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（Karthik Chandrasekarial）
每日站立会议已成为许多团队的常见典礼，尤其是在麻利软件开发中。然而，有许多奥妙的细节能够辨别无效的站立和浪费时间。
咱们站起来让会议简短
每日站立会议（也称为“每日站会”、“每日小会”、“早上点名”等）简略来说是：
- 整个团队每天散会以疾速更新状态。咱们站起来让会议简短。
就是这样。
然而这个简短的定义并没有真正通知你辨别无效站立和浪费时间的奥妙细节。
那你怎么晓得呢？
对于有教训的从业者来说，当站立呈现问题时，他们会本能地晓得如何调整以解决问题。
对于老手来说，当事件出错时，他们不太可能弄清楚该怎么做……而且更有可能在没有帮忙的状况下，他们罗唆齐全放弃练习。
这将是可怜的，因为运行良好的站立会为团队减少重要的价值。
为了解决这个问题，重要的是要明确日常站立会议的常见做法的益处和结果。这些每日站立会议的模式能够帮忙经验不足的从业者，也能够揭示更有教训的从业者他们直觉背地的起因。
“好”看起来像什么？
Bob Marley 的“Get Up Stand Up”音乐响起……就像巴甫洛夫的钟声一样，团队起身彷徨站在纸牌墙前，不须要任何额定的提醒，每天早上同一时间播放同一首特定的歌曲。有些人将卡片挪动到工作流程中的正确地位，包含在不同色彩的便当贴上贴上附加正文。间接我的项目团队之外的一些感兴趣的人也到处游荡，看看事件的停顿状况。
留神到墙上的流动进行了，团队领导启动了一个团队之前购买的大型计时器；他们对每日站立会议理论破费的工夫感兴趣。
一名团队成员走上前探讨了最右侧最靠近部署点的卡片。他的部署脚本依然存在一些问题。另一位团队成员倡议她能够帮忙解决这个问题。该程序从右到左，从上到下持续，人们形容每个工作我的项目产生的状况，其他人如果能帮忙解决阻碍则插话。一旁，组长正在改良板上记录提出的阻碍。
有一次，探讨如何解决特定问题的探讨工夫略长。留神到了进展，队长奇妙地竖起一根手指打断……就在其中一个人倡议他们应该下线之前。
不久之后，所有的卡片都笼罩到了，团队负责人询问是否还有其他人能够分享。有人指出她有一个对于新性能的乏味想法，该性能将使打算中的某些内容不再须要。这激发了总是试图加入站立会议的产品经理的趣味，他们都批准在之后再谈。
队长开始转动眼睛，队伍开始了传统的完结典礼……1……2……3……精益求精！不是他的事，但他不得不抵赖，站会高调的完结了。
人们离开并开始探讨提出的各种事件，包含阻碍、新想法和对于某些工作我的项目的问题。
当人们试图一起工作时会呈现的一系列特定问题
每日站立会议是针对一组特定问题的重复性解决方案，这些问题在一群人试图作为一个团队一起工作时呈现。
站立会议是一种定期同步的机制，以便团队 …
- 分享对指标的了解。即便咱们认为咱们一开始就相互理解（很可能并没有），咱们的了解也会发生变化，咱们所处的环境更是如此。每个团队成员都朝着不同指标致力的“团队”往往是有效的。
- 协调致力。如果工作不须要协调，就不须要团队。相同，如果你有一个团队，那么就须要协调工作。团队成员之间的协调不力往往会导致蹩脚的后果。
- 分享问题和改良。团队与独自工作相比最次要的益处之一是，当有人遇到问题或发现更好的做事形式时，团队成员能够互相帮助。团队成员不违心分享问题和 / 或不互相帮助的“团队”往往是有效的。
- 确定为一个团队。如果你不常常与该个人接触，就很难在心理上认同该个人。即便你置信他们有能力并谋求雷同的指标，也不会产生强烈的关联感。
每日站立会议的模式
咱们按如下的模式来看看站会须要解答的问题：
