,和大家探讨一下 OKR 理念,并初步介绍一下咱们通过气氛来鼓吹 OKR 理念的次要思路。

一、前言

家喻户晓,OKR 引入中国多年,很多守业成长期的互联网公司都在纷纷施行 OKR,仿佛都认为施行了 OKR 之后就能和 Google 一样成为互联网巨头。然而,理论后果并不尽如人意(参考佐佳征询针对 OKR 的调查报告)。那么,为什么这么多的公司在实际 OKR 时,会感觉诸多不顺呢?

咱们认为根本原因就是在于大家对 OKR 的了解或执行呈现了偏差。在前文之中,咱们也具体地形容了什么样的企业适宜应用 OKR,然而,如果大家在思维上没有转变,理念上没有真正认同,OKR 执行就容易走偏,最终成果可能不尽如人意。

基于此,咱们在本文针对这种偏差做了一些案例剖析和了解;并且说明了咱们对于 OKR 的理念和预期;最初,咱们也针对性地介绍了 OKR 气氛营造的外围思路,帮忙大家在 OKR 上阵之前,思维上达成统一,理念上认同反对,最终在口头上“不遗余力”。

二、了解偏差

“万事开头难”,了解上的偏差对整个团队 OKR 的推动影响深远。多做正确的事件,并把事件做正确,咱们的企业能力走得更远。本节重点介绍一下 OKR 执行不顺的常见案例,并剖析了一些可能的起因,帮忙大家少走弯路。最初,咱们重点阐述了一下 KPI 式 OKR 的踩坑剖析。

(图 2 -1 起源 Freepik.com)

2.1 OKR 不顺的案例

 1)案例一,OKR 负责人治理能力个别,既没有令人信服的业绩,又没有让人心服的能力,更谈不上领导魅力。抛开 KPI,他们压根就管不住底下的员工。基于此,他们在任何波及治理的工作中,都只能附身 KPI,“大权在握,仰视众生”,只有带上 KPI“拿捏”住绩效,他们能力“无所畏惧,畏缩不前”,这样的负责人天然会把 OKR 执行带偏。

2)案例二,某团队安顿那种只会在办公室里作报告的人成为其 OKR 负责人。这些人可能就读了几天 OKR,对技术了解十分全面,更谈不上粗浅,毫无前瞻性,只会用一些看起来高大上的名词扯虎皮、作报告。基于其形式主义的风格,和本人通俗的了解开始施行其变味的 OKR,最终后果天然“惨淡开场”。除了被其宣扬了一波本人胜利实施 OKR 之外,大家都身心俱疲。殊不知,这样实施 OKR,只不过是另一种模式的“借 OKR 概念割韭菜”“蹭热度”罢了。

 3)案例三,OKR 负责人认为其所属业务确定性工作较多,或者其专门成立团队用于不确定性工作的摸索。在负责人心中,“业务组”是确定性的工作,不确定性的工作让“预研组”“翻新组”去负责就好。至此,基于其认知,业务组的 OKR 就会被 KPI 化,OKR 执行上造成了显著的偏差。

 4)案例四,OKR 负责人了解 OKR 的理念,然而在执行的时候,未做适合的解读和过渡,实施的时候习惯性的强压工作。上面的人未能很好的了解 OKR,只认为身上多了一个挑战型工作。不挑战不行,挑战失败会挨板子,苦不堪言,也只能默默忍耐。最初大家身心俱疲,有人认为“卷不过”跑路,有人“佛系面对”抉择躺平,最终 OKR 无疾而终。

5)案例五,OKR 负责人引入了一套 OKR 管理工具,让大家填,看 OKR 完成度打分打绩效。如此,OKR 跟绩效进行了强绑定,尽管披着 OKR 的外衣,然而实质还是 KPI。

2.2 OKR 不顺可能的起因

(图 2 -2 起源 Freepik.com)

2.2.1 KPI 治理深入人心,甩不开的 KPI 惯性包袱

KPI 的设计通常是自上而下,实质上是对策略的层层合成,其合成的逻辑底子是自上而下。尽管也有聚焦的作用,也会自下而上对齐一下,然而 KPI 中要求性质的内容占比远大于 OKR。

很多人推广 OKR 之前就是以 KPI 治理为主的格调,KPI 思维贯彻始终,所有以 KPI 谈话的理念贯通其思维,这种强 KPI 的惯性力会导致其 OKR 推广艰难丛丛。这种状况下,之前推广 KPI 越顺利,其惯性力也就越大,特地是其引以为傲的 KPI 治理比拟胜利之后,理念转变极其艰难,遇到那种与时俱进、乐于听取他人意见的负责人还好,否则,整个团队的 OKR 执行都容易走偏。

