看板办法（Kanban）是近年来最热门的麻利和精益开发方法。越来越多的案例表明，它可能改善合作、优化治理，显著进步交付速度、品质和灵活性。看板开发方法的规定简略，但其无效施行依赖于对原理的了解、对准则的保持和实际的应变。本文将整体介绍看板办法的起源、原理和根本实际。
一、看板的原始含意
看板源自精益制作。只管具体实际不同，看板开发方法和精益制作中的看板原理是统一的。从精益制作登程，能够帮忙咱们更好地了解看板的实质。
精益制作是上世纪50年代起，从丰田公司实际中演变进去的，又被称为“丰田生产方式”。1990年麻省理工的James P. Womack等几位传授提炼总结了丰田的实际，出版《精益生产方式——扭转世界的机器》一书，精益制作的概念开始为世人所意识和效仿，直至今日，它依然是最先进的制作形式，是制造业独特谋求的指标。
看板（Kanban）一词来自日文，转义是可视化卡片。如 图，看板工具的本质是：后道工序在须要时，通过看板向前道工序发出信号——请给我须要数量的输出，前道工序只有失去看板后，才按需生产。看板信号由上游向上游传递，拉动上游的生产流动，使产品向上游流动。拉动的源头是最上游的客户价值，也就是客户订单或需要。
二、精益产品开发的倒退
丰田推广精益制作（丰田生产方式）和看板实际，获得了微小功效。它既带来间接经济后果，又带来深层次的文化和思维改革。精益是制造业的反动，是继大规模生产之后的全新范式。精益思维的影响早已超过制作畛域，精益服务、精益医疗，甚至精益行政都被宽泛实际，产品开发也不例外。然而，开发和制作特点不同，决定无奈照搬精益制作的实际。产品开发须要从本身特点登程，倒退齐备的实际体系。
精益产品开发概念呈现于上世纪90年代，2000年后逐渐成熟。这两头起到推动作用的代表人物有Mary Poppendieck，Don Reinertsen 和 David J. Anderson等。他们促成了精益思维和产品开发特色的联合。
Mary Poppendieck是精益软件开发的晚期推动者，她的思维在麻利软件开发社区被宽泛援用，2003年到2010年，Mary和他的丈夫 Tom Poppendieck先后在三本书中总结了这些思维，并提出了操作倡议。Don Reinertsen致力揭示产品开发流的实质，并提出相匹配的准则办法。在2010年出版的“The Principles of Product Development Flow”一书中，Don提炼了精益产品开发的175条准则，这可能是迄今为止对产品开发最实质和深刻全面的论述。但面对175条准则，从哪里开始是一个问题。
2006年在Don Reinertsen的启发和激励下，David J. Anderson 最早在软件开发中利用看板实际，其后不断完善，造成了看板开发方法，这是精益产品开发走向实用和遍及的重要里程碑。看板的推广速度超过任何其它麻利开发方法，Version one的调查报告显示看板是增长最快的麻利实际，2011年应用了看板的麻利团队占24%，2010年这个数据是18%。
2010年David在他的著述”kanban – Successful Evolutionary Change for Your Technology Business”一书中，具体介绍了看板的价值、准则和实际。书中总结了看板开发方法的五个外围实际，它们是：可视化工作流、过程规定显式化、限度在制品数量、度量和治理流动、以及协同改良。接下来，咱们将以这五个实际为线索，介绍看板开发方法的概貌。
三、看板的五个外围实际
3.1 外围实际1：可视化工作（价值）流
产品开发的加工对象——信息——是形象和不可见的，这进步了价值流的治理难度。看板开发方法把可视化工作流作为根底实际，先让价值和价值流动具体可见，而后才是治理和优化。下图是看板开发方法中的一个典型可视化案例，被称为看板墙（Kanban wall）。