- 谁加入？
- 咱们在谈什么？
- 咱们按什么程序谈话？
- 何时何地？
- 咱们如何放弃能量程度？
- 咱们如何激励自主？
谁加入？
所有人
来自各个领域（例如，营销、生产反对、高层管理人员、培训等）的人员和代表心愿理解和 / 或为我的项目的状态和停顿做出奉献。在多个会议和报告中传播状态须要大量反复工作。
所以
用每日站会代替局部或全副会议和报告。任何直接参与或想理解我的项目日常运作的人都应该加入每日一次的站立会议。
但
如果没有直接参与的人不分明预期的行为，他们可能会扰乱站会。这能够通过提前简略地将预期标准告知新参与者和观察者来解决。
并非也不应该将所有模式的报告都蕴含在站立式格局中。例如，整体我的项目进度将通过大型可视化图表更好地传播，例如燃尽图、燃尽图、累积流程图等。
工作项加入
也称为：以故事为核心的站会
如果故事对我的项目如此重要，那么它们应该是站会中发言的人——布赖恩·马里克，“炭疽和站立”
人们过于关注跑步者，而不是指挥棒。也就是说，每个人都很忙，但不肯定有停顿的工作我的项目。
所以
不要将每日站立会议视为人们的典礼，而是将其视为工作项加入的典礼（例如，麻利上下文中的用户故事），而人们加入只是为工作项发言 … 因为显然工作项实际上不能谈话。
在昨天明天阻碍问题，依然能够应用，但会从工作项的角度，而不是人。这也意味着不是每个人都能够谈话。没有必要说任何与推动工作无关的事件。
因为焦点更加明确，人们更有可能在没有提醒的状况下提出并注册打消阻碍。
但
不足谈话的任务可能会覆盖害羞或不愿谈话的人的问题。应用工作项焦点更难以检测到这一点。
咱们在谈什么？
昨天明天阻碍
又名：三问
有些人很健谈，偏向于讲故事。有些人在听到问题后想立刻进行问题解决。工夫过长的会议往往精力有余，与长时间探讨没有间接关系的参与者往往会分心。
所以
应用以下格局结构化输入：
- 我昨天实现了什么？
- 我明天要做什么？
- 什么阻碍妨碍了我的提高？
这些是满足每日站会指标的最小问题集。其余探讨主题（例如，设计探讨、八卦等）应推延到会议之后进行。
Olve Maudal 倡议将问题倒过去以强调正确的重要性程序：
- 你有什么阻碍吗？
- 你明天在做什么？
- 从昨天开始你实现了什么？
Olve Maudal，“每日站立会议 - 兴许是第三个问题应该首先去聊？”
Lasse Koskela 提出了这些问题的另一种模式，以强调团队成员不应该向领导汇报：
- 每个团队成员都会更新他的伙伴：
反过来，每个团队成员向他的伙伴提供 3 条信息：
- 自昨天会议以来我所做的事件
- 我明天要实现的事件
- 我须要有人移除的阻碍
Lasse Koskela，“论 Scrum 和三个问题的咒骂”
乔纳森拉斯穆森提供了不同的措辞，以扭转站立的动静：
- 你昨天为扭转世界所做的所有
- 你明天打算如何粉碎它
- 你将如何冲破任何可怜妨碍你后退的阻碍
- 答复这些类型的问题齐全扭转了站立会议的动静。你当初不是只是站在那里进行更新，而是将所有内容都放在一边并向宇宙发表你的用意。
乔纳森·拉斯穆森，《麻利武士》
还有一些团队减少了额定的问题：
- Buffer 增加了一个局部，人们能够在其中分享他们正在致力改良本人的货色。
- 托马斯·卡格利 (Thomas Cagley) 倡议冒冒险。
马克·莱维森（Mark Levison）发现增加更有针对性的改良问题很有用，更改最初两个问题以匹配特定上下文。
- 你昨天实现了什么？
- 你明天承诺什么？
- 你的阻碍 / 阻碍是什么？
- 您昨天发现了什么代码异味 / 短少单元测试 /…？
- 你昨天对代码做了什么改良？
马克·莱维森，《每日站立变奏》