2.2.2 实操偏少,过于形式主义

 很多企业引入 OKR 概念的人,对业务接触偏少,其主导 OKR 变更的时候,对于工具性质的形式化内容更看重。条条框框无限度的加在参与者身上,并没有切身帮忙大家解决 OKR 推广过程中遇到的实在问题。为了吹牛本人的产出,七拼八凑一堆“虚头巴脑”的货色忽悠老板,后果天然是“口碑载道”。具体的形式主义的特色和躲避办法在下一篇文章中有具体的阐述。

2.2.3 引入 OKR 就够了,剩下的全交给团队自驱

兴许你有曾经齐全了解了 OKR 的理念,然而团队成员不肯定都达到同样的认知高度。短少必要的理念引领,大家对 OKR 理念的了解并没有齐全达成统一,特地是在 OKR 气氛小飞轮(下文会具体介绍)实现打造之前,自驱能量严重不足,天然难以率领整个团队 OKR 残缺运行起来。

另外,OKR 模式运行也须要解决团队遇到的各项问题,如果业务上大家尚且自顾不暇,OKR 的执行必然会事倍功半。

2.3 避开 KPI 式的 OKR

网上看到一则案例:

有人发问:员工不违心用 OKR 怎么办?下

面的答复是:如果“做不好 OKR 就解雇”,“BOSS 安顿的事要大力支持”这样的答复。

作为 OKR 负责人,有时候难以避免 被工作式的下压 ,承受压力后,再以工作 下压的形式来推广 OKR,第一步就把 OKR 做成了 KPI。

如果真的是这种下压的形式来推广 OKR,如案例所述,收场就做成了相对的老板导向。负责人收场就以 KPI 的形式来推广 OKR,本人都没有真正了解 OKR。也就是常说的“以 OKR 之名行 KPI 之实”,这种状况下,强制执行 OKR,只会越走越偏,官僚主义流行,OKR 最终只会变成 ” 骆驼身上的稻草 ”。

怎么过渡能力少踩坑?

有些团队刚从内部引入 OKR 的时候,执行往往会走偏,执行成 KPI。除了最开始的动员大会有一些介绍之外,很少有人去理解 OKR 的外围是什么,大家都是按格式化的模板填内容,照本宣科,以新增了一项 KPI 工作的心态去做这件事。

然而,如果我的项目工作比拟重,OKR 定什么是个难题。为了好好体现以进步绩效,大家制订 OKR 会尽力求多、求全。于是,在我的项目工作之外,大家身上都平添了不少累赘。

到了季度总结的时候,问题也随之而来。尽管 OKR 模板填的满满当当,然而干的事却跟 OKR 内容关系不大,局部非业务 OKR 进度长期处于停滞状态,典型的高开低走。大家只是简略的多了个工作,多了些会议而已,没有实质性的产出价值。

而咱们团队,区别于这种 KPI 式的 OKR 执行,有了微小的转变。

1)OKR 减负,每个人的 OKR 本人跟踪,不必本人凑数字,更不必帮别人凑数字,OKR 工作少了很多;

2)管理层也有 OKR,他们每次都会分享本人的 OKR 内容,分享本人的认知内容,毫无保留,帮忙大家个体晋升 OKR 治理理念和认知,起到很好的气氛引领作用;一般而言,管理层作为引入者才是第一批 OKR 教练。

3)管理层切实帮忙咱们解决问题,提供优渥的 OKR 土壤。

并且,随着 OKR 实施,团队气氛越来越热烈,逐渐安顿了经验丰富的 OKR 教练。OKR 教练们和管理层不停地学习和思考,从上到下贯彻 OKR 的核心理念,无效帮忙大家解决执行 OKR 遇到的各类问题,如:伙力平台解决人力问题、过程治理解决激励问题和导向问题。大家的 OKR 也越来越聚焦、越来越有挑战性。(备注:伙力平台和过程治理在后续文章中会详细描述)。

至此,从晚期的微翻新开始,咱们也衍生出了一大批极具价值且挑战性十足的 OKR,大家挑战的指标也越来越大、越来越难,须要的工夫周期也在逐渐变长。针对此景象,咱们 OKR 教练和管理层也追随节奏,把握均衡,聚焦指标,适度扫视,并给予足够的反对和认可。

三、理念疏导

本节,咱们探讨一下咱们对于 OKR 理念的剖析、了解和预期;并对 OKR 实施胜利做了一番特色阐述,带大家在 OKR 理念上达成统一。

3.1 咱们对 OKR 的五维剖析

有人说,OKR 只是个工具;也有人说,OKR 是一种新的管理法;还有人说,OKR 是一种思维(思维个别是蕴含理念的);此外,更有人间接表明,OKR 就是“关注过程的 KPI”。那么,咱们是怎么了解 OKR 的呢?

