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作者介绍
前言
随着越来越多行业的企业开始关注麻利，业务麻利（Business Agility）成为一个新的热点。毕竟大部分的行业和组织与软件无关，然而仍然要实现业务上的麻利，所以这个系列会次要谈两点：
- 第一个是：“什么（What）是业务麻利？”
- 第二个是：“如何（How）从业务架构角度切入业务麻利？”
第二局部介绍从业务架构中最根底的局部 —— 价值流（value）与能力（capability），切入业务麻利。这部分会联合一个案例 Air France KLM Cargo Procurement 来阐明。
什么是业务麻利
依据业界的支流观点，再联合本身的教训，我认为业务麻利比拟全面的定义如下：
“业务麻利是一种组织级的办法，它能帮忙业务疾速响应市场内外部的变动。这样的组织宽泛地利用了麻利的准则，使得整个公司可能更快地响应变动，放慢上市工夫，同时在不就义品质的状况下升高不必要老本。”
所以，要掂量一个组织是否达到业务麻利，有几个关键点 ——
1. 响应力（Responsiveness To Change）和上市工夫（Time To Market）
这个词是掂量一个组织是否是业务麻利的要害。首先，响应力意味着外部外的任何变动，组织都能感知到，都能做出必要的调整，这里的调整可能产生在组织内的各方面，不仅仅是业务或数字部门，也可能是 HR，财务，供应链，甚至是供应商。其次，业务麻利的成绩肯定会体现在产品或服务上市工夫的缩短。也就是说，如果组织外部的变动如果仅仅是降低成本，那么也不能称这个组织达成了业务麻利。
2. 降低成本同时不就义品质
咱们都晓得要加强响应能力或缩短上市工夫，传统地做法是加大资源投入。比方 VIP 客户能够设置专人服务，能够增设专门的服务通道，这样能够能够疾速响应 VIP 客户的需要；又比方对于研发减少人手，对生产减少资源都能够肯定水平的晋升响应力和缩短上市工夫。但这些并不是咱们这里探讨的业务麻利范畴。
另一个放慢 Time To Market 的办法是升高肯定的品质，这种状况在软件与互联网行业尤其显著，第一个上市的产品为了抢工夫，通常 bug 一直。背地的起因可能是需要剖析工夫有余，开发工夫有余，测试工夫有余等等。但通过升高品质与进步老本（绝对行业均匀）都不是咱们所说的业务麻利组织。
3. 广泛应用麻利的准则
那么如何做呢？这里是所谓业务麻利的根本准则，也就是组织内宽泛地利用麻利的 12 条准则（见下）。我把麻利的 12 条准则做了稍许表述上的调整，以适应业务麻利的场景，用“我的项目”和“产品”代替了“软件”。同时裁减了这里“设计”和“架构”的含意，不单指软件架构设计，能够是“产品设计”，“我的项目设计”，“产品架构”，“我的项目架构”等等。
在过往我的项目的落地过程中，咱们发现这些准则齐全能够实用各类组织，并且毫无违和。
当然要做到业务麻利的成果，这绝不是一件容易的事件。麦肯锡曾做过一个钻研，发现速度（speed）和稳定性（stability）在大部分的互相矛盾的。很多的组织如果一旦晋升速度当前，它的 stability 就会降落，它的稳定性就不行了。既能做到又快又好又稳固的只有 12% 的组织，即所谓的麻利组织。
如何实现业务麻利
所以业务麻利其实没有那么容易做，甚至是一个组织各因素互相掣肘的过程，是个矛盾体，那咱们要怎么做？
在答复这个问题前，给大家一个思考题，业务（Business）到底是个机器（machine）还是一个有机体（organism）？
已经我看到过相似的问题是“组织是一部机器还是一个生命体？”这两个相似的问题引发的思考是相似的。该问题背地实际上还有一个延长问题，即“业务到底是怎么产生的？是严格地依照设计制作进去的，还是成长进去的？”不同的答案会决定你所在组织的麻利转型策略（strategy）、设计（desgin）和路线图（roadmap），这就是所谓的“顶层设计”。
咱们回顾很多大组织的倒退，例如苹果公司，从两个人的守业公司，到遍布寰球的各种业务。在几十年的工夫里，苹果公司至多公布了大大小小数十个系列的产品（见下图）。
同时你会发现，苹果公司随同新产品新业务，都在调整组织，以合乎它的业务需要，促成它的业务倒退。而这些调整通常都产生在新产品新业务推向市场前（下表是苹果公司若干次重大变动）。
1984 年 Macintosh 公布，1985 年史蒂夫·乔布斯来到，产品与业务调整；
1997 年收买 NeXT，史蒂夫·乔布斯回归，大量产品被暂停，研发与公布 iMac；
2000 年产品策略调整，勾销局部产品，聚焦倒退 ipod 和 Mac 电脑。2001 年推出 iPod 取得重大胜利；
2007 年公布 iphone，公司名称从苹果电脑公司改为苹果公司，策略调整；
2011 年史蒂夫·乔布斯离世，蒂姆·库克继任，组织进行从新调整；
2018 年收买芯片公司，2021 年开始包含 Mac 全面采纳自研芯片。
…….