但
构造并不像问题的答案所提供的信息那么重要。如果信息是在结构化水平较低的协定中提供的，那么保持查看清单并不重要。随着团队的成熟，你可能会发现你想要调整结构，这反映了这种模式是如何演变的。
更大的问题是昨天明天阻碍是否过于关注集体承诺而不是关注正确的事件 …… 这导致了走过场。
改良板
也称为：阻塞板、阻碍板、Kaizen 报纸
站立中提出的阻碍没有及时打消或以其余形式解决。
所以
用便当贴在改良板标识阻碍。这是一个公开可见的白板或图表，用于辨认提出的阻碍并跟踪其解决进度。改良板能够在站立会议之外做更新。一个常见的谬误是字写得不够大，以至于人们无奈从远处阅读障碍。
将问题写下来并因而明确抵赖它的简略行为，是缩小简短对话的十分牢靠的办法。因而，即便不是每个人都批准任何特定事项是阻碍，也值得在会议完结后简略地将其写下来以供探讨。
包含每个提出的阻碍的产生计数突出显示哪些问题通常更重要，首先要解决。
改良板的设计能够有所不同。例如一个表构造如下：
另一种格调更像是一个工作板：
但
如果在改良板上提出了太多团队无奈解决的阻碍，那么改良板就有可能演变成一个埋怨板。
咱们按什么程序谈话？
最初达到最先发言
在站立期间，与会者须要晓得谁应该先发言。让协调人决定谁先发言是一种奥妙但明确的拥护自组织的力量。团队应该晓得谁先发言，无需干涉。
所以
批准最初达到的人先发言。这是一个简略的规定，它还具备激励人们准时出席站立会议的额定益处。
但
最初达到的人也可能是最没有筹备好开始会议的人。
循环赛
在站立会议期间，与会者须要晓得接下来应该由谁发言。让协调人决定下一个发言的人是一种奥妙但明确的拥护自组织的力量。团队应该晓得下一个发言的是谁，无需干涉。
所以
应用简略的预约规定（如循环赛）来确定下一个应该去的人。不论是顺时针还是逆时针。重要的是团队主持会议，而不是主持人或经理。
传递令牌
通过简略、可预测的排序机制（例如，循环），参与者很容易疏忽其余发言者，直到轮到他们为止。可能会有想其余事件的偏向，而不是留神他人在说什么。
所以
引入一个不可预测的排序机制，比方扔一个发言标记（例如，一个球）来决定谁应该接下来发言。领有发言令牌还简化了决定谁先发言的过程，因为这将是碰巧取回令牌的人（或他 / 她第一个将令牌扔给的人）。
扔货色给日常站立典礼带来了一点乐趣，因而能够作为其余察看团队的良好感化机制。
我第一次在与 Simon Stewart 单干的我的项目中理解到这种模式。咱们应用了一个小杂耍球，但简直任何货色都能够用作令牌，例如有些团队应用橄榄球甚至毛绒玩具。
但
对于较大的团队，可能很难记住谁曾经发言。在这些状况下，保持应用更简略的机制（如循环赛）可能更容易。
依据组织甚至团队的文化，扔球也可能被视为不业余，并且会对潜在的典礼产生不必要的负面认识。
拿卡片
在站立期间，与会者须要晓得谁应该先发言，而后谁应该接下来发言。让协调人决定谁应该发言是一种奥妙但明确的拥护自组织的力量。团队并不热衷于传递令牌，因为他们通常手里拿着咖啡杯。
所以
让每个团队成员拿一张卡片来决定发言的程序。设想一叠卡片，每张卡片上都有一个数字。当每个团队成员加入会议时，他们能够抉择一张卡片，而后通知他们发言的程序。
浏览看板
又名：走墙
站立让每个人都很忙，走看板让每个人都专一于最重要的事件。
—— Bret Pettichord
传统格局的另一个问题是没有连贯地探讨工作或工作流。相同，每个主题都会依据团队成员发言的程序简短地呈现。这会让人很难判断到底产生了什么。
——Dave Nicolette，“每日站会的另一种模式”
人们更专一于繁忙而不是理论推动工作，因而能够切换到工作项而不是人加入的模型，然而，即便这种以工作项为重点的站立会，依然难以决定采纳哪种排序机制。
