作者：vivo 互联网平台产品研发团队
一、前言
OKR 即指标与要害成绩法，起源于英特尔，在谷歌发扬光大。近几年在国内比拟火，很多企业都相继引入了 OKR 的治理形式，小到 2 - 3 人的小微初创公司，大到十几万名员工的大型企业，都因而而受害。vivo 互联网团队通过三年的踊跃实际，证实这一指标管理工具对于业务和人员倒退有十分弱小的推动作用。
“泛滥企业争相追捧的 OKR，到底是何方神圣？我能够用么？”
从各个渠道理解到 OKR 对企业有正向作用的你，肯定也有这样的疑难。那么此大节，咱们先简略解答下这个问题，同时也阐述下本系列文章的核心理念，让你充满信心的深刻学习 OKR 以及本系列文章的实践经验。
艰深来讲，OKR 就是一套迷信的指标管理工具和办法，它的特点在于器重员工外在动机，激发员工外在潜能，晋升员工工作激情。与其余指标治理办法不同的是，OKR 弱化了指标治理和绩效考核的关系，通过激励员工被动制订更有挑战性的指标，激励指标的凋谢通明，团队精诚合作对齐统一，最终达成大团队的指标。
本系列文章是基于咱们团队中的具体 OKR 实际，讲述咱们如何了解和使用 OKR，以及在 OKR 使用过程中如何践行“团队治理”这一学识，并且在文章中分享咱们的团队治理的心得和理念。咱们认为 OKR 与治理的有机联合，归根结底还是对治理的了解要统一，正如德鲁克之言：“企业须要的治理准则，就是让集体充分发挥专长，凝聚独特的愿景和统一的致力方向，建设团队单干，和谐集体指标和独特福祉”，这其中又蕴含了两个要点：
1. 指标统一，是战略目标达成的要害
在信息不通明的状况下，员工和企业打算和策略没有对齐，团队之间布局和方向没有对齐，相互之间指标不统一，怎么可能合作顺畅？特地是当员工只专一集体成就，团队只在乎部分胜利，而非企业整体指标，这对于企业倒退来说是十分致命的。
2. 治理之责，在于充分发挥员工能力
经营企业其实就是经营人，团队治理也是一样。人尽其才，才尽其用，是企业治理的指标之一。OKR 让员工本人制订挑战性工作，并在指标达成的推动过程中冲破自我局限，播种成长和成就感。在指标制订阶段，员工能够切实的感触到是在掌控工作，而不是被摆布。在指标执行过程中，员工能够取得实实在在的能力晋升、成就感和相应的影响力，进而有更强的能源去挑战下一阶段的指标，以此进入良性循环。最终 OKR 高效激发了员工潜能，并逐渐开释整个团队的后劲。
在本系列文章中，咱们采纳场景化形式进行讲述，让你可能在碎片化的工夫里理解咱们的执行细节，并从中有所播种，解除 OKR 实际和团队治理上的困惑。
二、咱们为何引入 OKR？
通过后面介绍，置信你对 OKR 曾经有了一个初步的印象。本大节次要介绍咱们是怎么的一个团队，并让大家更加分明咱们是在什么样的背景下开始接触并践行 OKR 的。
咱们团队于 2015 年成立，最后只有几个人，次要负责业务方向是垂直电商。最开始的电商研发小队，接到这个工夫紧工作重的从 0 到 1 的建设工作，也是鸭梨山大。好在团队梯队比拟健全，有深耕互联网多年的老司机，有老成持重的应届大学生，在互帮互学的气氛引领下，逢山开路遇水架桥，逐步在一片混沌的状况下开拓了新气象。最终咱们把国内电商这块硬骨头啃了下来，播种了业务团队的信赖和兄弟团队的称誉。
在这种团队风貌的影响下，越来越多的业务交接过去，小队也逐步变成了小组，变成了大组，直至成长为现在的平台产品研发核心，负责整个 vivo 互联网平台类方向的研发工作。在这风云变幻的 8 年里，咱们见证了互联网的飞速发展，也经验了组织架构调整，业务调整，团队合并，咱们扭转了很多，但始终保持着那份初心。
