作者：Peter Levine、Jennifer Li
编译：芒果果
开源软件（0SS）静止发明了一些咱们最重要和最宽泛应用的技术，包含操作系统、Web 浏览器和数据库。如果没有开源软件，咱们的世界将无奈运行，或者至多不会失常运行。
尽管凋谢源代码带来了惊人的技术创新，但商业翻新尤其是软件即服务”（software-as-a-service）的衰亡，对这场静止的胜利同样至关重要。因为开源软件的定义是任何人都能够自在应用、批改和散发的软件，因而开源企业与其余类型的软件公司相比，须要不同的模型和不同的投放市场。
作为开源软件的开发者、企业家和投资者，Peter Levine 曾经有了 30 多年的工作教训。他最近做了一个名为“开源: 从社区到商业化”的演讲，这场演讲借鉴了他本人的教训以及对数十位开源专家的采访。Peter Levine 跟踪了开源软件的衰亡，并提供了一个实用的、端到端的框架，用于将一个开源我的项目转变为胜利的业务。
Peter Levine 其人：
Peter Levine 是风险投资公司 Andreessen Horowitz 的一般合伙人，他专一于企业投资，曾任 Citrix 数据中心和云部门的高级副总裁和总经理，负责支出、产品治理、业务倒退和策略方向。Peter Levine 于 2007 年退出 Citrix，过后他以 5 亿美元收买了企业级开源虚拟化软件的当先供应商 XenSource，并负责 CEO。
在退出 XenSource 之前，Peter Levine 是 Mayfield Fund 的一般合伙人。在 Mayfield 之前，他是 VERITAS Software 的晚期雇员。在公司的 11 年任期内，他帮忙公司倒退成有超过 5000 名员工和超过 15 亿美元支出的公司。Peter Levine 负责执行副总裁，负责寰球市场，OEM 销售，业务倒退和几个产品部门。他的职业生涯始于麻省理工学院的 Athena 我的项目的软件工程师。
Peter Levine 领有波士顿大学工程学学士学位，曾就读于麻省理工学院的 Sloan School of Management。他当初是斯坦福大学商学院的管理学讲师，以前是麻省理工学院的企业家精力讲师。
Peter Levine 负责以下 Andreessen Horowitz 投资组合公司的董事会成员：Alluxio Inc.、Apollo、Cyngn、D2iQ、DigitalOcean、Labelbox、Mixpanel、Netlify、People.ai、PlanetScale、Shield AI 和 Udacity。此外，Peter Levine 还领导了该公司在 Figma 的投资。他也是麻省理工学院工程学院院长参谋委员会成员。
以下是这场演讲的全文：
开源最后只是一个边缘流动，但起初成为了软件开发的核心。我最喜爱的凋谢源代码晚期轶事之一（过后它甚至还没有称为凋谢源代码，还只是“免费软件”）是 Linux/Unix 命令 [~} $BIFF，当一封新邮件到来时它会告诉用户。这个口令是以伯克利一个嬉皮士的狗的名字命名的，它会跑出去对邮递员狂吠。我喜爱这个轶事，因为在晚期，开放源码是如此的边缘化，以至于一个重要的命令是以一个开发人员的狗命名的。
我从事开源工作曾经有几十年了，最后是作为麻省理工学院的 Athena 我的项目和凋谢软件基金会的开发人员，而后是开源公司 XenSource 的首席执行官。在过来的 10 年中，我始终是多家波及开源的公司的董事会成员。从开发人员到董事会成员，我看到了开源的演变，看到了建设在开源我的项目根底上的大公司。
我真的置信，当初是建设开源业务的最佳时机。商业翻新对于开源静止至关重要，在这里我提供了一个将开源产品推向市场的框架。
开源振兴正在进行中
过来的十年始终是开源的振兴。上图显示了过来 30 年的状况，在那段时间里，大概有 200 家公司以开源为核心技术成立。总的来说，这些公司在过来的 10 年里曾经筹集了超过 100 亿美元的资金，并且趋向于越来越大的交易。事实上，四分之三的公司和 80% 的融资都是在 2005 年之后实现的。我认为咱们才刚刚开始这次振兴。