所以
浏览看板，即通过浏览可视化治理板上显示的每个工作项来构建站立会议。
大多数麻利和精益团队将应用可视化管理系统来展现正在解决的内容。对于麻利软件开发，这可能被称为“工作板”、“故事墙”或“看板”。这些板将展现工作我的项目将通过的过程。进度通常由物理挪动卡片来示意。现实状况下，垂直定位将批示优先级。
有了这个板，站立会议从流程完结到流程开始（例如，从右到左）以及从最高到最低优先级（例如，从上到下）在每个工作项中挪动。您甚至能够在板上明确指出应该应用什么程序。
Pawel Brodzinski 提出了一个默认序列：
- 阻滞
- 加急或紧急物品
- 自上次站立后没有挪动的我的项目（可能被卡住）
- 其余所有优先
但
显然，领有看板是一个先决条件，并非所有团队都有看板。在这种状况下，逐人构造更适合。
如果不采纳轮换引导者或其余一些自组织模式，则浏览看板更有可能屈服于向领导报告。
何时何地？
意识工作产生的中央
在现场散会，而不是会议室。– Marc Graban，“埃弗雷特诊所每日团聚的视频”
工作场领有对于正在产生事件的记忆触发器。
咱们也不心愿日常会议须要大量的开销去协调、查找以及步行到房间。
所以
在工作产生的中央见面，而不是在会议室。如果你有“故事墙”或“看板”，请在其后面见面。
但
左近的其他人可能会发现会议的乐音具备破坏性。这通常表明工作空间设计不佳，但依然必须意识到。
同一地点，同一时间
咱们心愿团队对站立会议有主人翁意识。咱们还心愿感兴趣的各方可能顺便观看站会，以防止不得不安顿另一次状态会议。如果容许任何特定团队成员强制提早或扭转站立的地位，这将是艰难的。
所以
让团队达成统一，并在同一地点、同一时间举办每日站会。不要期待落后者，包含架构师和经理。会议是针对整个团队的，而不是针对任何特定集体的。如果应用站立会议开始新的一天，这一点尤其重要。
一些更严格的团队可能会对后来者处以“罚款”。我偏向于警觉任何类型的惩办机制，更喜爱探讨。
但
同一地点，同一时间并不是自觉地僵化。重要的是开始工夫基本一致，重新安排工夫很少。如果常常须要重新安排，这可能表明开始工夫应该扭转。如果某个特定地位不不便每个人达到，则可能表明该地位应该更改。
（能够）用站立开始新的一天
每日站立会议提供对突出问题的关注和意识。如果它产生在一天的晚些时候，这种专一和意识就会被节约掉。
所以
应用站会开始新的一天。通过灵便的工作工夫，并非每个团队成员都会同时达到工作地点。“弹性工作工夫”的常见做法是应用一组外围工作工夫。开始工夫应该是这些外围工作工夫的开始。同样，如果团队成员因集体起因须要提早达到（例如，须要将孩子送到学校），则应将开始工夫设置为每个人都能够加入的工夫。
但
在站会之前，可能会偏向于不解决任何与我的项目相干的工作。如果站立会议开始新的一天……团员晚到的话，后面的闲暇工夫可能会很重要。在某种程度上，这应该只够用作查看电子邮件、填写时间表等，但也可能值得钻研是否将站立作为“一天开始”的典礼，将其安顿在当天晚些时候。
（也能够）不必站立来开始新的一天
站立会议往往作为为一天设定焦点的典礼，特地是如果您应用站立会议来开始新的一天。因而，团队成员往往在站会之前不会解决性能。当会议实际上不是第一件事时，这种趋势可能会对生产力产生重大影响。
所以
不必站立来开始新的一天。将每日站立会议安顿到当天足够晚的工夫，免得心理上将其与开始新的一天分割起来。
但
如果日常会议没有开始一天，那么它就不能用作在一天开始时设置团队焦点的分享典礼。依据团队的不同，这可能不会有显著的效率进步。