一路走来咱们播种了十分多的荣誉，同时也遇到了相当多的艰难，特地是在团队规模继续扩充的状况下，咱们的团队治理面临着微小的挑战：
1. 团队指标对不齐，我的项目合作总艰难
这是在过后十分常见的问题，多产生在上下游有依赖的我的项目中。比方某一个我的项目，同时有多个团队在撑持，而这些团队都有各自的产品布局和指标。这就导致在我的项目版本中，经常出现 A 团队感觉有个需要十分重要紧急，须要 B 团队配合，却发现 B 团队因为要执行本人的打算而呈现资源抵触。
2. 角色视角有偏差，Roadmap 拍脑袋
即便在同一个我的项目团队，也会存在因为角色的不同而在一些事件上出现分歧，一个产品从研发的视角来看要让其稳固高性能的运行，此时他就会想着做对外接口的性能优化；从产品经理的视角来看就想让产品具备更齐备的性能，不停的减少新性能。
因为资源的无限，是先进行接口性能优化还是开发产品新性能呢？两拨人争执不下，每个人都说本人的优先级高，这个时候咱们怎么做决策呢？
3. 版本人力空转，资源协调不及时
咱们的团队负责的我的项目很多，大的我的项目十几人参加，小的我的项目一个人负责几个，呈现“旱的旱死，涝的涝死”的状况再失常不过了，有些我的项目这段时间特地的忙，版本的排期都是依据最终交付工夫进行倒排，而此时此刻另外一些我的项目却只有零星的小需要，镇定自若。
4. 学习进取成空谈，实现工作是惟一
为了打造一支学习型的团队，公司专门建设了一个线上学习平台，下面有各种类别的学习视频，并且规定每个员工每年必须参加学习多长时间，即便这样成果也不甚现实，每年到年底的时候很多人都须要进行冲刺，毕竟学习是苦楚的，让大家高兴的学习貌似变成了一件不可能的事件。
5. 绩效考核遭质疑，什么样才算是优良？
一个高绩效员工所产出的翻新成果数倍于一个能力中等的人，同时优秀人才发明的杰出成绩还能感化激励更多的杰出人才，可见优良的人是如许的重要。
那么如何辨认优良的人才呢？以前咱们用环评 + 自评 +KPI 三套组合拳的形式来评定优良，导致员工比拟质疑这个后果的公平性，因为环评 + 自评自身十分主观，并且 KPI 又不够通明，管理者总是须要直面这样的挑战：为什么这个人体现平平，绩效比我好？
下面列举了咱们团队之前趟过的一些坑，其实说到底还是怎么治理团队的问题，包含如何调动员工积极性，如何施展每个人的主观能动性，这也是咱们始终在思考的方向。在 16 年，咱们就曾经逐步意识到，原有的类 KPI 的绩效考核办法对于研发岗位变得不实用了。随后咱们去寻找新的治理方法，调研了支流的治理形式，发现它们都与 vivo 互联网的文化和团队理论状况无奈完满符合。
向外求无果的状况下，咱们开始摸索新的治理理念来打造高绩效团队，同时踊跃寻找更加优良的管理工具，冀望可能将积淀下来的教训更好地落地和推广。19 年的夏天，部门开始学习、引入 OKR 管理工具。在学习 OKR 了相干实践书籍后，咱们惊奇的发现原来始终苦苦找寻的，能解决咱们痛点的工具，就这样呈现了咱们的背后，直叹相见恨晚。
三、OKR 带给咱们的扭转
咱们团队的愿景：继续成长为行业一流的技术团队，并打造出了一支自组织、高绩效的标杆团队。目前由三大互联网服务端研发团队组成，人员规模在两百人左右，业务整体能够划分三个方向（三驾马车）：平台产品，营销产品，翻新产品。三大业务方向相辅相成，都有着各自的责任和使命。
平台产品 次要包含业务平台与效率中台两大模块，欠缺积淀，稳固撑持业务倒退的我的项目。
营销产品 次要包含线上营销与线下营销两个模块，次要是能力组合复用，助力营销改革。
翻新产品 次要包含治理翻新与技术创新两个模块，翻新产品次要是源于业务，挖掘新的可能。
