精益思维是适于任何组织打消节约、发明价值的最强有力的工具。
—James Womack 和 Daniel Jones《精益思维》订正前言 2003 年 2 月
精益思维（Lean Thinking）源于 20 世纪 80 年代日本丰田创造的精益生产（Lean Production）形式，精益生产方式为日本汽车带来品质与老本劣势，一度反超美国汽车工业，让世界汽车工业重心向日本歪斜。
精益思维从实践的高度演绎了精益生产中所蕴含的新的治理思维，并将精益形式扩充到制造业以外的所有畛域，尤其是第三产业，把精益生产办法内涵到企业流动的各个方面，不再局限于生产畛域，从而促使管理人员从新思考企业流程，毁灭节约，发明价值，赋能员工，打造继续改良的文化。
精益思维最后是体现在对产品质量的管制中，即指不谋求产品的老本劣势和技术当先，而是强调产品的老本与技术的正当匹配、协调。尔后，企业界将精益思维逐渐引伸、延展到企业经营流动的全过程，即谋求企业经营投入和经济产出的最大化、价值最大化。
从字面意思来看，“精”体现在品质上，谋求“尽如人意”、“精益求精”；“益”体现在老本上，只有老本低于行业均匀老本的企业能力取得收益。因此，精益思维不单纯谋求老本最低、企业眼中的品质最优，而是谋求用户和企业都称心的品质、谋求老本与品质的最佳配置、谋求产品性能价格的最优比。
精益思维落地实际包含精益生产、精益治理、精益设计、精益产品开发、精益用户体验、精益供给和精益翻新等一系列思维，其外围是通过“及时适量”、“零库存”、“信号卡”、“价值流”等现场管理手段实现“订单拉动生产”，从而确保产品质量并降低成本，提高质量，发明更多价值。
产生背景
二战完结不久，汽车工业中统治世界的生产模式是以福特公司为代表的大批量生产形式，这种生产方式以流水线模式、少种类、大批量生产产品。在过后，大批量生产形式是先进的治理思维与办法，通过大量的专用设备、专业化的大批量生产，能够降低成本，进步生产率，满足稀缺型市场的大量未满足需要。
“人们能够订购任何色彩的汽车，只有它是彩色的。”
— 汽车大王亨利. 福特
福特 T 型车（Ford Model T，俗称 Tin Lizzie 或 Flivver）是美国福特汽车公司于 1908 年至 1927 年推出的一款汽车产品。第一辆成品 T 型车诞生于 1908 年 9 月 27 日，位于密歇根州底特律市的皮科特（Piquette）厂。
它的面世使 1908 年成为工业史上具备重要意义的一年：T 型车以其低廉的价格使汽车作为一种实用工具走入了寻常百姓之家，美国亦自此成为了“车轮上的国家”。
该车的巨大成功来自于福特公司创始人亨利·福特的数项变革，包含以流水装配线大规模作业代替传统个体手工制作，领取员工较高薪酬来拉动市场需求等措施。
与处于绝对优势的美国汽车工业相比，日本的汽车工业则处于绝对童稚的阶段，丰田汽车公司从成立到 1950 年的十几年间，总产量甚至不迭福特公司 1950 年一天的产量。汽车工业作为日本经济倍增打算的重点倒退产业，日本派出了大量人员返回美国考查。丰田汽车公司在参观美国的几大汽车厂之后发现，采纳大批量生产形式降低成本仍有进一步改良的余地，而且日本企业还面临需要有余与技术落后等严重困难；加上战后日本国内的资金严重不足，也难有大量的资金投入以保障日本国内的汽车生产达到有竞争力的规模，因而他们认为在日本进行大批量少种类的生产方式是不可取的，而应思考一种更能适应日本市场需求的生产组织策略。
以丰田的大野耐一等人为代表的精益生产的创始者们，在一直摸索之后，终于找到了一套适宜日本国情的汽车生产方式：准时制生产、全面品质治理、并行工程、充沛合作的团队工作形式和集成的供应链关系治理，逐渐创建了独特的多种类、小批量、高质量和低消耗的精益生产办法。