当有很多我的项目应用站立会议时，有可能同时产生多个站立会议。对多个我的项目感兴趣的观察员可能心愿更改站立工夫，以便他们可能加入。这是有问题的，因为如果观察员能够强制站会来调整他 / 她的日程安排，这会危及团队的主人翁意识。然而，在决定何时举办每日站会时，这也必须是一个思考因素。
咱们如何放弃能量程度？
球堆
我常常看到的问题是人们偏向于将每日站立会议视为简略的集体报告。“我做到了这一点 … 我会那样做”——而后转向下一个人，更现实的办法是更靠近一堆足球。——杰夫·萨瑟兰，《每日站会的起源》
谈话的音量会影响注意力和沟通的有效性。物理间隔会扭转良好沟通所需的音量程度。有些人不大声谈话，这样做会感到不自在。
所以
站会应该更多的球堆会议。如果听不清，请拉近每个人的间隔。除了容许更轻松的谈话音量之外，身材上的间隔往往会使参与者更加专一于本人。可能站得更近也是团队外部更大信赖的表白。如果站会是一个新事物，通常用手势招呼人们进来并说出“让咱们把它带进来”的成果就足够了。如果圆圈的大小曾经确定了一段时间，请思考在尝试放大圆圈之前解释这样做的起因。
但
团队必须均衡密切与集体舒服区。即便在一个十分信赖的团队中，也存在人们站得太近而无奈舒服的状况。症状往往是参与者缓和和 / 或焦躁。
起立
有些人很健谈，偏向于讲故事。有些人在听到问题后想立刻进行问题解决。工夫过长的会议往往精力有余，与长时间探讨没有间接关系的参与者往往会分心。
所以
让所有与会者在会议期间起立。应用站起来将身材筹备与精力筹备分割起来。当会议工夫过长时，身材不适也会揭示与会者。激励这种做法的一个简略办法是在没有椅子的中央举办会议。
但
站起来往往会导致会议缩短，但并不能保障会议会缩短到最佳长度。人们可能会学会应答不适，而不是采取更适合的反馈。此外，如果会议不会破费太长时间，也不会跑题，站起来是一种不必要的典礼。
十五分钟或更短
大多数人在长时间的会议中都会精神恍惚。长时间的、嗡嗡作响的会议是一种可怕的、耗费能量的开始新的一天的形式。一个具体的数字有助于揭示咱们何时思考调整以缩小会议工夫。
所以
将每日站会放弃在 15 分钟或更短时间。作为个别规定，十五分钟后，普通人的思路会走神，这无助于设置焦点。
但
对于较小的团队来说，15 分钟甚至可能太长了。因为走神效应，即便对于较大的团队，15 分钟也是一个很好的限度。此外，也有可能在会议完结时举办的会议太短，与会者依然不晓得产生了什么，也不晓得该与谁交谈以找出答案。
完结的信号
在最初一个人发言后，团队可能不会立刻意识到会议曾经完结，逐步的才意识到是时候来到了，这无奈以高调来完结会议，并且可能会导致低能量。
所以
用一次性短语（例如，“好吧，大家享受午餐。”）或其余一些动作来示意站立会议的完结。
会议工夫
很难定性地判断一个站立是否破费了太长时间，特地是如果它只是逐步减少长度。
所以
为会议计时并颁布后果。大多数时候，与会者只是没有意识到讲故事的影响，没有筹备好放在会后，或者没有筹备好会议须要多长时间。使其可量化。
但
与所有措施一样，不应引入会议工夫安顿，除非因为能量程度问题而要实现理论指标。一旦实现指标，就应该放弃测量。没有特地起因的掂量会导致狐疑和掂量指标的冷酷。
工夫是精力、注意力和步调的代表。比工夫更关注那些事件。
会后解决
有些人在听到问题后想立刻进行问题解决。工夫过长的会议往往精力有余，与长时间探讨没有间接关系的参与者往往会分心。抵赖须要进一步探讨以解决提出的问题依然很重要。有些人可能会感觉通过打断来强制执行站立会议的构造不难受。
所以
应用简略而统一的短语，例如“会后”，揭示此类探讨应在日常站立会议之外进行。如果探讨是社交，则不须要更多内容。如果探讨是“问题解决”，则协调人（最终只有团队）应确保提名适合的人或记录以稍后解决问题。
