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整个制作型企业运行模式的彻底改变由两个平凡的思想家所主持，他们别离是亨利•福特和大野耐一，福特通过导入流水线实现了大批量生产形式，而大野耐一则在他的 TPS 里将福特的概念带向更高的利用档次，他做出突出的奉献是将整个制作性企业将库存视为资产的认识改成库存是负债的认识。
— 高德拉特《站在伟人的肩膀上》
束缚实践（TheoryofConstraints,TOC）是以色列物理学家、企业治理参谋高德拉特博士 (Dr．EliyahuM．Goldratt) 在他创始的优化生产技术 (Optimized Production Technology，OPT) 根底上倒退起来的治理哲理，该实践提出了在制造业经营 生产流动中定义和打消制约因素的一些规范化办法，以反对间断改良(Continuous Improvement)。同时 TOC 也是对 MRPⅡ和 JIT 在观点和办法上的倒退。
TOC 制约实践是总结流水线生产和丰田生产方式而创建的生产实践，它通过工夫缓冲代替流水线的空间缓冲和丰田生产方式的库存缓冲，来达到保证系统产出速度的指标。TOC 制约实践指出了瓶颈的产出速度决定零碎的产出速度，通过聚焦五步骤来改善瓶颈的产出速度，从而减少了零碎的产出速度。
用一句话来表白 TOC，即找出障碍实现零碎指标的约束条件，并对它进行打消的零碎改善办法。
高德拉特博士的第一部作品《指标》大胆借用小说的笔法，阐明如何通过近乎常识的逻辑推理，解决简单的治理问题，具体介绍了 TOC 的原理和利用办法。后果一炮走红。继《指标》之后，高德拉特相继出版了《绝不是靠运气》、《要害链》和《依然不足够》三本企业治理小说以及数本 TOC 制约法实践专著，在寰球各地引起了强烈反响。
如果说精益是大野耐一在丰田几十年的实际中逐步的积攒总结，六西格玛是在长期统计品质办法遍及根底上的众人智慧结晶，那么 TOC 则是来自高德拉特集体那颗美好的大脑。
鼓 - 缓冲 - 绳法(DBR 法)
高德拉特在《指标》一书中例举了他领带童子军在野外行军的例子，为了让队伍同时达到目标地点，抉择让最慢的队员站在队首，快的队员通过调整速度而始终能跟上前边慢的队员，最终一起达到起点，这阐明能够用速度作为缓冲（如下图所示）。
如果以速度作为缓冲，那么零碎的产出速度要大于客户要求的速度，当客户的需要速度减少时，通过进步零碎的产进去满足客户的需要；当客户的需要速度缩小时，通过升高零碎的产出速度来适应客户的需要。
零碎的产出速度随着客户的需要速度进行动静的调整，而不是像丰田生产方式那样须要一个固定的节奏，而当客户的需要信息反馈及时，零碎的调整速度能够齐全追随客户的需要速度时，那么智能生产就诞生了，这个智能生产能够齐全依据算法来解决各种产品的生产，调配等各种问题。
对于以速度为缓冲的产线，能够采取双套冗余的配置来应答扰动。失常生产时，两套零碎同时承当负荷（也能够一套备用），当其中一套零碎的产生问题时，另一套零碎承当整个工作。当另一套复原时，两套能够均进步产出速度以保障交期。或者能够只应用一套零碎，通过局部库存缓冲来应答扰动。
五步聚焦法
“绝大部分人感觉策略的重心是“战”，其实是“略”，略指的是“疏忽”。疏忽就是能放弃什么。”
— 傅盛
傅盛这段讲策略的话，其实也就是强调咱们要做应该做的事件，疏忽不应该做的事件。聚焦指的是做应该做的事，不做不应该做的事，能够认为 TOC 想要聚焦的点就是瓶颈。
TOC 如何落地呢？能够遵循这五步：
第一步 甄别束缚 / 瓶颈
即找出零碎的瓶颈，如旧机器、未经训练员工、筹备工夫长、机器故障等；
举例：李善友传授在他的课堂上讲述企业增长的时候谈到，目前红利尽失，治理也做到了肯定的水平，企业想要增长，唯有翻新。这句话本身逻辑自洽，红利 -> 治理 -> 翻新影响着企业的增长，然而请大家在应用中也依照善友传授的逻辑来，你企业所在行业红利是否尽失了？你企业治理是否曾经达到肯定的阶段？公司目前的瓶颈是在公司外部，还是在公司内部？企业无奈增长到底是治理问题，组织问题，效率问题，外部资源协调调配问题，还是因为公司没有价值翻新，无奈冲破市场的起因？
这里也是想给大家一个警示作用，不要自觉翻新，这是一个十分典型的零碎层级不同，外围问题不同的案例。