在丰田的生产方式中，每一个工作单元会从事多种产品的生产，这样的工人叫做多能工，而不像福特的流水线中的工人只负责一种工作。丰田生产方式实用于多种类，小批量的产品。因为需求量少，不值得去建设专有产线，这就要求员工的多能以适应多种类的不同需要。在下图中，A 生产单元就是一个能够生产多种产品部件的单元，别离给三条生产线提供产品。一条生产线由多个负反馈零碎组成，而每个生产单元又蕴含多个负反馈零碎。丰田生产方式应用拉动式的生产，通过看板来实现拉动式生产的信息传递（如下图所示）。
1973 年的石油危机，使日本的汽车工业闪亮退场。因为市场环境发生变化，曾经由稀缺性经济转向丰饶型经济，客户不再满足于同质化产品，心愿有个性化产品。大批量生产所具备的弱点日趋显著，难以疾速满足多样化的共性需要，丰田公司的精益生产办法，能通过客户订单拉动生产方式，满足这种需要，从而业绩开始回升，与其它汽车制作企业的间隔越来越大，精益生产方式开始为世人所注目。
倒退历程
在市场竞争中蒙受失败的美国汽车工业，在经验了波折的意识过程后，终于意识到，以致其竞争失败的要害是美国汽车制造业的大批量生产形式输给丰田的精益生产方式。
1985 年，美国麻省理工学院的 Daniel T.Jones 传授等筹资 500 万美元，用了近 5 年的工夫对 90 多家汽车厂进行比照剖析。1992 年出版了《扭转世界的机器》一书，把丰田生产方式定名为精益生产，并对其治理思维的特点与外延进行了具体的形容。
20 世纪 90 年代，美国进行了一系列的对精益生产的钻研和实际。这其中包含美国军方 1993 年出台的美国“国防制作企业策略”、“精益航空打算 Lean Aerospace Initiative”等政府指令性的流动。除了汽车行业又有更多的美国企业如波音、洛克希德马丁、普惠等投入到施行精益生产的大潮中来。在这个过程中，日本人提供了根本的思考和办法，用杰出的实践证明了精益生产的弱小生命力；美国学者、企业、乃至政府的钻研和实际，则证实了精益思维在世界上的普遍意义，并升华为新一代的生产哲理。
在接下来的几年里，精益办法的许多变体诞生了，包含全面品质治理、准时制、六西格玛和束缚实践。只管咱们能够有把握地说，他们的指标当初被称为精益，但这些静止中的每一个都融入了日本人的各种做法，使他们与竞争对手有所不同。许多这些风行的“精益”治理框架实质上是高度标准的，须要大量的培训能力齐全采纳。
1996 年，James Womack 和 Daniel Jones 的《精益思维（Lean Thinking）》一书问世，精益生产方式由教训变成为实践，新的生产方式正式诞生。该书进一步从实践的高度演绎了精益生产中所蕴含的新的治理思维，并将精益形式扩充到制造业以外的所有畛域，尤其是第三产业，把精益生产办法内涵到企业流动的各个方面，不再局限于生产畛域，从而促使管理人员从新思考企业流程，毁灭节约，发明价值。
2001 年 4 月，丰田公布了“TOYOTA WAY 2001 手册”，更明确丰田的价值观，保持「尊重、挑战」，贯彻「现地现物」，以智慧「继续改善」，施展「团队精神」，简略明确的用词让世界各地的丰田员工容易了解与奉行，天然地渗透到新车开发、经营、销售、服务各层面，非局限于生产治理。在致辞中, 丰田汽车的社长张富士夫这样说到：
“Toyota Way”随环境的变动而变动, 作为丰田的强项将一直倒退上来；在一直考虑的过程中, 了解丰田治理形式, 倒退和欠缺丰田治理形式的内容。”
Toyota Way 2001 是在丰田疾速扩张，靠派出日本人治理海内工厂曾经不能满足需要的状况下，扭转了以往造就管理者的形式，自行零碎总结了丰田的理念和工作办法，作为疾速造就海内外乡治理骨干的教材，也是对丰田管理体制的一次全面总结。
