他是 Apache Kylin 累积贡献度第二的 Contributor，在 Kylin 倒退头几年被社区冠以“首席 Committer”的名称，同时，他也是 Kyligence 公司这些年成长、倒退背地的见证者及亲历者之一。从一枚学生兵，到架构师，再到研发副总裁，他的 7 年成长与降职看似坦途。
兴许从表里看，他比同龄人要更早取得令人艳羡的光荣，也比大多数技术从业者要更为的“侥幸”。然而，他本人并不认为这是件好的事，也不感觉这份“侥幸”是良态的。
2021 年底，他做了一份不同的「布局」，并将其称为一轮“人为的”螺旋回升式倒退。
PART ONE
编者按
两个月前，在一场特地的「早餐会」上，腾源会对话了 Kyligence 技术合伙人 & Kylin PMC 马洪宾。这也是他“重回”开源社区之后所承受的首个内部访谈。这场对话中，腾源会与他细数了这 7 年的成长经验。
只管他的回顾里充斥了谦虚，但我很分明地明确，这是他成长过程中一直寻找超我的形式。善洞察、勤反思，一直地鞭策本人，或者是他比很多人更“侥幸”背地的源能源。
PART TWO
Once in a Lifetime Opportunity
一辈子一次的机会
工夫先拨回到 8 年前。
还在上海交大读研究生的马洪宾，抉择了计算机学科里比拟小众的“图数据库”细分畛域进行钻研。2014 年，“图数据库”还处于晚期钻研和摸索性质的一条赛道。在泛滥企业或机构里，MSRA（微软亚洲研究院）是最早一批相中这片“蓝海”的机构，Trinity 就是过后微软外部孵化进去的图数据库我的项目。因而，MSRA 成了马洪宾迈入计算机世界的第一家公司，对 Trinity 我的项目的钻研与奉献也成了他的第一份工作内容。
但随着科研学术我的项目越做越多，越做越深，马洪宾也愈发感触到心田的挣扎，“学术界须要有那种把‘冷板凳坐穿’的精力”，过后他的年老和彼时的心态，让他“没法像四周那群优良研究员们一样领有专一的状态”。
在很长时间的心田抗争之下，马洪宾渴求做出扭转，寻求更能施展集体劣势的职业赛道，于是便下定决心开始了自我的第一次“转型”——从学术圈迈向工业界舞台。
习惯了研究型我的项目、没有背负 KPI 压力的他，很快在工业界遇到了第一次“水土不服”。
在某大厂的一次面试过程中，面试官一上来就给他抛了个疑难，“是否进来就上手干活儿，产出业务绩效？”这个问题把过后还是职场“毛头小子”的马洪宾也问懵了。
确实，科研“精雕细琢”和产业倒退“长驱直入”造成了强烈了比照，这种切换不仅须要心态的扭转和对环境的适应，更重要的是对此前的工作模式发动挑战。
但那场面试，也让马洪宾仿佛霎时晓得本人想要什么。起初，他会被动寻找一些「有急躁」的面试机会。「有急躁」指的是既能施展在学术上积攒的教训，又不焦急要出业务上的后果。
直到他等来了一场 eBay 的面试，和一位叫蒋旭的面试官。
蒋旭是 Kylin 我的项目最早的架构师。在面试马洪宾时，蒋旭说，“Kylin 开源我的项目在 eBay 处于晚期孵化阶段，退出的人在这里会十分大的摸索与攻破空间。相比成熟的企业业务或我的项目，Kylin 能发明出更多、扭转更多。”
这番话切中了马洪宾。不出预料，几天后他就决定——退出 eBay、投身 Kylin 我的项目。
Kylin 开源晚期时，蒋旭把我的项目组成员们都拉到过小屋子深切对谈过一次。马洪宾回顾说，过后蒋旭在对谈里提到的“Kylin 是 Once in a Lifetime Opportunity（这一辈子就这一次的机会）”，对他触动极深，他的路线也因而而扭转。
2015-2016 年，国内开源也没有像现在倒退得这么热火朝天。照马洪宾的话来说，eBay 抢到了一个先发劣势，Kylin 抢到了先机，他本人也抢到了先机。