举例：阿里在谈中台，腾讯在谈自组织，铺天盖地的文章投诉，有数的公司开始效仿，然而任何解决方案都对应着一个企业不同的生命周期和倒退阶段，而这恰好是企业作为一个零碎的边界和层级。不同层级遇到的问题不同，高层级的解决方案是否高效解决低层级问题，这里要放弃一个狐疑态度，或者能够，或者基本没必要，或者未必能做到。
所以没必要自觉跟风都去上中台，还要看本人以后的瓶颈到底在哪里。
第二步 冲破束缚
即最大限度利用制约因素，进步其利用率或产出，挖尽瓶颈产能；
所谓挖尽，即在现状条件下榨取瓶颈环节闲置资源的任何一点能力，挖尽 = 不节约。其实咱们个别遇到瓶颈想的就是如何突破瓶颈，最大水平的解决问题，然而往往这样的扭转会耗费微小的资源 or 工夫 or 难度等。而这一步“挖尽”在肯定的零碎档次上体现了所谓的继续改善，做现阶段老本最小，成果最好的事件，杠杆效应显著的事，真的太聪慧了。
第三步 与瓶颈协同
使企业其余流动遵从于开发束缚过程提出来的各种措施，以实现其余局部与束缚同步，迁就瓶颈；
所谓“迁就”就是零碎的每个局部相互协调做对整体无利的事件。这一步真的是对于“聚焦”中不做不应该做的事件酣畅淋漓的体现。而这外面蕴含着一个粗浅的情理，痴迷效率 = 最大的阻碍，这句话什么意思？咱们通常解决问题，喜爱拆解问题，当问题被拆解到能够被掂量和解决的时候，就能够一一击破，这个思路十分好，然而这个思路会随同着一个微小的问题：自觉的谋求部分益最大化。
这外面举一个最简略的例子，木桶效应个别指由美国管理学家彼得. 德鲁克提出的短板效应，即一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰好取决于桶壁上最短的那块。
如果把零碎比喻成一个用一块块木板箍起来的木桶, 则每一块板代表了一个子系统。高板效应: 木桶中的一块板最高, 木桶的装水程度不可能达到最高这块板的顶端。这通知咱们系统论的一个情理: 子系统最优, 不肯定达到总零碎的最优。短板效应: 木桶中的一块板最短, 木桶的装水程度只能达到最短的这块板的程度。这通知咱们系统论的一个情理: 子系统单薄, 影响和制约着总零碎的程度。疏板效应: 木桶中各块板的程度一样, 但板块之间有缝隙, 木桶的程度也不能升高。这通知咱们系统论的一个情理: 各个子系统的配合不好, 也影响着总零碎的程度。
“迁就”这一步，齐全是围绕第二步 - 挖尽所需的条件来协调整个零碎，零碎遵循一个指标，无效产出最大化来运作，也正是这种零碎观，这种就义精力映射到一些人身上，着实让人肃然起敬。迁就正是集零碎之力出于一孔，繁多瓶颈最大化，无效产出最大化。
往往有很多问题在这个时候曾经被大幅改善，就没有必要持续下一步突破了，毕竟突破耗费的资源微小，间接进入到第五步，从新回到第一步。
第四步 晋升瓶颈
通过购买、重组等措施增大瓶颈资源能力
到了这一步，咱们承受对于零碎进行重大扭转的想法：重组，剥离，资产改善或其余一些加强零碎的扭转，资源耗费微小，必须确认前三步是否能够解除制约。
经验了挖尽和迁就，在现有零碎之内曾经做到了瓶颈的最大化利用，然而如果仍然无奈达到咱们期待的，没有解除制约，这时候就须要突破瓶颈，或者说开释瓶颈。这个外表意思了解起来应该不费劲，就像一个水管外面水流曾经充斥了，并且继续出水，外部曾经没有任何开释空间，想要晋升，只能扩宽水管，减少产出。
第五步 关注变动继续改良
查看其余制约因素，继续改良。
当你冲破一个瓶颈之后，肯定要从新回到第一步，开始新的循环。你改良了最单薄的一环，会有下一个环变成最单薄的。千万要记住：“明天的解决方案就是今天的问题所在”。
这一环恰好让整个聚焦五步骤领有了灵魂的一环 - 闭环。造成闭环，造成了反馈系统，具备了继续改善能力，一直纠正零碎的能力。
重回第一步，谨防人的惰性成为零碎的瓶颈。为何高德拉特特意补充了后半句话，这是一种警示。零碎的层级和瓶颈远远不止咱们所想，瓶颈能够是十分具象的一台机器，一个员工，也能够是十分形象的公司流程，市场政策，管理层注意力，甚至是人的惰性，从瓶颈的层面就能够映射出聚焦五步骤的层级和维度，充沛感触到本人的无知。
举个形象的栗子，再感受一下：
参考资料：
- 搜狗百科 https://baike.sogou.com/v7900…
- 《指标》
- 《能够量化的管理学》
- 知乎《TOC 学习之路》
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