(图 3 -1)

咱们从五个维度剖析了一下,供大家参考。

道:通过 OKR 理念,集中力量办小事,合乎自然规律

OKR 的理念给予大家更大的自由度,除了自上而下的指标之外,能够退出更多自下而上甚至横向的指标,多向沟通对齐,并且经由团队成员拍砖,获得团队更宽泛的反对,号召更多成员参加,集中力量办小事,合乎多业务方向竞争获胜的根本条件。

 法:打造 OKR 气氛小飞轮,注入能量,打造自驱自组织型团队

OKR 执行的外围的策略是要以 OKR 理念为疏导,打造气氛小飞轮,继续注入凋谢、共享、自驱、自组织的气氛能量。让大家的理念各自为政,循环渐进,为公司的倒退建设挑战更多“不可能”、“不确定”。大家理念统一,都从“心”开始,用“心”冲破,放弃躺平,能力让团队更加弱小,能力真正开释团队的后劲。

术:OKR 教练、正向疏导、解决问题、容忍“不确定性”摸索

OKR 教练能够起到理念引领的作用,而正向疏导能力打出“金钱处分”之外的精力激励。通过解决问题,容忍肯定的“不确定”摸索,让团队无后顾之忧,大家能力真正施展主观能动性,摸索更多,挑战更多。

器:OKR 工具帮忙大家聚焦指标和挑战更高指标

作为一个指标治理与沟通的利器,其工具属性也是非常明显的。

势:VUCA 时代,远离物质匮乏,有些员工更谋求自我,有些更违心躺平;信息爆炸中如何继续做出正确的决策,须要团队的力量。

① 时代的转变引领治理理念的变更。新时代的治理,工作复杂度稳步飙升,计量计件的治理只是在开历史倒车,因为咱们不是流水线工人。

比方:网传的项目管理团队搞的计算程序员提交代码行数工具,以此来评估其工作饱和度,并且用此来掂量其绩效,的确有些不适合。当大家干的都是相似的技术工作,有人怠惰有人高效,如何让产出更高的人取得更多的挑战和机会,OKR 是很好的抉择。

② 新时代的员工成长过程信息爆炸,不好“被忽悠”,他们更加谋求尊重、自我实现,更违心接管挑战、播种成绩,OKR 这种多维互动更合乎他们的理念。

③信息爆炸的时代,不能与时俱进的跟进各方向的态势就难以在竞争中继续获胜。这种状况下,只依赖领导层的力量是远远不够的,只有把团队的力量整合在一起,能力让企业无惧任何挑战。

比方:有些企业是在实业风口靠产品质量起家的,其重点可能始终关注在品质上。并且,随着新时代的营销和品牌打造愈发重要,领导层也尝试冲破关注这类内容。然而,领导层的思维和精力都是无限的,很多新兴的方向更是难以摸索,比方电商、直播带货、海内、数字化等,企业总会比人慢半拍,天然难以在竞争中取得劣势。

OKR 是要求设定有挑战的指标,即便每天加班加点,所有指标最终实现的概率也只有不到 70%,个别以此证实指标设定的可挑战性。所以,这不是一个工具就能搞定的,工具只是通知大家,依照工具的办法和步骤去执行,OKR 有工具方面的属性,然而不应仅当它是个工具。更多的心愿大家能看到 OKR 理念中施展个体智慧、构建自驱团队、推动团队挑战自我、保持做正确的事件,激发集体后劲、团队后劲的底层思维。

在咱们实际过程中,会发现大量的参与者,随着 OKR 教练的逐渐引领,治理理念的日益灌输,团队气氛的渐染陶冶,以及切实感触到的激励反对,会逐步融入团队,成为气氛组的一员。这样的气氛对于踊跃参与者提供更多的自由发挥的机会,让他们成长更快,走的更远。兴许业务性质上存在是否容易产出后果的问题,然而只有踊跃致力,不轻言放弃,不容易产出的业务有可能做出更高的下限。

毕竟,在 OKR 的理念聚焦下,有了更大的自由度,行为上没了桎梏,思维上没有包袱,后果才会有限可能!