2004 年，Jeffrey K. Liker，现任密歇根大学工业与作业工程系传授，密歇根大学 ” 日本技术治理课程 ” 主任，他出版了《丰田模式》(The Toyota Way：14 Management Principles from the Worlds Greatest Manufacturer)一书，不仅在世界各地滞销，也博得 2005 年 ” 新乡卓越奖 ”(Shingo Prize for Excellence)，以及 2005 年美国工业工程学会年度书籍奖。
2003 年，在 3M 公司利用精益思维的 Mary Poppendieck 和 Tom Poppendieck，进一步提高了对精益与麻利软件开发办法的一致性和互补性的意识，他们出版了《精益软件开发》优良著述。这是最早明确将精益思维间接跟麻利软件开发联合在一起的著述。当然，创立 Scrum 的杰夫•萨瑟兰 (Jeff Sutherland) 和肯•施瓦伯 (Ken Schwaber)，也借鉴钻研了丰田(Toyota) 和精益思维，所以 Scrum 的起源之一就有精益。
2004 年，David J. Anderson 在微软的 XIT 我的项目实际过程中，创造了“看板办法”，并于 06 年至 07 年之间在 Corbis 公司失去大规模使用，紧接着在寰球迅速推广。大卫在创造看板办法之初，便深受了大野耐一的丰田生产办法（TPS），高德拉特的束缚实践（TOC），戴明的品质治理，以及麻利开发的影响。因而，看板办法中的很多概念，都能够从上述实践中找到影子。
2009 年，DevOps 静止的衰亡，重点在于突破部门间的筒仓，促成跨部门的协同，实际上也是精益思维在软件交付方面更宽泛畛域的延长利用。
从上述精益思维倒退的历程阐明，精益思维是人、过程和技术的集成。无论是丰田生产方式、还是起初的精益生产、精益产品开发、DevOps，都是从技术的扭转和技术的可行开始的，但最终人才是决定性的因素。精益思维比大批量生产关键性的改革是组织构造和分工准则的变动，是激发员工积极性的重要提高。
思维外围
James Womack 和 Daniel Jones 的《精益思维》是一本乏味而且写得很好的总结精益准则的书，在这本书外面，认为精益思维的外围就是（打消节约）以越来越少的投入——较少的人力、较少的设施、较短的工夫和较小的场地发明出尽可能多的价值；同时也越来越靠近用户，提供他们的确要的货色。这可能会给掉以轻心的读者一个谬误的印象，即精益的关键在于缩小节约，提高效率，但咱们肯定要意识到，除此之外，精益重点关注继续改良，发明组织常识，尊重公司各个档次的精益团队成员化。
…… 在美国汽车制造商用尽了丰田胜利的所有其余解释之后——低估的日元、温柔的劳动力、日本文化、高超的自动化——他们才最终抵赖，丰田的真正劣势在于它可能利用“一般”员工的智慧。(http://hbr.org/2006/02/the-wh…
很多人学习 TPS，会迷恋于 [整体流程、看板和其余精益工具] 的力量。但丰田外部经验丰富的领导始终通知咱们，这些工具和技术并不是要害。相同，TPS 背地的能源是一家公司的治理承诺，即一直投资于其员工，并促成一种继续改良的文化。
Wakamatsu and Kondo（Toyota 专家）
“(丰田生产零碎)的精华在于，每个员工都有机会以本人的工作形式发现问题，解决问题，并进行改良。”
要害要点
- 精益屋
- 精益思维的 5 大准则
- 价值与节约
- 自働化与准时制
- 束缚实践(TOC)
- 5 Why
参考资料:
- James Womack 和 Daniel Jones《精益思维》
- 百度百科 https://baike.baidu.com/item/…
- 《能够量化的管理学》
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