从 Kylin 我的项目在 GitHub 上的数据显示，2015 年前后，马洪宾在 Kylin 中的 Commits 十分密集且集中。作为晚期最突出的贡献者和 Commits 奉献数最多的人员，eBay 的 Kylin 我的项目组成员们过后给了马洪宾另一个名称——“首席 Committer”（凭借这些晚期奉献，在今为止超过 177 名的贡献者中，马洪宾仍然是稳居第二的 Contributor）。
马洪宾（右二）与 Kyligence 初创团队成员
2015 年底，Kylin 正式从 Apache 软件基金会毕业，成为了第一个来自中国的 Apache 顶级开源我的项目。这个后果是在 Kylin 团队和马洪宾预期之外的。过后把 Kylin 开源的时候，他们并没有想到社区里会有这么大的反应。“从一开始几个人到前面一两百位贡献者，显著感觉到市场热度迅速扩充”。
接下来的两年，Kylin 更实现了从进入 Apache 基金会孵化到毕业的一系列动作，这种速度让四周的同行都十分诧异。尔后，周遭也不乏有人收回相似“Kylin 团队为什么不单干”、“什么时候守业”的纳闷。
可能也是这些“声音”所产生的外力，当韩卿（现 Kyligence CEO, Apache Kylin 联结创建者及我的项目委员会主席）和李扬（现 Kyligence CTO，Apache Kylin PMC）真的决定要进去守业的时候，团队中大多数人都抉择了一起。
马洪宾也不例外地成为了 Kyligence 的初创团队成员。
PART THREE
7 年，像是提前走完了一遍职业生涯
2016 年 1 月 28 日，Kyligence 成立。
那时国内的大数据分析产品很少，商业化守业公司更是寥寥无几，当很多大企业看到 Kylin 呈现后，都涌到社区来一起搞，Kylin 社区也建设得风生水起，产品的商业化能源很足。据 2017 年的一份材料显示，Kyligence 当年增长疾速，太平洋保险、华泰证券、国泰君安、中国电信、上汽团体、OPPO、联想都成了他们的间接客户，这些客户的特色不仅是“规模大”，还有“规范高”。在客户增长的同时，Kyligence 的团队规模也随之急速扩张。
在这种增长态势之下，马洪宾不得不在接下来的三、四年工夫里，淡出开源社区，并缩小了在 Kylin 社区代码上的奉献，转而聚焦攻克 Kyligence 商业化客户增长，以及招人和管人，这两件事。“研发团队一下子从几个人增长到靠近 100 人”，在短短的几年内，从一个技术单兵急速转变成一个技术管理者，同时又必须始终保持技术视线的当先性，是他面临的最有挑战的事件。
这种“跨越式进阶”始终继续到 2021 年，马洪宾逐步意识到如同有点不对劲——在做技术和管理决策的时候，感觉到原来储备的货色不够用，也来不及深刻学习。就像“一口气冲了太远，开始感触到了本身认知的瓶颈。”
他清晰地晓得，这种感觉的产生，更多是来自此前相似被“催熟”的经验——
“对于大部分的同学来说可能没有我这么好的「运气」，用 7 年工夫就把该经验的都经验了一圈，从技术科研，到技术一线，再到技术治理，又到社区和技术守业，可能大多数人是须要 15 年能力实现这整个旅程。但过短的周期，就如同被催化长进去动物一样，和一颗真正的百年大树，根底稳定性肯定是不同的。”
从马洪宾总结的教训来看，过快地实现技术向治理的转型并非是最优的。这段经验，还有一个另他顿悟的中央在于，无论做开源商业公司还是做开源技术团队治理，离社区“太远了”，便会容易让人看不清“前路”。
他认为，现实的技术管理者的状态（特地是对于开源商业化企业的治理），是一种一直切换视角，一直晋升终点的模式。人的成长，也应该须要刻意制作些“人为的”螺旋式倒退。