或者，一些团队应用更多的间接信号。
例如，迈克科恩形容了一个用橡皮老鼠来示意“咱们要掉进老鼠洞”的例子。
本杰明·米切尔 (Benjamin Mitchell) 形容了“双手法令”：
… 如果有人认为以后的谈话偏离了主题，或者不再无效，那么他们举手。一旦第二个人举手，那就是进行谈话并持续站立的其余部分的标记。起立完结后，发言者能够持续谈话。
——本杰明·米切尔，“被困在过长的麻利站起来？试试两只手规定”
但
问题解决和廓清问题之间存在差别。不被了解的信息是没有用的。容许廓清问题的水平应取决于团队的规模以及它是否会影响 15 分钟或更短。
咱们如何激励自主？
团队成员向领导汇报，也就是说，他们只与会议引导者交谈，而不是彼此交谈。只有会议引导者提出和解决与站会相干的流程问题。咱们心愿团队把握站立会议的所有权，这须要打消对繁多引导者的任何依赖。
所以
轮换引导者。轮流调配负责确保人们加入站立会议并恪守约定规定的角色。
但
没有站立会议教训的团队从有教训的教练中受益匪浅。更重要的是，应该让团队断奶，以更好地管制站立。在某些时候，基本不须要明确的引导者。
或
中断眼神接触
协调人应该以一种奥妙的形式揭示演讲者他 / 她应该对团队而不是一个人讲话，以突破眼神接触。一种办法是到处走动，使以后发言者看不到主持人。
咱们如何晓得站立会议停顿不佳？
我忍耐了三年的定期站立会议。使会议最苦楚的是我的老板（我会称他为沃利）。他召开站立会议的次要起因不是为了提高效率或拥抱 XP，而是为了缩短与工作产品间接相干的人际互动 … 然而，对于沃利来说，站立会议（如周一早上 7 点的会议和周五下午 5 点的会议）是旨在增强雇主 - 雇员关系的忠诚度测试。——菲利普 A. 拉普兰特，“站立和交付：为什么我厌恶站立会议”
有站立的“异味”，这是事件出错的很好的指标。须要留神的是，即便没有异味，也并不意味着站立会顺利进行。这只是意味着它不臭。
以下大多数异味都与之前的模式无关。对于那些不是的，潜在的问题往往更奥妙或超出日常站立的范畴，人们将不得不提出本人的解决方案。
专一于跑步者，而不是指挥棒
人们过于专一于他们正在做的事件，而疏忽了他们的流动是否真的在推动工作。从新组织站立会议，使工作我的项目缺席。
向领导汇报
团队成员面对的是经理或会议主持人而不是团队并与之交谈。这表明每日站会是针对经理 / 引导者的，而实际上应该是针对团队的。突破这种依赖的办法有很多种：轮换引导者、中断眼神接触、扭转昨天明天阻碍的模式、应用传递令牌等。
人们早退了
这由 同一时间，同一地点 间接解决，但如上所述可能表明站立会议在谬误的工夫或谬误的地点举办。
还有其余模式能够对此做出回应，例如处以罚款。然而，我通常不会举荐它们，因为它们暗示问题与外在动机无关，而当它更有可能是其余起因时。
站立会议开始新的一天 …… 早退
因为站会是工作日的开始，所以在站会之前没有工作。依据早上站立的工夫，这可能会对可用的工作工夫产生重大影响。这导致不要应用站立来开始新的一天。
社交
站立会议的指标之一是减少团队社交。然而，每日站会并不是为了让团队成员在与我的项目无关的事件上相互“赶上”。很难提供这方面的例子，因为社交从团队建设到扩散注意力的水平因团队而异。能够从不直接参与社交的参与者的行为中检测到阈值。如果他们的能量程度依然很高，那么这可能只是团队建设；如果他们的能量程度降落，那么将其会后解决。
我不记得了
我昨天做了什么？…… 我不记得 …… 我明天在做什么？…… 我不晓得 ……
筹备有余会导致节奏变慢，从而导致能量升高。它还有可能在 15 分钟或更短的工夫内失败，从而进一步升高能量程度。
