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麻利开发准则说：“最好的架构、需要和设计出自自组织团队。”
什么是自组织？为什么麻利须要自组织？如何能力建设一支自组织团队？
为了将「自组织」彻底弄清楚，咱们采访了 LigaAI 创始人 Ryan，向他求教了无关自组织的诸多问题，并请教了团队自组织化的实战经验。置信上面 5000 字的采访精髓肯定能帮忙你更好地了解和实际「团队自组织」。
Liga：目前在国内，有些团队不太看好麻利开发，为什么 LigaAI 动摇地认为麻利肯定是将来研发合作的大趋势？
Ryan：在明天的大环境下，业务变动很快，可能我的项目启动时是一个状况，随着工夫过来，交付的货色曾经不合乎业务需要了。如果企业持续采纳比拟传统的瀑布开发方式，那它对业务变动的反馈就会比较慢。
所以咱们认为，麻利的组织和团队更加可能适应业务和外部环境的疾速变动。就像进化论的原理，市场会逐步淘汰那些反馈比较慢的产品和服务。
Liga：麻利宣言中说的「自组织团队」具体指什么？
Ryan：自组织目前没有规范定义。我集体对「自组织团队」的了解是，在没有管理者调配工作和治理的状况下，工作依然可能依照应有的优先级被井井有条地、继续地实现，并且团队在继续地、疾速地交付价值。
同时，自组织团队又是 跨职能 的，麻利小组可能独立地将所有工作实现，不须要再向外寻求工作上的反对。
须要补充的是，“由成员自主负责团队工作”并不是没有管理者，而是：管理者只在麻利团队须要帮忙的时候，赋能团队。比如说：解决团队须要的人力、内部资源等反对，但他的染指，不会干涉团队日常的工作。
Liga：为什么自组织团队在麻利开发中如此重要？
Ryan：麻利开发的外围在于“疾速地”交付价值。但如果流程中存在一个瓶颈，在任何状况下大概率其交付速度都是快不了的。
传统的、自上而下的团队中通常都有一个管理者或者治理团队来实现任务分配、进度跟踪、信息沟通等工作。一旦管理者无奈及时实现任务分配，后续的流程无奈推动，整个我的项目进度就会被耽误。也就是说，这个管理者自身就是一个瓶颈。所以，自上而下的形式很难实现真正的麻利。
而 在自组织团队中，所有成员都领有（肯定范畴内的）决策自主权，所有和工作相干的决策均由成员对立实现。他们本人决定事件什么时候做、由谁来做。工作的分工由分配制变成了支付制，这样就打消了瓶颈。
同时，自组织团队十分强调付出。其一，每个人都关怀团队指标中未实现的工作，并被动承当工作。其二，成员会察看除本人手头工作外，团队其他人是否有人须要帮忙，而不是只在乎本人眼前的“一亩三分地”。
自组织团队是所有成员群策群力达成我的项目、迭代或团队的指标，以此晋升价值交付的速率，这才合乎麻利开发的要求。
Liga：自组织团队是麻利开发的最优解吗？还是说，其余的团队状态也能够很好地实现麻利开发？
Ryan：我集体认为是的，自组织的麻利团队在各方面的体现肯定比自上而下治理的团队更好：它的产出成果更好、创新能力更强、交互速度更快、团队志气更高，然而要做到自组织十分艰难。
第二个问题，其实团队构造状态并不那么极其。像瀑布和麻利的两头态一样，自组织和自上而下也不是非 A 即 B 的，也存在一些两头态。比方，团队中波及指标定位、优先级判断逻辑等问题，是须要管理者决策的。当然，我会倡议管理者将决策的规定通明地出现给成员们，以便将来团队能自主进行决策。这就是一种交错在自组织和自上而下治理之间的状态。
Liga：在某种意义上，自组织是自上而下的对立面吗？
Ryan：真正的自组织并不是纯正意义上、甚至齐全放养的自主决策。举个例子，自组织团队在断定工作优先级方面依然是自上而下的。