无论团队人员规模还是业务复杂度，都不难看出，对于团队成员以及业务的治理面临着不小的挑战。从 19 年正式引入 OKR 起，为了应答一直变动的业务，以及一直调整的组织构造，在团队和业务倒退中，咱们一直实际和优化合乎咱们团队特色的治理形式，集百家之长，成一家之言，逐步积淀出一套逻辑清晰的治理理念。
引入 OKR 三年多来，让咱们始终保持的“面向未来的组织”的治理理念遍地开花，给咱们团队带来了方方面面的扭转。团队的凝聚力、气氛以及生产力失去了极大晋升，以下是咱们认为比拟重要的扭转。
3.1 专一团队最重要指标
人生之要事在于确立平凡的指标与实现这指标的信心。——歌德
首先，咱们须要制订出好的指标，须要足够“平凡”，同时又要让所有人都可能有参与感。在引入 OKR 后，咱们的指标是通过自上而下 + 自下而上双向产生。在公司确定年度布局和战略目标后，咱们会依据本身业务和团队的特点，制订具备挑战性的指标以撑持策略的落地；接着团队成员被动去思考，制订出掂量实现此指标的要害后果，以此解决指标的制订与指标的执行割裂的问题，让团队成员都有参与感，自主感。
其次咱们会为每条要害后果指定负责人，通常是由提出人负责，当然也能够协商由其他人负责。在负责人 owner 制度下，能够更好的施展主观能动性，从心理学角度激发实现承诺的欲望。
最初应用在线的 OKR 管理工具来保障指标的透明性和公开性，通过每周 OKR tips 来揭示员工继续专一于本人的 OKR 指标，通过两周一次的 OKR 庆功会来继续激励和反馈艰难。多措并举之下，团队成员从头至尾都专一于最重要的指标。
3.2 聚焦价值挑战不可能
有的人可能会讲定指标那还不简略，然而咱们认为，指标不能太多，须要集中劣势兵力解决外围问题，让组织放弃专一。资源是无限的，为了保障组织的专一，指标的制订必须要聚焦价值。这样事件就变得简略多了，当咱们进行两个人指标 PK 的时候，就比拟张三的指标与李四的指标的价值，每个人对本人提出的指标进行价值论证，同时论证的过程也逼迫着咱们深刻思考，思考咱们的指标对用户的价值，对产品的价值，对组织的价值，而后大家一起评估，最终确定咱们这个季度的指标。
这个时候有人就会反驳说，难道没有引入 OKR，你们就不思考价值？指标的制订必定会思考，参考上一节，没有引入 OKR 的时候，指标是多数人在制订，大部分是本人压服本人，而引入 OKR 之后，指标是大家一起制订的，那么这个时候就须要每个人都要对指标进行思考。如果你想要本人的指标怀才不遇，那你就要把你的指标的商业价值说的十分分明，比方为产品进步百分之多少的日活，带来多少支出，节俭多少开销。
指标制订聚焦于价值，也逐渐扭转了咱们绩效评估的形式。以往咱们绩效评估，看的是员工在一个绩效周期业务版本、下属工作的产出，员工被动接受任务；随着咱们对指标价值的谋求，绩效评估也变得更为简略，考查员工在绩效周期内带来的价值即可，员工被动开掘工作，解决团队最外围的问题。
3.3 团队高效合作
季度初设定了有挑战的指标，那么如何在季度末保障指标的要害后果达成呢？制订指标容易，难的是指标的达成。从一个创意到可运行的产品或服务、再到让客户认可价值，而后客户开始应用，到最终违心为之付费，整个过程的每个环节难度都在增大，每个环节都须要咱们组建适合的团队来实现。
从前文中对于咱们核心的介绍可看出，团队负责的业务状态不同，每个业务的优先级、重要性也不同，每个我的项目运行的周期都呈现出忙闲交替的景象，作为管理者通过什么伎俩来正当的调度人力资源？一个 KR 负责人评估以后 KR 实现须要的人力不足时该怎么办？一个团队战斗力爆表的成员，实现了本人负责的 KR 外还想做更多的事件怎么办？