图中的每个卡片代表一个价值项，如：性能需要、缺点、技术概念验证等。它们所在的列，示意其所处的阶段。这些价值项，每通过一个阶段（图中的列）都会产生新信息，价值得以减少。例如，需要通过分析阶段，注入了新信息，价值更高。价值流是价值项从左至右的流动过程，是信息的产出过程，也是价值减少的过程。
价值流动可能会被妨碍。比方，编码因对第三方接口谬误而无奈停顿；测试因没有设施而停滞。图中，红色卡片是对问题和妨碍因素的可视化。标识妨碍因素并推动其解决，促成价值流动。
最终限度零碎端到端流量的是零碎瓶颈处的流量，改善端到端的价值流，必须从解决瓶颈问题开始。发现看板墙上的瓶颈并不艰难，找到最长的队列就能够了，这就和交通系统的瓶颈处总是呈现长长的期待车队是一个情理。上图中的队列呈现在测试处，不难看出测试是价值流动的瓶颈。
价值、价值流，以及问题和瓶颈的可视化，是改善价值的起始，也是其它看板实际的根底。
3.2 外围实际2：显式化流程规定
显式化流程规定，是指明确定义和沟通团队所遵循的流程规定。价值项的“流转规定”是看板开发方法中最典型流程规定，它定义了一个价值项从一个阶段进入下一阶段所必须达到的规范。下图给出了某团队其中一项流转规定的实例，定义了从分析阶段进入开发阶段所必须达到的条件。
“流转规定”的显式化，让品质内建于各个阶段——这与精益制作中内建品质的思维是统一的。除各个“流转规定”外，其它重要的流程规定也能够或者须要被显式化，如，团队的合作规定、优先级的定义规定等。
流程规定显式化更重要的意义在于，它是“继续改良”的出发点和后果的载体。没有显式化的规定作为根据，探讨改良就没有根底，而变得主观和随便。改良的后果通常也须要落实到显式的流程规定当中，让改良稳步进行，防止低效的重复。显式化规定不是为了限定团队的工作形式，而是为了帮忙团队更好的改良。这就像丰田的生产现场必须有明确操作规程，但如果这个操作过程长时间没有变动也同样是一个问题，因为继续改良是精益思维的外围之一。
3.3 外围实际3：限度在制品数量
限度在制品数量是看板开发方法的外围机制。如下图所示，列题目右面的数字标识了该阶段容许的在制品的最大数目（进行中和实现的价值项的和）。在制品数目小于这个数字时，才能够从前一阶段拉入新的工作。图中，分析阶段的在制品限度数目是3，而理论在制品数目是2，能够拉入新的工作。测试阶段的在制品数是3，达到了下限，就不容许拉入新工作。
限度在制品数量造成一个与精益制作相似的拉动机制。一个环节有空余的能力（在制品数目未达下限）时，从上游拉入新的工作，拉动的源头是最上游的交付或客户需要。与产品制作相似，通过拉动零碎能够：
- 减速价值流动：限度在制品数量，缩小价值项在阶段间的排队期待，缩短了价值从进入零碎到交付的工夫，减速了端到端的价值流动。
- 裸露问题：限度在制品数量，让湖水岩石效应产生作用。它让过来被暗藏的问题，如团队合作不良、需要定义谬误、开发环境低效、资源分配不平衡等得以浮现。
许多号称应用“看板”的团队，并没有限度在制品数量，他们当然也不会失去上述收益。精益制作通过看板向上游传信号，拉动生产。而看板开发方法通过限度在制品数量造成拉动零碎，不足这一外围机制就不成其为看板，对此，Corey Ladas 这样形容 “复印的美元不再具备货币的外延，因而不再是钱；同样，短少在制品数量限度的看板墙，也不能叫看板”。在制品数量的限度值及其演变，将在当前的文章中探讨。
3.4 外围实际4：度量和治理流动
疾速、顺畅的价值流动是看板开发方法的指标。疾速流动带来疾速的价值产出和疾速反馈，它对业务胜利至关重要；顺畅流动，意味着稳固和可预测的价值交付能力，这与流动的绝对速度等同重要。
度量为改善价值流动提供方向参考，同时为改善的后果提供反馈。看板开发方法没有定义特定的度量办法，累积流量图是理论利用较为广泛的一种。下图是一个典型的累积流量图，右面的斜线是累积曾经开始的价值项（如用户需要）数目，右面斜线是累积实现价值项的数目。两条斜线的垂直距离示意某个时刻曾经开始但还没有实现的价值项数目，也就是在制品的总计数量。两条斜线的程度间距示意价值项从开始到实现的周期时间，也就是从概念到交付的响应工夫，它是价值流动效率的一个重要掂量。斜率反映的是价值交付速率，也就是每周能够交付的价值项数量。