这些投资带来了规模更大的 IPO 和更大的并购交易。
乏味的是，在 2008 年，Sun Microsystems（起初被 Oracle 收买）以 10 亿美元的价格收买了 mySQL。过后，我坚信这个价格代表任何开源公司所能取得的最大收益。这笔交易使软件业将开源视为一种商品。
然而看看过来几年产生了什么。咱们有 Cloudera、MongoDB、Mulesoft、Elastic 和 GitHub，它们都是数十亿美元的 IPO 或并购交易的一部分。当然，还有 RedHat。1999 年，它以 36 亿美元的价格上市，往年，它以 340 亿美元的价格卖给了 IBM。未来，我很期待看到是否会有新的，更高的规范呈现。
开源软件也在向更多的软件畛域扩大。传统上，OSS 次要是围绕企业基础设施开发的，如数据库和操作系统（如 Linux & MySQL）。随着以后的振兴，开放源码软件的沉闷倒退简直呈现在每一个行业，金融技术、电子商务、教育、网络安全和其余等等。
那么，这种振兴背地的起因是什么呢？为了了解这一点，让咱们回顾一下开放源码的历史。
开放源码从收费到 SaaS 的历史
开源 0.0-“自由软件”时代
开源始于 70 年代中期，我称这个时代为 0.0——“自由软件”时代。学者和业余爱好者开发软件，整个理念就是: 收费赠送软件。随着 ARPANET 取代互联网，网络使合作和替换代码变得更加容易。
我记得那时我去麻省理工学院或者凋谢软件基金会工作，我不晓得我的薪水是从哪里来的。过后没有商业模式的概念，“自由软件”开发背地的资金（如果有的话）是来自大学或公司的钻研补助金。
开源 1.0- 反对和服务时代
随着 1991 年 Linux 的到来，开源变得对企业十分重要，并被证实是开发外围软件技术的一种更好、更快的形式。随着越来越多的根底开源技术，开源社区和企业开始尝试商业化。
1998 年，凋谢软件口头组织发明了“开放源码”这个术语，大概在那个时候，第一个真正的商业模式呈现了 RedHat、MySQL 以及其余许多在免费软件之上提供付费反对和服务的公司。这是咱们第一次看到一个可行的经济模式来反对这些组织的倒退。
另一件值得注意的事件是，开源公司的价值与其专有同行相比黯然失色。当我看到 RedHat 和微软，mySQL 和 Oracle，XenSource 和 VMWare，关闭源代码公司的价值比凋谢源代码公司要大得多。业界认为 OSS 是一种不可能实现任何靠近有限公司的潜在经济价值的商品。
开源 2.0- 软件即服务和凋谢外围时代
到本世纪头十年中期，这些估值开始发生变化。云计算关上缺口，容许公司运行开源软件即服务（SaaS）。一旦我能够在云中托管一个开源服务，用户就不晓得或者不在乎是否有开源或者专有软件，这就导致了对开源和专有公司的相似估值，并且表明开源的确具备真正的经济和策略价值。
一系列的收买，包含 Citrix 对我本人的初创公司 XenSource 的收买（更不用说 Sun 和 Oracle 对 MySQL 的收买 )），也使得开源成为大型科技公司的要害组成部分。2001 年，微软 CEO 史蒂夫 · 鲍尔默称 Linux 为“癌症”当初，即便是微软也在其技术堆栈中应用开源，并在开源我的项目上投入大量资金。因而，下一个开源守业公司很可能会从一家大型科技公司分拆进去，就像从学术研究实验室或开发人员的车库分拆进去一样。
开源的良性循环
开源的历史强调，它的崛起是因为技术和商业翻新的良性循环。在技术方面，开放源码是创立软件的最佳形式，因为它减速了产品反馈和翻新，进步了软件可靠性，扩大了反对范畴，推动了采纳，并会集了技术人才。开放源码是一种技术驱动的模式，这些个性从“自由软件”时代就曾经存在了。
然而，只有当技术创新与商业翻新相结合时，开放源码的全副后劲能力实现。没有商业模式，比方付费反对、Open Core 和 SaaS 模式，就不会有开源振兴。
经济利益发明了一个良性循环，或称飞轮。咱们的商业翻新越多，开发者社区就越大，这就刺激了更多的技术创新，从而减少了开源的经济激励。在演讲的最初，我谈判到我认为 3.0 中开放源码的将来，并指出目前在技术和商业方面正在产生的一些乏味的翻新。
