无论你是产品经理，还是技术同学，亦或是项目经理，先让咱们先来思考这样一个问题：咱们每天通力协作去保障的“如期交付”，到底是在交付什么呢？是需要吗？性能点吗？显然不是！而是咱们在“交付价值”。
假如，咱们就认为“交付需要或性能点”就是正确的思维形式，那么会呈现什么状况呢？
- 第一，会让流程中的人有意识的“物化本人”，潜意识里把本人变成了“机械流水线”中的一个局部“整机”。逐步的回绝思考，依赖于“你通知我怎么做就好了”这种机械性指令，外加重复性劳动，专一于“如期交付在制品”，以此种形式取得存在的价值。然而可代替性很高，同时年纪的增大，哪天一旦“生锈”了，效率变低，就会被性价比更高的“新整机”所取代。而本身又因为之前的工作都是机械性的劳动力，而并无独特之处被淘汰。
- 第二，会产出一堆没价值的性能点，而以致整个产品失败。在这里不得不再次提一下“黄金圈法令”（我都说烦了，然而预计很多人都还是没认真看过、思考过，感兴趣的点击《Scrum 落地要害实际》查找更多），大量的事实曾经证实，人们在决定购买的时候，买的并不是产品性能，而是在为你的信念和主旨在买单。因为认同你的价值观，所以买单。不是你把产品卖给了须要产品的人，而是卖给了跟你有雷同理念、雷同价值观的人。你看看苹果出新品的时候，那些彻夜不眠排队的大军，就是认同的人。亦或是小米社区的那些“米粉”。
- 第三，会产生显著的“部门墙或角色墙”。正因为大家都认为本人交付的就是“性能点”，所谓的“物”，所以它就是一个“工作”而已，我只须要关怀实现我职责范畴内的那局部就 OK 了，其它的所有，I don’t care！
以上就是“不以价值为导向”的链接，会产生的一些负面景象。所以，咱们要想突破这种景象，就要专一于“价值流（Value Stream）”而不是“工作流（Workflow）”的钻研。
何为价值流
Karen Martin 和 Mike Osterling 曾在《Value Stream Mapping》一书中把价值流定义为：一个组织基于客户的需要所执行的一系列有序的交付流动，或者是为了给客户设计、生产和提供产品或服务所需从事的一系列流动，它蕴含了信息流和物料流的双重价值。
放在软件开发行业中，所谓“价值流”就是：把业务构想转化为向客户交付价值的、由技术驱动的服务所须要的流程。价值流始于工程师向版本控制系统中提交了一个变更，止于变更胜利地在生产环境中运行，为客户提供价值，并生成无效的反馈和监控信息（留神：这里的“工程师”指的是在咱们的价值流中的任何工作者，而不仅仅指开发人员）。
我认真品一下价值流的“止于”，你会发现其中有四层意思：
- “胜利地在生产环境中运行”，所谓的“公布上线”。
- “为客户提供价值”。不是公布后就完结了，要时刻记住：咱们交付的不是性能点 / 软件，而是价值！
- “生成无效的反馈和监控信息”。提供价值就足够了吗？还不行，还须要从各方的反馈中，提炼出“无效的反馈”，以便为下一个迭代提供无效的输出，同时，还要建设继续监控的机制，以实时查看零碎的健康状况，以及度量改良的有效性。
如何可视化以后价值流
在这里我引入的是 SAFe DevOps 中的一个工具——DevOps Transform Canvas。自从第一次在上海跟王立杰老师学完 SDP 后，就对这个工具始终情有独钟，顺便举荐下王立杰老师的 SDP 认证课程。
（过后一起学习的小伙伴）
（DevOps Transform Canvas 模型）
怎么玩呢？当然不是项目经理或技术 leader 等某个人本人画一下，而是要共创！为什么非要共创呢？很简略，保障咱们梳理进去的价值流现状是主观的，且是大家统一共识的。
下图是我过后在我的项目中实际时收回的邀请邮件，从中能够看出几点要害信息：
- 工坊。这不是一次会议，因为大家都很厌恶散会，传统的会议模式就是对着 ppt 读一遍，而后探讨环节也是七嘴八色无序且难以聚焦的。所以，我很喜爱把各种会议设计成 workshop 的模式。
- 分组。为什么要分组呢？因为要比照，尤其有 leader 加入的时候，大家可能不能齐全放开，梳理过程受 leader 集体志愿影响较大，此时咱们通过分组的形式，至多能保障有一组是主观的，同时，分成 2 组后，也能够造成一种比照成果。
- 收益。
本次工坊咱们要达成什么成果呢？
- 某组价值交付流程全景图，将主观的出现团队以后交付流程现状；
- 度量整个交换链路的无效流动占比，辨认出要害瓶颈；
- 共创改良措施、过程规范等，以进步价值流动效率；
上面是在整个工坊过程中的一些过程照片，能够看出全程的互动成果还是蛮好的。
最终的输入：一张可视化的、清晰的、基于团队达成共识的价值映射流程图。有了这张图，咱们其实能够从中获取十分多的信息。
一些心得
DevOps Transform Canvas 这个工具是十分棒的，尤其是和 workshop 进行联合。除了获取了一张可视化的、清晰的、基于团队达成共识的价值映射流程图外，其实在整个线下施行过程中，PM 能够作为一个观察者，还捕捉很多额定的信息。
比方，在流程梳理的阶段，各角色是一次性都写完本人的工作，而后各自粘到墙上就不论了，还是大家从源头，一起探讨，顺着节点一步一步的梳理，每次一张的写在便当贴上进行按序粘贴？在外面能够看出各“角色墙”的重大水平，同时也能够看出大家对价值的认知水平，是眼中只有本人手里的那点工作，还是能跳出来看价值的通盘流动。
再比方，在最初探讨如何进步与改良以后价值流的时候，大家更多的是在吐槽他人，还是能从本身登程，围绕价值自身，去宏观的思考“我能为价值的疾速流动做哪些改良”。
当然，还有更多值得被捕捉的画面，每一帧画面背地，都映射着某种深层次的根源。咱们能够从中剖析出更多的问题，更容易帮忙管理者疾速看到“冰山之下”的全貌，对咱们前期做出对于改良的决策，提供了无力的撑持。
作者：FDCC 认证学员李岩
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