所以说，组织要倒退某种业务，须要从上到下产生或大或小的重组，这些调整包含组织架构、资源、流程等等）。就好比任何一栋修建，它都根本的架构，组织为了撑持某种业务，也须要某个架构撑持，也就是业务架构撑持。
从业务架构视角看业务
1. 什么是业务架构
业务架构被定义为“企业的蓝图，提供对组织的独特了解，并用于协调战略目标和战术需要”—— 摘自《BIZBOK® Guide v11》
业务架构蕴含了从客户 / 用户，产品，策略，度量，政策等等，而要反对所有这些的根底局部离不开 4 个方面（见下图）包含“能力 Capability、信息 Information、价值流 Value Stream、组织 Orginization”。换句话说如果要进行麻利转型，也离不开它们，咱们明天重点谈 2 点，能力 capability 和价值流 value stream。
2. 什么是能力
能力（Capability）是“企业为达到某种特定目标或后果而领有的某种特地能力”。它定义了业务做了什么（what a business does），而不是业务为什么做某事。
上面的例子展现了为了实现某种业务，企业或组织须要具备的能力，这些能力还能够持续拆分。
Sample: Transportation Industry Level 1 Capability Map 摘自 《BIZBOK® Guide v11》
3. 什么是价值流
价值是组织所有流动的根底，价值流将利益相干方，以及价值项串联起来，最终造成价值主张。
摘录自《BIZBOK® Guide v11》
4. 价值流（Value Stream）、能力（Capability）与业务麻利
方才咱们曾经提到所有的业务都须要有架构撑持，其中的根底就包含价值流（Value Stream）和能力（Capability）。 而所有真正的业务麻利转型，实质上都会重塑价值流，以及围绕价值流从新构建能力。
业务麻利案例剖析
咱们先看一个绝对简略的业务麻利的案例，法航货运扭转洽购投标价值流实现部分业务麻利的案例。
——注：本案例内容来自 Agile Business Consortium 社区，剖析来自笔者
2018 年，法航货运急需一套新的业务预约零碎来撑持它日益增长的门到门业务。这套零碎可能显著帮忙晋升产出和管制老本，同时心愿该零碎在 6 个月内能部署上线。现有的团队来自多家供应商，而且没有足够的技能实现该我的项目。由此带来的挑战是必须在 6 周内实现最优供应商（即该供应商可能在十分挑战的时间表下交付该零碎）的抉择和合同。这一行动甚至可能会扭转采购规则。
图片来自法航货运网站 https://www.afklcargo.com/
1. 传统的洽购流程
1）需要定义：明确零碎开发的需要和指标。这包含与利益相关者独特探讨和确认。
2）市场调研：考察和评估市场上可用的供应商和零碎解决方案。理解不同供应商的产品、技术、服务和价格，并对其能力和可靠性进行评估。
3）初步筛选：依据需要和市场调研的后果，对供应商进行初步筛选。这能够通过评估供应商的技术能力、教训、参考客户、财务稳定性等方面来进行。
4）发出请求：向初步筛选的供应商发出请求，要求他们提交具体的零碎开发计划、施行打算和报价。这些申请通常以申请提案（Request for Proposal，RFP）的模式发送。
5）评估提案：对收到的供应商提案进行评估和比拟。评估能够包含技术评估、解决方案评估、施行打算评估、价格评估以及与供应商的沟通和单干能力评估。
6）筛选供应商：基于提案评估的后果，抉择最具适合的供应商。这可能波及与供应商的面谈、演示或实验室测试等环节，以更全面地理解其能力和适应性。