但首先，让咱们谈谈如何建设开源业务。
商业胜利的三大支柱
开源企业的胜利依赖于三大支柱。这些最后以阶段的模式开展，一个阶段通向下一个阶段。在一家成熟的公司，它们随后会成为可继续业务须要保护和均衡的支柱:
1.Project-community fit，您的开放源码我的项目创立了一个开发人员社区，他们踊跃地为开放源码根底做出奉献。这能够通过 GitHub stars、commit、pull request 或 contributor growth 来掂量。
2.Product-market fit，产品市场匹配，用户采纳你的开源软件，这是通过下载和应用来掂量的。
3.Value-market fit，价值市场符合，你能够找到一个客户违心为之付费的价值主张。这里的胜利是以支出来掂量的。
这三大支柱必须贯通于公司的整个生命周期，并且每一个都有一个可掂量的指标。
Project-community fit
我的项目社区适应是第一个支柱，是对于临界社区规模和我的项目与开发商的牵引力。只管 OSS 社区的规模各不相同，但弱小的追随者和日益增长的受欢迎水平是 OSS 我的项目激发一组开发人员强烈趣味的要害指标。这些指标包含 GitHub 的星级、协作者的数量以及拉申请的数量。
开源我的项目能够在很多中央启动，包含大公司或学术界。然而，一个我的项目从哪里开始并不重要，重要的是有一个我的项目负责人来推动我的项目，而这个我的项目负责人通常会成为商业实体的首席执行官。
实现我的项目与社区的符合须要高度的接触参加和开发者社区的继续认可。最好的我的项目负责人将在容纳和主张之间达到奥妙的均衡，做出明确的决定以提供我的项目领导，同时确保每个人的声音都被听到并且奉献失去认可。达到均衡后，该我的项目将放弃衰弱增长，并吸引更多人为该我的项目做出奉献和调配。并散发我的项目。
作为投资者，咱们强烈偏向于为 OSS 我的项目负责人提供资金，因为他们理解外部和内部的代码库，并且是维持开发人员社区的精力和愿景的守护者。
产品市场符合度
一旦你有了我的项目领导者和沉闷的合作者团队，下一阶段就是了解和掂量产品与市场的匹配度。在这个过程中，我的项目领导者须要具体化: 开源软件帮忙解决的问题是什么？它是为谁解决这个问题的？市场上有什么替代品？如果不能分明地了解您的用户和他们的用例，我的项目可能会被拉向许多方向并失去能源。
当上述问题失去解答后，能够察看到天然采用率（以下载次数为准）。产品与市场的符合是当前销售流动的先决条件。现实状况下，OSS 用户成为增值产品或服务的渠道领先者。咱们将在“进入市场”局部中具体介绍这一点。
在进行产品与市场的符合度钻研时，重要的是要思考将如何形容商业产品，以及如何交付有人违心领取的产品和服务。我要指出的一个常见陷阱是，有时 OSS 产品可能太好了。产品与市场的符合度可能十分好，因而不须要价值与市场符合度，这意味着没有天然的扩大来增加收入。因而，在您推动有机采纳的同时，您和您的社区应该认真思考未来可能心愿实现的商业化。
价值市场符合度
最初一个阶段，通常也是最艰难的阶段，是寻找价值市场契合点和发明支出。尽管产品市场适应性通常由单个用户来实现，但价值市场适应性通常集中在部门和企业买家身上。价值市场匹配的机密在于关注消费者关怀并违心为之付费的货色，而不是你可能赚钱的货色。
通常状况下，价值市场匹配与产品的性能关系不大，更多的是对于产品如何被采纳，以及它所带来的价值类型。OSS 提供的价值不仅仅在于它的性能，还在于它的操作效益和规模个性。因而，在思考商业产品时，须要思考的一些问题是: 你的产品是否解决了外围业务问题或者提供了明确的经营利益？复制或者寻找替代品难吗？是否存在开放源码软件中没有实现的团队或组织所需的规模能力？
只管不是详尽无遗的清单，然而开源公司发现价值市场适宜以下性能：
- RAS（可靠性，可用性，安全性）
- 工具，附加组件
- 性能
- 审计
- 服务
抉择商业模式
抉择什么样的商业模式取决于你能为客户提供什么价值，以及如何最好地提供这种价值。值得注意的是，这些商业模式并不是举世无双的，而且有可能建设一个蕴含多种模式元素的混合业务。