针对下面的景象，咱们建设了伙力平台：一个用于治理人力池、招募人才和认领工作的零碎。咱们冀望可能通过这个平台解决下面的问题时，而此时面临的最大的问题，就是如何保障员工认领工作的积极性。对于普通员工来说，须要走出舒服圈，面对不理解的需要，不相熟的搭档，自身就是一件十分具备挑战的事件，如果没有一个好的团队气氛，必然会导致志愿降落，没有人参加，没有人公布，恶性循环，最终流于形式。
得益于 OKR 的指标公开通明，和层层合成的思路，员工对组织指标有更加清晰的认知，对于独特指标的达成有更强的志愿。只有大团队的胜利，能力证实小团队的致力是有价值的，能力证实集体的致力是胜利的。在这样共赢的气氛下，强化了人与人的信赖和合作，弱化了内耗和竞争，伙力平台的能力失去了最大水平的施展。
从伙力平台上线到当初一年多的工夫里，一共公布了 35 个工作，共有 72 个共事申请，实现了 408 集体日的火力输入，不仅帮忙咱们协调了我的项目间的人力，更促成了团队独特成长，让优良的人怀才不遇。一直的胜利和胜利，让员工更加置信组织，置信队友，带来良性循环，实现了咱们集中力量办小事的愿景。
3.4 浓重的学习气氛
为了践行咱们的外围价值观（学习是咱们公司的外围价值观之一），为了更好的解决业务倒退中的技术难题，同时也为了员工的自我成长，咱们很有必要去营造一个浓重的学习气氛。
作为一个管理者，建设一个学习型的团队是其工作内容的一部分，针对研发团队如何建设呢？通常的做法是：指定一个负责人，让其组织团队的成员轮流在固定的工夫固定的场合给大家分享他的常识和教训，比方读书笔记，设计的计划，线上遇到的问题……。既然有现成的模型能够照搬，那对于咱们这样执行力强的团队来说，说干就干，于是咱们制订了一个规定：每周四早晨七点半大家轮流进行分享。一周一次，轮流分享，团队的人也比拟多，一年下来一个人也分享不了几次，从明面上看，这个工作实现的难度不是很大，负责人也是拍着那松软的胸脯信念满满。
半年后的一天负责人忽然说：不行了，分享搞不上来了，首先是没有子弹了（没有能够分享的内容了），库存已搬空；其实是参加学习的人也没激情了，很多时候加入的人数都少于 5 集体，既没有想分享的人，也没有想学习的人。问了下不加入的理由，有要紧急发版的，有要配合测试的，都有各自的说法。
如何解决没有子弹的问题？咱们决定换一种分享模式试试，于是咱们又组织了读书会，大家一段时间内一起浏览同一本书，一个月分享一次读书心得，分享的模式就是口述，这十分轻量化了，咱们想这样大家应该能坚持下去吧。事实证明咱们还是太天真，这次比上次的分享会保持的工夫还要短，就搞了几期而后就悄无声息的完结了。
在咱们遇到 OKR 之后，局势反转了，咱们把“营造高兴进取的学习型团队气氛”作为一个指标来跟踪，每个季度制订不同的 KR 来撑持 O 的达成。在这种形式下，咱们将原来的指派式转变为被动报名，同时 OKR 的指标牵引又可能让负责人专一于指标的执行和达成，学习的气氛产生了 180°的大逆转，教与学变成了瓜熟蒂落的事件，很多新的思路和创意也在碰撞中产生。快闪分享、技术沙龙、源码领读、算法专题、读书会、好文分享等是核心内技术学习的专题流动，形式多样丰盛，为核心内成员搭建学习交流平台。
（读书会分享：《价值》读书心得）
3.5 继续的外部翻新
当今世界，新技术、新产品、新服务、新模式层出不穷，传统商业模式面临颠覆性的挑战，翻新是企业的灵魂，翻新是企业倒退的不竭能源，对于手机行业公司来说，翻新将显得更为重要。对咱们团队而言翻新次要体现在新能力和新我的项目的孵化。