绕过这个问题的一个好办法是切换到工作我的项目缺席而咱们走董事会的站立会议。
否则，这是晓得昨天阻碍明天的答案的责任冀望问题。
讲故事
参与者没有提供问题的简要形容，而是提供了足够的细节和背景，以引起其他人的留神。个别规定是在站立时找出阻碍，并在站立后探讨细节。这能够概括为“讲述题目，而不是整个故事”或“脱机”。
问题解决
当初是提出问题和提出想法的时候，而不是深刻解决问题的时候。——Marc Graban，“埃弗雷特诊所每日团聚的视频”
将站立会议放弃在 15 分钟或更短时间的要害是限度讲故事，而不是在会议期间屈服于解决问题。脱机。
低能量
可能示意因为讲故事、解决问题等起因导致速度减慢。在这种状况下，请离线应用。可能只是团队规模的问题。可能是一天中的工夫倡议尝试应用站立开始新的一天和不要应用站立开始新的一天的代替计划。
阻碍不成立
又名：游记
未提出阻碍可能有多种起因。不记得，痛阈高，对提出问题不足信赖（因为阻碍没有打消），没有不便的提出问题的形式等。协调人应该留神激励人们提出阻碍。
引入改良板也能够提供一种较少反抗的媒介。回顾是发现未提出阻碍的根本原因的无效办法。
阻碍未打消
除了指责环境之外，阻止人们制作阻碍的最牢靠办法是不移除它们。为了使遗记和 / 或漠视阻碍变得艰难，请与改良板公开跟踪它们。
阻碍只在站立时提出
站立作为一个安全网。最坏的状况是，一个阻碍会在一天内传播给更大的团队。然而，站会并不是为了阻止问题在白天被提出和解决。引入代替媒介来减少阻碍，例如改良板可能会有所帮忙。如果不是，则能够应用回顾来发现根本原因。
真的只是每天站在一起
心愿这篇文章能更深刻地理解无效的站立实际的奥妙细节以及常见的问题指标。应该分明的是，每日站会不仅仅是每天站在一起。
归根结底，重要的是不要太在意是否有每种模式，甚至有一些气息。记住咱们试图解决的问题。人们有生机吗？人们是否在分享问题和想法？人们是否专一于咱们的指标？人们是否作为一个团队一起工作？大家晓得是怎么回事吗？
如果你能必定地答复这些问题，那么会议可能会顺利进行。毕竟，真的只是每天站在一起。
致谢
我要感激对这个最新版本的审阅者：Joe Ely、Steven List、Michelle Pace、Jonathan Rasmusson 和 Nigel Waddington
我还要感激之前版本的审阅者：Ivan Moore、Alan Francis、Owen Rogers、Susan Newton、James Ross、Rebecca Parsons、Brian Marick、Dick Gabriel、Linda Rising、James Coplien、Lise Hvatum、Cecilia 和 Terje Haskins , Danny Dig, David Hecksel, Ali Arsanjani, Bill Wake, Ralph Johnson, Pau Arumi, David Garcia, Leon Welicki, Djamal Bellebia, Dirk Riehle, Hesham Saadawi, and Paddy Fagan。
最初，我要感激我已经加入过每日站立会议的每一个人。
作者：Jason Yip 是 Spotify 的麻利教练，曾任 Thoughtworks 的首席参谋。他善于将麻利和精益思维、准则和实际利用于软件、团队和组织的开发。
译者：冬哥
原文：https://martinfowler.com/arti…
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