咱们都晓得，麻利开发区别于瀑布开发的一个外围就在于对工作优先级的排序。自组织团队也须要管理层从商业角度确定指标和方向，确定断定优先级的逻辑和办法，或者更好地框定一个合作的形式，这些事件还是逐级往下推动的。
只是落到某个 10 人以内的麻利小组时，团队能够在这个定好的体系和框架内自主地决定应该做哪件事件，更好地服务指标。
想要让成员高效地做出正确决策，公司或者管理层必须给予下层反对，包含提供产品指标、阶段指标等大方向上的决断，以及提供业务或价值相干的、可能影响团队决策的重要信息等等。
Liga：在麻利实际中，自组织团队有什么显著的弊病吗？
Ryan：如果能实现 100% 的真正意义上的自组织，应该是没有什么弊病。
更多的状况是，团队在实际过程中造成了一个假的自组织：管理者只受权成员决策，却没有提供足够的方向 / 资源 / 理念 / 培训上的反对。
之后团队可能呈现一些重大的决策失误，或者产品交付品质低下，自组织化实际失败，得出结论：“自组织在公司行不通”，最初大家又回到之前自上而下的治理形式。
但你会发现，这不是自组织的形式有问题，而是团队在实际过程中动作变形了。
团队的自组织化是一个比拟漫长的演变过程，它不是“一键开启”的。不能从一个极其（齐全服从）一下子跳到另一个极其（齐全自主），管理者应该通过一个过渡阶段，逐渐地给出更大的受权。
Liga：在组建或者凝聚新的自组织团队方面，有什么倡议？
Ryan：首先，筛选自驱的、有项目管理意识的搭档组成跨职能的团队。自组织团队的成员画像通常是：可能独立思考、喜爱翻新、被动和内驱，而非被动地坐等工作派发。
多样、多元和跨职能的成员可能保障团队具备独立了解和实现指标的能力；同时，因为麻利团队中没有项目经理角色，所以成员都须要具备肯定的项目经理意识。
其次，提前进行一些零碎的培训，比方麻利培训、组织常识培训以及一些软能力的造就。这也要求团队里的每个人都违心学习新的常识，违心晋升本人。
同时，麻利团队的 Scrum Master 也须要察看团队的运作状况和可晋升空间，定期地组织复盘，找出哪些地方做得好 / 不好，而后在后续的迭代中实现晋升。当然，团队成员本人也要有晋升和复盘的意识，这样整个团队一起工作就会变得十分严密。
Liga：传统研发团队向自组织化转型的过程中，最重要的环节是什么？管理者如何起到踊跃的作用？
Ryan：传统团队转型最难的一点是 克服组织惰性。如果团队始终处在一个自上而下的环境里，想要忽然转变会比拟艰难，尤其是管理者可能会感觉到失控，因为成员不再向上寻求帮忙，他本人也对我的项目实现品质和工作进度“两眼一抹黑”。
这里心愿大家思考：一个人的智慧和一个个人的智慧，到底哪个更高？
过来人们可能感觉管理者的智慧更高，然而不要遗记，管理者的上面是一个团队，团队中的每个成员都有他们的智慧。假如团队里都是很优良的成员，那他们加起来的智慧必定要比管理者更高。所以，在团队转型时，如果管理者的观点不产生扭转，那转型肯定会失败。
简略地讲，管理者须要放弃宏观治理（Micromanagement），留更多的工夫和精力思考策略和业务。这其实是一件坏事，尽管管理者就义了他的安全感。
再者，团队要有自我修复能力。自组织团队是比拟动静的，如果成员始终不能履行承诺，或者通过几次培训反对依然没方法跟上大部队的节奏，那管理者就须要做出成员优化。同样的，成员也会被动示意，团队中有成员长期拖后腿，咱们须要管理者染指招募可能一起单干的搭档。
还有一点也十分要害，自组织团队的沟通和合作。传统自上而下的团队中，成员间的横向沟通渠道是很少的，然而自组织团队要求成员必须在发现问题的即刻进行沟通，这就须要一个好的沟通工具，以及成员要具备良好的沟通技能。正如咱们先前所说的：团队须要一些工具和培训的反对。