咱们首先是通过 OKR 的指标牵引和激励策略，来培养翻新土壤，激励翻新。家喻户晓，一个创意从诞生到落地，最大到难关是开始口头，99% 的创意在口头之前就被自我扼杀了。所以咱们须要建设激励翻新、容纳失败的气氛，升高员工踏出第一步的难度。
其次是聚焦翻新指标，跟踪翻新过程。通过继续的激励，让员工可能有足够的能源去长期投入翻新指标的实现；通过阶段性的对齐，让团队可能理解目前的停顿和瓶颈，利用群体智慧来独特解决困难。以此来呵护翻新萌芽的成长壮大。
最初是关注翻新后果，放弃正向激励。因为翻新这一指标，自身就是极具挑战和不确定性的，因而总结和复盘时，咱们并不谋求此 OKR 的完成度，而是以指标是否有价值、是否具备挑战性、员工是否付出足够的致力为衡量标准，即便最终这个 KR 没有实现，也并不影响到员工的绩效考核。在这样的理念下，保障了翻新气氛的可信和继续，让翻新变成一件瓜熟蒂落的事件。
三年来，在围绕着翻新制订指标的牵引下，核心曾经胜利孵化出了 6 个组件和 12 个服务，在公司外部累计曾经超过千余个零碎应用，并且咱们也在开源下面做摸索，让这些组件和服务能为更多的人服务。
通过 OKR 实际，咱们扭转了已经“畏惧犯错，不敢失败，不敢试错”的气氛，打造“乐于翻新，敢于冲破，敢于挑战”的文化。
3.6 员工生产力晋升
员工生产力的晋升能够说是执行 OKR 科学管理的必然结果。OKR 执行的一个特点：自下而上，即自主，是外在动机的一个根本心理需要。OKR 理念强调在指标设定时，要有相当一部分指标是员工本人提出来的，而不是下级指派的。只有这样，员工才会感知到指标是本人的指标，不是别人强加给本人的指标，从而显著加强对指标的承诺感，最终带来员工生产力的晋升。
海内商城的建设就是一个很好的案例。最后海内只有印度市场提出建设官网商城的需要，咱们只需将外销商城零碎复制一套，并部署到印度当地即可，这种办法简略高效，然而咱们并未止步于此，过后咱们预见到，海内其它市场需求也必将接踵而至，为了可能疾速应答将来全球化业务的倒退，咱们做了充沛的竞品剖析、技术调研、架构设计、脑暴碰撞，通过一段时间的摸索和打磨，咱们打造出了一套通用的全球化解决方案，包含多语言文案零碎、多时区通用组件、多国家隔离框架、多机房域名部署计划等等，一套零碎可满足多地区多品牌的需要，极大地晋升了人效，在业务需要真正到来之时，可最快 7 天部署一套新商城。这些能力较好的撑持了商城以后业务的倒退须要，同时赋能其它内销业务解决相干难题，多语言平台还一举取得公司级设计驱动奖。
海内能力的建设，从构想到确立指标到落地，是员工自发自主自下而上去实现的，科技时代须要技术创新力，常识工作者须要冲破既有教训和惯性解放，OKR 迷信的管理机制给与了员工更大的施展空间，生产力晋升瓜熟蒂落。
四、小结
本章给大家讲述了咱们在引入 OKR 之后产生的六点显著变动，这些变动既是因也是果，它们相互造成了一个良性循环的飞轮，朝着咱们的愿景：“继续成长为行业一流的技术团队，并打造出了一支自组织、高绩效的标杆团队”不断前进。
如果你也想让你的团队有所扭转，想更深刻的理解 OKR 是怎么样一步一步的扭转咱们的，想进一步理解咱们执行 OKR 的核心理念，想理解咱们团队有哪些治理理念，那么这就是一本专门为你所写的系列文章。心愿咱们的团队一路走过去的教训，能为你关上一扇窗，让你有所启发，对你的团队治理有所帮忙。
后续咱们将会就以下话题和大家一起分享：
OKR 给咱们带来了很多扭转，你们团队有引入 OKR 吗？为什么要引入 OKR？它又给你们带来哪些扭转呢？欢送大家在留言区互动分享。