7）合同会谈：与选定的供应商进行合同会谈，明确单方的责任、交付工夫、付款条件、服务反对等方面的细节。确保合同条款合乎预期并爱护利益。
能够看到，这是一个长长的流程。所有的环节都可能须要重复的沟通，重复的确认。业务部门是需求方，但洽购部门才是执行方，两方的诉求和优先级往往很难齐全对齐。同时因为环节泛滥，仅仅是审批就可能走上数周甚至数月，带来的后果就是十分长的洽购流程。
2. 法航的麻利解决方案
第一步: 建设一个跨职能的 LAP（Lean Agile Procurement）团队，包含所有在供应商遴选流程中有发言权的人，以及那些必须每天与将来团队一起工作的人 => 12 人。这是业务团队代表第一次参加到 IT 供应商洽购过程中。
第二步: 通过一个为期半天的工作坊使 LAP 团队在独特指标上保持一致（对齐）。
第三步: 通过一个小时的网络研讨会，向四家事后选定的供应商介绍新的遴选流程。
第四步: 举办为期两天的“POCAthlon”提拔工作坊。所有四家供应商带着外围团队（未来真正与法航单干的人员，而不是售前或销售）加入工作坊，产出提案并决定价格。他们（共 45 人）汇集在阿姆斯特丹史基浦机场的一个绝佳地点（在货运调度设施的正上方）工作两天。其目标是通过与每个供应商独特创立提案来评估业务符合度，以及通过黑客马拉松式的团队工作来评估将来零碎的辣手个性。
第五步: 抉择获胜者。最终决定是在工作坊完结时向所有供应商发表。
第六步: 启动我的项目，在供应商抉择一周后，新的团队成立结束。
在上述案例中，咱们看到一个不寻常的洽购价值流以及洽购能力产生的变动。
价值流从原先的 7 个步骤转化成了 6 步，同时工夫大大缩短。
原来的价值项并不是被勾销了，而是被整合进入了新的价值项中。比方，因为组建了 LAP（Lean Agile Procurement）团队（蕴含了所有决策者），所以能够将原先的三个环节整合到繁多环节，全副产生在 LAP 团队外部。
收回“邀请 RFP”，“评估提案”，“筛选供应商”等环节都被整合到了 POCathlon 环节中，工夫也被缩短到了 2 天。
能力 Capability 变动：
新增：组建跨部门 LAP 团队能力 —— 须要可能买通各个部门的工作模式，将所有决策者汇集在一起放慢合作和决策。
新增：POCAthlon 工作坊能力 —— 这其中不仅仅是供应商须要在 2 天的工夫内拿出提案，同时法航的团队必须能与供应商进行共创，独特摸索现有问题的解决方案。所以能够说最终的 proposal 不是供应商独自的产出，外面也联合了法航团队的能力和智慧。在 POCAthlon 期间，因为供应商加入的都是日后真正加入我的项目的团队成员，也给单方一个提前磨合的机会。供应商计划抉择与团队抉择相结合，比原先只看计划更加的全面和迷信。
加强：与供应商基于互信，更严密单干的能力 —— 工作坊期间所有 4 家优选供应商都须要率领实在的团队加入，都须要付出比传统形式更大的老本；同时法航也须要将更多外部零碎的信息包含优缺点提前裸露；这些都须要更加互信的单干关系。
总结
因为不同行业，不同公司的业务差别很大，很难找到业务麻利的规范门路。然而所有的企业最外围的局部是独特的，就是为客户交付价值。所以价值流，以及围绕价值流打造的能力是每个组织独特的视角。要实现业务麻利，须要领有价值流，以及背地的能力，再围绕第一局部谈及的业务麻利的要害三个因素（见下），对其进行革新。
1）响应力（Responsiveness To Change）和上市工夫（Time To Market）；
2）降低成本同时不就义品质；
3）广泛应用麻利的准则。