Liga：团队成员须要做出哪些调整或者扭转，来适应团队的自组织化？
Ryan：除了后面提到的被动关注团队进度、改善沟通形式以外，成员本人必须要违心晋升，并且领有继续晋升的内驱动力。哪怕你的业余程度十分突出，长时间没有成长也会缓缓落后，甚至被团队淘汰，因为团队是在不断进步的。
咱们说的晋升不止是硬实力和业务能力方面的，也包含更好地了解业务和价值等软技能的进步。成员须要被动地学习所有以前不须要然而当初必不可少的常识和能力。
第二，成员要造就 / 晋升主人翁意识。以前他们只是决策的执行者，然而在自组织环境中，他们须要做出抉择，关怀决策的正确性以及是否向客户交付价值；
要对成果进行复盘，判断价值交付是否实现，或者是否合乎预期；如果没有达到预期，要思考如何实现疾速迭代以优化价值品质。这些对责任感也有极高的要求。
换句话说，无论是帮忙他人，或者向他人寻求帮忙，团队做出的承诺、定下的指标肯定要达成。如果团队中有任何一个人的立场不统一，那自组织化都很难胜利。它须要每位成员都达到很高的团队意识和责任意识程度，这些目前看来都是很难造就的。
Liga：在整个国内大环境下，观点表白和参加决策可能意味着承当更大的责任，以至于很多人不违心表达意见和认识。这种被动应该如何缓解？
Ryan：要彻底解决这个问题，必须要有一个弱小的外力推动团队扭转。兴许是旧的管理模式对公司产生了不好的影响，或者组织成员没有积极性或翻新，再或者老板总是拍板谬误决策带来了损失，最初，企业竞争力降落，进入了一个生死存亡的危机时刻。
在这种迫切需要扭转以焕发团队生机，进步生存竞争力的时候，成员的积极性才可能被激发进去，而后被动地表白想法和观点。
这个过程中，管理者放下团队管控欲极其重要。他必须要做出观点上和心理上的克服和转变，真正下放势力，勾销“一言堂”，让所有人集思广益，一起决策，一起对后果负责、一起享受成绩……这样能力激发组织生机，让成员取得自主决策的成就感。
所以说，激发自主表白欲须要管理者和成员单方作出肯定的斗争和就义。管理者要克服治理失控带来的不安全感和管制欲，换取团队的严密合作和工作积极性，实现更快更好的价值交付；团队成员要放弃习惯性的责任外置，通过参加决策，换取更大的表白、翻新和集体倒退的空间。
Liga：通常来说，独裁是最高效的，然而自组织团队让更多的人参加决策，势必会破费更多工夫在沟通、了解等环节上，决策反而变低效了。那“低效会更快”吗？
Ryan：这其实是一个长期主义跟短期主义的问题，要害区别在于管理者是否有足够的急躁等团队跑通自主决策流程。
短期主义 认为，在团队建设或转型初期，管理者独裁会比成员个体决策更快，因为大家磨合和对立意见很花工夫；
而 长期主义 认为，集思广益肯定比一人独裁更快，因为没有瓶颈是最快的，所以锤炼团队决策能力的工夫老本齐全值得。
团队自主决策能力的造就也有两种形式：第一种：管理者间接下放决策权，利用几个月的工夫，让团队重复探讨指标、了解办法、达成共识，让所有人分明领悟团队方向并且钻研出一套自主决策的逻辑和办法，再去实际。
第二种：先让管理者独裁，然而他要把决策背地的整个逻辑和前因后果跟底下的成员沟通分明，让所有人了解决策的起因。缓缓地，随着屡次决策的实现，每位成员都能参加进来，逐步造就出正确决策的能力。
相比之下，第二种形式会更平滑。它不会打断团队原有的工作节奏和交互节奏，然而 要求管理者和成员必须达成严格意义上的“共识”，不能只是进行简略的沟通和信息传递。“听到了”不代表“我懂了”，成员必须透彻地了解决策逻辑，并且本人可能得出相似的决策后果才行。
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