3.2 咱们的理念

OKR 之于管理者,是一种治理理念,也是一种宣导治理理念的工具;之于参与者,是一种聚焦指标,被动思考的协同形式;之于团队,是一种凋谢气氛、自驱成长的催化剂。

如果你心愿你的团队达成更多的的翻新指标,那么作为管理者,就要搭建好“激励翻新”这个聚焦指标的舞台

作为舞台的搭建者,能够思考外围,观众,表演者三类角色进行别离解决。一方面,管理者要吸引更多的观众参加进来,让表演气氛更浓;另一方面,管理者对表演者给予更大的自由度,提供崇尚自由度的 OKR 理念,激励更多观众成为表演者,甚至让表演者继续发明出更好的作品。最初,通过不停地正向疏导,节目就会越来越丰富多彩,气氛就带动起来了。

同样的,在 OKR 理念中,作为管理层,也能够在这个搭台子的过程中继续灌输本人的治理理念,想要提倡的理念。比方:你想要激励翻新的理念,那么 OKR 阶段完结时能够针对翻新类产出给予更多激励和反对,其它操作(如:不必要的考试内卷)留神多加扫视;那么,参与者就能够通过对提倡指标进行聚焦和发散,被动思考突破点,实现集体和团队冲破。这样,想要表演的人都有机会表演出现价值,不想要表演的人也能做好观众,学人之长,为后续逐渐转化成表演者做好筹备;而整个团队就在这种凋谢的气氛下,自驱成长,由点化面,带动团队的每个成员高速成长。

3.3 咱们的预期

作为管理者要对 OKR 解决的问题要有一个正当预期,OKR 不是万能的,不能冀望它解决无关指标、绩效、产出等所有问题。

那么,咱们推广 OKR 有什么用呢?

3.3.1 聚焦指标与重点

OKR 的全称是指标与要害后果,如果把 OKR 当做一个工具来用,其最通俗的作用就是帮忙员工聚焦指标。

3.3.2 治理理念传播迅速,让治理更扁平

在咱们的理念中,于管理者而言,OKR 自身是一种治理理念。通过这种理念,能够一统自上而下和自下而上的指标,让管理效率大大晋升。治理始终以来都是是各个公司永恒的话题。如何治理能力让决策层的理念最疾速地传达到各层?如何能力防止任用“帕金森定律”?

履行 OKR 理念之后,咱们的治理就显得更扁平了。一方面,下层治理通过 OKR 提倡能够更快地贯彻大团队的各项理念,作战对立更协调,更高效,上下同欲;另一方面,中下层治理能够抽出更多精力,聚焦于更重要的事件,不必破费大量工夫琢磨、本义、散会传播下层思维了。具体为什么更扁平在实战篇中有具体阐述。

3.3.3 加强未知摸索能力

OKR 对 Google 和字节跳动最重要的作用就是翻新方面的引领,这恰好阐明了其在摸索未知能力方向的神奇魔力。从逻辑上来讲,OKR 理念贯彻之后,大家的自由度失去了肯定范畴的扩充,不再是凉飕飕的指标,并且做出问题会失去成就,自然而然大家的主观能动性就失去了极大的晋升。如此环境,对未知的摸索就会失去增强。

3.3.4 团队效率更高,缩小内卷

 一方面,基于通明、公开的环境,同步其他人确定的方向和指标,相互之间反复概率会大大降低。而闭门造车必然会导致许多的反复建设,从而产生不必要的内耗。

 另一方面,家喻户晓,防止内卷的惟一办法就是外拓。如果大家都只盯着队伍盘子里的“三瓜两枣”,没有对公司或者大团队做出任何无效的产出,只会做向上汇报,并且相互竞争比谁的 PPT 做的好,谁更会讲故事,整个团队就会陷入无休止的内卷当中。明天你把 BUG 数降到零,今天他又做了一个烂尾工具强制生产团队的精力,先天又有几十人做了个平台,但年化收益仅仅只有十几万。公开的环境和导向,大家能够纵情拍砖,能够大幅度缩小这些糟糕我的项目诞生的可能性,缩小不必要的内卷。

3.3.5 晋升员工敬业度和业余度

OKR 更加容纳,参与者在抉择指标上存在更大的自主权,最终目标很可能是自上而下和自下而上的交融。如此,参加个体就有机会做真正对工作有意义的事件,或者发动更具深度的未知摸索,继续参加此类事项的打磨,能够让参与者的敬业度和专业性失去显著的晋升。