第一，不同阶段交替式倒退。例如先用 5 年工夫做技术，5 年工夫做治理，再用 5 年回归技术自身，用第二个技术 5 年去复盘上一个治理的 5 年。看似像“回到了原来的中央”，但实际上通过这一历程，人与事都曾经“刷新”到另一个高度和阶段。
第二，让本人看清本人缺什么。疏远了开源技术社区，技术管理者就会更关注业务和人，短少对技术改革更深的了解。技术治理与技术洞察，技术洞察与技术社区参加是一脉相承的。因而，技术治理须要他沉下更多心来，深刻技术和社区去 360 度看不同的方向。
因而，2021 年，马洪宾做了一个新的决定：转移身上的治理事务，用更多的工夫和精力来专一到技术和社区。
在半年多的过渡（包含找到适合的“接班人”、厘清业务的打算）后，2021 年 9 月，马洪宾通过一场云原生开源的流动再次回归技术社区。
11 月加入腾讯数字生态大会时，他也回望本人这几年的倒退历程，感叹说，“成为 PMC 不是最难的，做继续的 Committer 才是最难的”。
从最后的“首席 Committer”到现在想“重返”社区，这一次，马洪宾心愿真正去实现他所心愿的集体价值。
PART FOUR
做开源，不是眼下这一亩三分地
Kyligence 作为国内最早一批的开源商业化公司，没有可复制或间接能对标的底本，和 Databricks、Redhat 这些开源商业公司的实际门路相比，更像是摸着石头过河。
晚期，Kyligence 团队也经验过不少客户的“拷打”。用马洪宾的话来说，企业级软件做久了，也让他越来越懂“事实”。
以降级为例，开源社区里大家对降级的要求绝对简略，“只有开源社区的人和工具能帮忙升上去，都是能够的。然而对于开源商业化公司，客户应用商业化版本时的降级诉求就是业务无感知，甚至运维无感知”。
在这种“挑剔”的过程里磨砺多了，马洪宾对企业级品质的敬畏心也越来越强。起初，当他看到社区里对这些事项比拟漠视的做法时，会诧异于“某些我的项目怎么会对降级和平安的要求这么低”，再反过来给开源社区和行业里的企业级开发者输送和强化这种意识。
2020 年 10 月，Kyligence 治理团队在苏州进行认知对齐会议
当然，也是在 Kyligence 这几年从 0 到 1，Kylin 我的项目从 0 到 1 的倒退中，马洪宾越来越能领悟“做开源对企业和集体都是一个双刃剑”。
对于企业来说，开源商业公司成了一个载体，它把融来的资金去反哺、壮大开源我的项目社区自身。现在，越来越多胜利的开源我的项目都衍生了商业公司，也印证了这是一种倒退必然。
但开源商业公司的从 0 到 1 并不是一件门槛低的事件，“不是几个技术人员拍在一起就能守业的”。马洪宾其实并不看好一群纯技术人员去守业的团队，“因为很多商业化的挑战是技术人没有方法设想的”。
在这个过程中，人的成长要害和那个冲破的临界点，就在于“你的眼里想看到的是什么”。
当初很多做产品或服务的技术人，大多数时候看到的、接触的可能都眼前的苟且，很容易陷在脚下的事件里。“他们在某一畛域做久了，很容易就能达到一个不思进取的状态，这种不思进取不是通常意义上的‘懈怠’，而是不违心在具体技术问题之外的问题上花更多的工夫去‘转型’”。
在马洪宾眼里，开源不是一份事业，而是一种成就。如果用他的词来总结，就是「诗和远方」。
“不要总是感觉本人眼下的这一亩三分就就是诗和远方”，是他这几年做开源所失去的最大的播种，“如果能看到远方有很多有意思的事件，或者做的事件跟人家的‘远方’在某种程度上是一唱一和的，那才是驱使从事开源事业的价值”。
不过他也说，当初离本人想要的「诗和远方」还有些间隔。
他通过人为地去制作一些螺旋式的变动去管制本身的成长的节奏，在现阶段去设立一个“实现自我价值”的指标，都是心愿能再持续“跑一跑，能力往那个方向去”。