累积流量是一个综合的价值流度量办法，能够通过它失去不同维度的信息。例如，咱们构想限度在制品的数目，能够缩短周期时间、而对交付速率影响无限。但实际效果如何还要通过事实来测验，通过试验和度量，图中的数据根本验证了这一假如，让改良更有方向，后果更可掂量。同样的数据有不同的出现形式，周期时间图基于雷同的数据，它突出了在制品数目和周期时间的变化趋势，以及两者的关系。从图中能够看出，周期时间的升高略滞后于在制品数量的升高，这合乎精益实践，因为只有在积攒的队列被解决完后，对交付周期的改良才可能显现出来。而周流量图反馈的是零碎流量（每周交付价值的数量）的变化趋势，为改良提供了信念。
以上只是一个度量实例。度量不是目标，而是治理和优化价值流的伎俩。对于特定的组织，度量什么应该由指标和现状决定。
3.5 外围实际5：协同改良（Improve Collaboratively）
利用可视化、限度在制品数量、以及价值流度量，可能裸露产品开发中的问题和瓶颈。但发现问题还不够，重要的是如何去解决它们，对此看板开发方法给出了两个倡议——团队合作和应用科学办法和模型。限度在制品数目自身就可能激发合作，例如在后面的看板墙，可能会呈现以下的程序场景
- 测试遇到问题(如输出品质太差)而被阻塞 ，在制品数量达到下限
- 因在制品数量达到下限，依据规定，测试不能从上游（实现）拉入更多的工作
- 实现阶段已实现的工作无奈进入上游测试环节，实现阶段的在制品数量很快也达到下限
- 实现要想开始更多的工作，就必须关注上游的问题，并做出反馈，如进步本环节的输入品质，或者是给予帮助
- 实现和测试的合作使价值流动更加顺畅
上图是”kanban – Successful Evolutionary Change for Your Technology Business”一书的封面插图，它反映了产生在看板墙后面的协同改良。看板开发方法的根本假如是：产品开发的指标不是单个环节效率的最大化，而是端到端价值流的晋升。看板通过拉动机制裸露了限度价值流动的瓶颈，并激发团队合作，改善价值流动。
解决瓶颈问题的计划可能在瓶颈处，如长期加班、调配更多资源、或相邻环节的反对等。但很多时候解决瓶颈问题的计划在别处，例如进步瓶颈之前环节的输入品质，调整职责调配，甚至是从新设计工作流。
对于偶尔呈现的问题，只须要临时性解决方案。如突发性高负荷，能够通过临时的相互支持解决。而对于系统性问题，如继续的负荷不平衡，则须要长期的计划和更加零碎和迷信的模型领导，如零碎思考、精益思维、排队论等，这些模型自身不属于看板办法的一部分，但它们让长期的改良有章可循，当前的文章，我将中深刻地探讨其中的一些模型。
四、总结：看板是改革办法
David J. Anderson这样定义看板开发方法：
“看板定义了一种增量式、渐进地扭转技术开发和组织经营的办法。它的外围机制是限度在制品数量的拉动零碎，通过它裸露零碎运作（或流程）的问题，并激发合作以改良零碎。”
这当中的外围是，看板并不是一个开发框架或流程，而是引领改革的办法。每个组织有本人特点，所面对的市场，应用的技术不同，经验和所处的阶段不同，他们值得也应该领有适宜本身特点的办法流程。
看板的施行正是从组织流程现状登程，首先可视化理论工作流并显式化流程；在此基础上，限度在制品数量造成拉动零碎以裸露零碎问题和瓶颈，度量价值流动以发现改良机会；并通过团队的合作，不断改进和演化出适合的流程、办法，实现一个高效、顺畅的产品开发价值流。
适应组织的具体情况，和发现适合的改革门路，这两点是麻利施行的最大艰难，看板给出了被证实可行的计划。这可能是看板可能在国外社区迅速推广并胜利使用的起因，而在国内，看板这方面的价值还远未被意识和挖掘。
起源：精益软件互联网之家
作者：何勉
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