3.4 怎么才算胜利推广 OKR

OKR 的外围是一种理念,让大家独特参加。能够是自下而上,也能够是自上而下。特地是作为研发团队,能起到信息公示、气氛营造、指标共识、愿景指引、聚焦重点、个体决策,就曾经胜利了。

针对不同角色,咱们定义了“三步辨认法”,帮忙大家对照 OKR 推广状况:

3.4.1 上下左右同欲,信息传递速度快、失真少;

这其实是一种十分扁平化的治理思路,能够大幅度缩小治理资源的节约。管理层想要传导的理念,基本不须要管理层过去给大家动员演讲 或者 逐层传递,通过 OKR,或者治理事例公示的日常行为形式,即可疾速触达团队每一位成员,上下同欲,信息传导更快,聚焦重点效率更高。

3.4.2 全员九成参加,主观能动,四面开花;

其实咱们很早就曾经达到了全员参加的状态,之所以定个九成参加,次要是给各个业务留点余地,毕竟每个团队性质可能存在差别。主观能动性则阐明全员都在自驱自组织地尝试做一些冲破,纷纷退出“表演者”的团队,“节目”多了,就会呈现四面开花的状况。

3.4.3 团队自驱自组织,自驱认领,自驱进化。

没有退出咱们团队,其实很难了解,咱们团队为何各项都如此的优良?零碎稳定性、线上品质、迭代效率、专利、分享、技术投稿、评审、技术创新、团建流动等等,每次都是遥遥领先。

直到退出咱们团队之后,才切切实实地感触到团队管理层能量的弱小。管理层基本没有做过任何动员会,大家都自驱自组织地找“奉献点”,各自从本人的角度开掘“亮点”,好像一个大染缸,进来的人一个个都被染成了“自驱型”的课代表。有小伙伴也在退出之后,联合业务理论深刻思考,随后在降本方向获得重大突破,为公司网络费用升高获得了显著效果。

俗话说的好,“花若盛开,蝴蝶自来”,只有造就好肥沃的 OKR 土壤,能力让百花盛开,而这肥沃的 OKR 土壤能够通过 OKR 理念搭配进去。

四、气氛营造

流传理念的最佳渠道就是气氛。当初,大家了解了 OKR 理念,要想真正把这一脉理念流传好,就必须着手营造好的 OKR 气氛。本节,咱们次要介绍了下咱们心中的 OKR 气氛和营造方法论,并针对变味的 OKR 做了一番探讨。更多具体的 OKR 气氛实操案例请看后续篇章:《OKR 致胜法宝:气氛 & 业绩双轮驱动》。

4.1 什么是好的 OKR 气氛

咱们认为最好的气氛就是大家全员参加,植入趣味,投入激情,退出灵感,成于习惯,终于成就,把每个人枯燥无味的工作变得充斥“意义”。

大家都在什么气氛下做事效率更高?归因一下,咱们感觉有几个方面是要着重思考的:

1)植入趣味

家喻户晓,趣味是一个人最好的入门老师,没趣味的事件,至多后期做起来没那么幸福。然而如果你做的事件有肯定的自由度,能够往本人感兴趣的方向偏移一些,必定比规定的死工作、固化方向让你执行效率更高。而且有趣味的事件,激情度也会更高,投入的工夫精力也会让这件事更容易达成。

2)投入激情

 始终做本人感兴趣的事件非常美妙,然而大家毕竟还是处于工作状态,这么美妙的事件可能不多见。然而,绝对趣味却是比拟容易达成的。比方,不喜爱写 PPT,绝对更喜爱写代码,那就能够抉择写代码相干的 OKR。有了趣味,对于本人钻研的我的项目,是否可能投入足够的激情,决定了这件事的成功率下限。

3)退出灵感       

如果是本人想要做的事件,通过本人灵感发散进去的,本人必须第一个压服本人。因为是本人对本人的强压服,对应事项的执行力和驱动力必定远远大于他人的安顿。

4)成于习惯       

习惯其实跟气氛相关性很大,当整个团队气氛因子里都有某种思维时,这种思维就成为了大家的习惯。一方面,习惯和气氛会影响团队更多成员,另一方面,更多成员影响团队的习惯和气氛。如此循环,自然而然,在工作甚至日常生活中,大家都会习惯性的思考,习惯性的发现,习惯性的优良。当然,有些坏习惯,比方推崇全员躺平的,须要思考增强扫视,尽早剔除。

5)终于成就       

成就感是继续胜利的永动机,是大家最好的激励老师。兴许 OKR 后期是激励式的,然而只有激励式没有真成就这种状态就不可能长久。只有气氛成长,大家都了解了 OKR 的意义,能力让大家真正去开掘成就自我、成就团队的高阶奥义。只有继续提高,能力继续的产生自我冲破,团队冲破,最终通过继续一直的成就和光荣造就团队的一项又一项胜利。

小结:良好的 OKR 环境,帮忙大家在干燥的工作之余,找到适宜冲破自我的事件来做,岂不美哉!

4.2 OKR 气氛与传统 KPI 气氛的差别

绝对于传统 KPI& 薪酬导向的企业治理气氛,OKR 气氛对“团队自由度”要求更高,然而这个自由度也并不是意味着大家能够随心所欲。只是在大方向提供更为公开、通明的交换环境,给予大家肯定自由度的思维扩散,让大家能施展更多的主观能动性,自驱、自组织。而 KPI 式的气氛更实用于强后果导向的业务。

如果在须要翻新和开辟的企业中持续采纳 KPI 式的治理形式,图 4 -1 可能就是 KPI 气氛和 OKR 气氛的员工心理差别:

(图 4 -1)

例如:对于产研团队来说,如果大家都是 KPI 式的心理,可能明知设计存在问题,然而不肯定会去点破,不想付出额定的精力去解决这类与本人绩效无关的问题。这类问题一旦集中暴发,对产品兴许是致命的。而 OKR 气氛下,大家都心愿取得更多的反对力量,遇到问题时,更违心去挑战和帮助解决。如此,当他们主导新方向冲破时,振臂一呼,更容易取得更多的拥护者,集中力量办小事,更容易胜利,成就别人从而成就本人。

4.3 如何营造 OKR 工作气氛

很多时候,OKR 在组织中推广难,特地是后期刚开始的时候,究其原因,在于短少了 OKR 践行的文化和气氛。刚推广 OKR 的时候,大家通过对指标的聚焦、对齐,达成共识,对指标的价值开掘比拟大的时候,雄心勃勃,信念暴涨。然而在真正执行过程中,大家发现 OKR 对集体而言是反兽性的。所以践行 OKR 的时候,人们经常想要实现远大的指标,又难以继续走出本人的舒服区,继续付出。最初,这些 OKR 往往完成度偏低,大家的积极性受挫,OKR 推广愈发举步维艰。

所以,咱们从营造气氛登程,解决这种 OKR 推广问题。这里假如 OKR 执行过程是一个小飞轮,后期要让他运行起来,须要疏导气氛,前期他转动起来之后,更要保护好气氛,为之提供源源不断的能源,OKR 能力越走越远。

以 OKR 这个专制凋谢的形式,营造气氛,咱们从四个维度动手:

4.3.1 OKR 教练制度 - 种子引领

当你经营社区的时候,为了能带动社区的沉闷气氛,你须要造就一些意见首领,带动大家踊跃的探讨,OKR 同样如此。

咱们把这部分人称之为“OKR 教练”,也能够是“OKR 专家”,他们是 OKR 牵引口头的要害角色,OKR 的理念须要他们继续疏导,OKR 进度追踪落地次要靠他们。让他们更好地了解原汁原味的 OKR 的思维,大家的执行才不会走偏。并且,他们也须要事必躬亲、继续学习、沉闷氛围、纠偏扶正,最终疏导大家对 OKR 的认知走向正规。

因而,管理者肯定要选好 OKR 教练。选对教练,OKR 了解正确,理念相通,推广 OKR 就曾经胜利了一半。

当然,不同的团队选定 OKR 教练的形式存在差别:

1)有的团队是 轮流式 的,这个季度是你们三人一组,下个季度是他们三人一组;

2)有的团队是 被迫报名 的,想当 OKR 教练的,被迫报名,通过管理层审核,就能够成为 OKR 教练;

3)有的团队是 管理层指定 的,对一些活跃分子,做事形式合乎 OKR 文化的,自驱自组织能力自身就偏强的人,优先指定其为 OKR 教练。

至此,咱们 OKR 教练的选取策略是:优先被迫、管理层指定补位、团队整体统一后采纳轮流式

第一阶段其实是最艰巨的,大家对 OKR 也在摸索中,被迫成为 OKR 教练的人数可能偏少,能够指定补位;当进入第二阶段之后,大家对 OKR 曾经有较为对立的认知了,被迫报名的人数个别有些充裕了,这时候就须要管理层筛选一下教练了;而进入第三阶段之后,大家对 OKR 曾经有肯定高度的认知了,团队自驱自组织曾经成为习惯,轮流式也未尝不可。

4.3.2 OKR 指标导向 - 循序渐进

很多时候大家一看能够搞事,上来就挑战难度最大的,对其中的艰难和波折谬误的预估,最初平时固化的迭代工作也不少(721 的分配机制),能挤出的工夫就更少。OKR 做着做着就做成了空气,工夫成了最大的阻力。

举个例子:

最开始立 OKR 的时候想把日志告警做的更好,所以立 OKR 想要做一个日志告警平台,把各个我的项目做日志做归集,一起汇总告警,输入问题数排名,引起组内各个模块对线上问题的关注。

然而这个平台须要的开发人力不少,而且买通日志平台等须要他人的排期,对各个我的项目的理解和问题收集也须要不少工夫,不确定性十分强。抛开业务工作,剩余时间,有余于实现这些工作,加上平时对于 OKR 执行的惰性和迁延,最初进度可想而知。

于是,第二个季度,咱们只是把本人我的项目的日志做个归集,由近及远,由小到大,推广到更多业务,OKR 执行起来,挑战小一些,可能得着,更容易取得继续的激励 和继续的能源,后果致力付出一些代价,咱们顺利完成了此项 OKR 的落地。

制订 OKR 是心愿挑战更高指标,然而也要抉择本人致力致力就可能得着的事件。正所谓“贪多嚼不烂”,制订的指标太大,工夫精力预估有余,可行性不高,最初往往不了了之。这种事件如果继续进行,会重大打击大家对 OKR 实施的信念。

 咱们 OKR 教练会帮忙学员举例分析指标的可行性,对于一些中长期指标或者挑战型指标,倡议“分而治之”,帮忙学员做好剖析和过渡,循序渐进,保障其对 OKR 的长期信念。

4.3.3 OKR 过程跟踪 - 及时激励

生存中有哪些场景人们的效率最高?

援用常见的例子,打麻将必定算一个,一轮又一轮大家乐此不疲,是什么反对他们通宵达旦呢?

因为及时的激励,每次一轮打完,就能晓得有没有赢钱,你会十分期待这种赢钱的感觉,而工作中咱们也心愿如此。当你去激励一个人的时候,他能兴奋半天,这半天的工作效率就能进步至多 50%,特地是在攻坚的时候,如果一周激励十次,可能大部分难题都能给你拿下。

咱们次要的 OKR 激励形式有哪些?

①零食畅吃,讨论会造成一种宽松、欢快的交换形式;

②正向反馈,通过正向发问,认可大家的阶段性成绩并激励持续致力,及时激励;

③解决困难,探讨和发散问题难点,通过团队的群体力量和管理层的无力撑持解决阻塞性问题;

④参加激励,对乐于分享的同学给予 OKR 继续奋斗处分(不分享也没关系)。

4.3.4 OKR 后果复盘 - 正向牵引

在复盘 OKR 的时候,为了反对大家发散思维,咱们提倡激励多一些,遇到批评和继续负反馈的时候,OKR 教练们要把控好节奏,及时叫停。防止复盘调演变成批斗会,升高了大家继续投入的激情。除此之外,咱们 OKR 教练团队也踊跃制订一些有意思的激励措施,疏导大家更致力参加进来。这些处分的评审,都是在公开通明的评审准则下评定进去的。

复盘会,咱们会评审以下奖项进行团队 侧面激励

①OKR 之星 – 后果优良

②OKR 踊跃贡献奖 – 过程致力

③OKR 踊跃分享奖 – 气氛踊跃

④月度提名激励名额 – 重大突破间接激励

当然,这些处分奖金其实很少,每个 OKR 团队大略一个 OKR 团队处分 100 至 200 元,次要并不是物质上的处分,更多的是一种精力层面的激励。复盘反馈后果能够继续补充到飞轮中,造成一种积极向上的气氛引领。作为被激励者,不仅能感触到团队对本人的思考和实际的认可,更能失去整个大团队的反对,吸引更多优良的资源退出本人的 OKR 建设中,把这件事做的更大,施展出无可比拟的团队力量。

4.4 气氛探讨点 - 变味的 OKR

很多人一看到凋谢、通明的交换环境,就想到开放式的探讨,或者工作坊式的共创。

市场上有一些征询公司或培训机构,负责人 没有真正的大团队治理教训 ,没有真正实际过一个残缺的 OKR 周期,没有真正了解过 OKR 精华,却提出许多 花式嫁接的 OKR 实践 。凑一本书,两个人搭档弄个小作坊,靠着一些 看似很有实操性 的模式化的办法和工具,从操盘着千亿量级生意的公司那,收取高额的培训费帮做治理培训,忽悠没有教训的老板,其实就是“新瓶装旧酒”、“穿新鞋走老路”。

他们把公司的中高层管理者聚在一起,天马行空发散探讨三天三夜,最初在所有人都身心俱疲时,睡眼惺忪地拍拍屁股,欢快地决定一些,看起来似是而非的共创后果。

这样的 OKR 执行形式真的能打造 OKR 气氛?着实有些危险。

(图 4 -2)

如图 4 -2,次要体现在以下几点:

1)发散不聚焦       

主管缺位,只有自下而上,没有自上而下。这样的 OKR 就是一些散兵游勇在作战,管理者想要什么是不分明的。管理者思维上懈怠,天然难以成事。不论 OKR 还是 KPI 都是以聚焦为外围的,天马行空的发散,也只有那些忽悠老板的人才能提出这种“不切实际”、“似是而非”的“所谓实操”。

2)官僚主义驱动,大家被动参加       

大家被汇集在一起,非自驱行为,大家更多的是 KPI 式地附和,最终的后果能有多尊重事实?最典型的心里话:老板仿佛挺喜爱这个 idea,那就都投这个吧,曾经三天三夜了,早点完结吧。

3)过于抠细节       

一方面,OKR 绝对于 KPI 的挑战性质更强,过于抠细节只会让人望而生畏;另一方面,既然是管理者的 OKR,策略高度是要高于底层员工的。如果发散的每个 idea 的底层实现都斟酌一遍,那还有谁能挑战那些传说中的不可能呢?切掉了对未知全方位的摸索,OKR 就被切掉了翅膀,不变味才怪。

当然,咱们对于原汁原味的 OKR,如 姚琼老师、明道团队、黄勇等 OKR 巨匠的理念,是十分认同和推崇的

在这一块有何高见,真挚欢迎您在评论区与咱们互动

五、总结

在一个组织中,如果治理只认 KPI,会失去很多机会。特地是在 VUCA 时代的职场里,一方面,95 后和 00 后已成为主力军,远离物质匮乏,他们更加谋求尊重、自我实现和自我超过,OKR 这种上下左右地多维互动才更合乎他们的理念;另一方面,信息时代,信息爆炸,正确决策的能力决定了企业的竞争力,这里仅靠大量管理层是远远不够的。因而,越来越多的互联网企业,甚至通过数字化转型的传统企业,都纷纷引入 OKR 改变现状。

然而,“带着 KPI 去执行 OKR”,“以 OKR 之名行 KPI 之实”,“把 OKR 当做新的 KPI 工具”都不是原汁原味的 OKR 理念。这样的偏离 OKR 原始理念的执行形式,不仅不会对团队的气氛营造有任何好处,反而会给团队减少新的累赘,让大家在“OKR 式 KPI 的大道”上越走越远,最终只会悻悻而归。

要晓得,很多企业在竞争中得胜的根本原因或者并不是他们不足翻新,而是他们对外部变动的关注缺失。如:柯达对于胶卷的执念、诺基亚对于性能机和品质的执着,他们的专利数量就证实了他们从未放弃过摸索。而且,柯达早在 1976 年就创造了数字相机技术,在 1991 年就有了 130 万像素的数码相机,为何最初却被数码相机技术所淘汰?我想,如果他们也推广了 OKR,激发了组织内所有成员的力量,敏锐的挖掘到了数码相机的倒退时机,咱们明天看到的将会是不一样的柯达吧!

通过本文,想必大家对于咱们的 OKR 理念和气氛营造思路都有大抵的理解。简而言之,营造气氛是流传理念的最佳渠道,毕竟“搭好台子,能力唱好戏”;独特的理念是团队自驱自组织的指南针,毕竟,在这个信息泛滥的时代,只有施展出团队每个人的力量,集中力量办小事,能力守正出奇,继续为团队发明惊喜。

下一章,咱们将会剖析一下 OKR 执行之前的工具抉择和落地模式,带大家用最小的累赘引入 OKR,轻松上阵!

《OKR 之剑》系列文章:

  • OKR 之剑(理念篇)01—— OKR 带给咱们的扭转
  • OKR 之剑(理念篇)02—— OKR 布道之旅
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