反对和服务是开源 1.0 时代的榜样，而 RedHat 的确在这方面垄断了市场并达到了规模。如果你决定沿着这条路走上来，你很可能最终会与 RedHat 竞争（这就是为什么五年前，我写了一篇博客文章“为什么再也不会有另一个红帽子: 开源经济学”）
Open Core 模型将增值的专有代码置于开源软件之上，是本地软件的良好模型。如果您领有能够爱护专有性的超有价值组件（例如安全性或集成性），而又不侵害凋谢源代码的采纳，那么 Open Core 将是一个很好的模型。须要留神的是: 应用 Open Core 在决定哪些个性属于哪些代码时，社区同化可能会成为一个问题。我在本人的公司看到了这一点，找到适宜社区的校准办法十分重要。这里的终极陷阱是，你的社区决定他们不喜爱你在专有方面的行为，于是他们分支我的项目，或者围绕同一个代码库启动一个新我的项目。
在 SaaS 模型中，您提供了一个残缺的托管软件产品。如果你的价值和竞争劣势在软件的 Operational excellence，那么 SaaS 是一个不错的抉择。然而，因为 SaaS 通常是基于云托管的，公共云可能会抉择应用你的开源代码来竞争。
云与竞争护城河
一旦开源业务达到肯定的成熟度，公共云的威逼和许可的话题就可能呈现。受权是一个备受争议的话题，尽管它很重要，但我看到公司在晚期破费了太多的工夫来探讨受权。
我还认为咱们对公共云供应商的威逼反馈适度了。只管这些供应商可能领有开源我的项目，然而到目前为止，我所晓得的还没有一家开源公司被云供应商齐全取代。
对于一个开源公司来说，更重要的问题是: 如果代码不是一条有竞争力的护城河，那么什么才是？
这个问题的答案能够追溯到使开源如此弱小的起因：社区以及你如何对待开发。独立的开源公司有三大竞争劣势:
1. 企业客户不心愿供应商锁定。
2. 他们想从编写代码的人那里购买。
3. 大公司没有您的专业知识。
当你把这三个因素联合起来，我认为这是一个真正具备竞争力的附加值，也是为什么咱们还没有看到大云齐全取代独立开源公司的起因。
当初咱们曾经涵盖了三个支柱，让咱们看看如何围绕它们建设一个组织。
这时能够答复上方才提出的问题，如果代码不是一条有竞争力的护城河，那么什么才是？答案就是：社区。
走向市场: 开源是漏斗的顶端
开源社区是由开发人员驱动的顶级流动。建设业务就是将开源漏斗顶端连贯到一个弱小的价值驱动的商业产品。漏斗这个概念并不陈腐，但对于开源公司来说，它的确有不同的体现。在这一部分，我想要介绍开放源码的致力是如何集成和编织到不同阶段的商业致力中的，以及如何让每个阶段与其余阶段谐和地工作。
开源进入市场的渠道分为四个阶段和要害的组织职能。
- 开发者社区治理进步了对开源产品的意识和趣味。
- 无效的产品治理能够为您的收费开源产品吸引大量用户。
- 潜在客户的产生和业务倒退会评估这些用户确定企业中潜在价值和销售机会的用意。
- 自助服务（自下而上）和销售服务（自上而下）的动作为企业提供并扩大了付费产品或服务的价值。
让咱们更具体地钻研每个阶段和性能。
阶段 1：意识和趣味–开发者社区治理
通过用户注册和下载量来掂量，与开发者的口口相传对于后续阶段的胜利至关重要。在公司成立之初，创始人通常是公司成立之初的第一位福音传播者。随着公司的扩张，领有一个专门的开发人员团队十分重要，他们既有技术特长，又有很强的沟通能力。尽管通常是一种常见的组合，然而当某人同时具备技术和沟通技能时，通常很容易发现。实现后，请雇用这些开发人员，并在与开发人员社区互动的会议和社交媒体上吸引他们，并阐明您我的项目的重要性和价值。
须要调整销售和开发人员宣传信息时，不应该让他们强调“销售”他们应该引起人们的趣味，让人们理解产品，任何强调销售的做法都有可能侵害他们在社区中的信用。
开展业务时，还须要确定其名称和品牌是否与开源我的项目雷同。公司在两方面都获得了胜利，而且两者都有利有弊。独立的名称，如 Databricks 和 Spark，避免品牌浓缩和提供许可的灵活性，同一个名称通常会为 OSS 我的项目提供更多能源，然而也可能会因为被认为被利用牟利而是开源社区不再被关注。
最初，用户注册和下载是开源和专有软件的一个独特的衡量标准，所以要害不在于你测量的是什么，而在于测量的准确水平。在 XenSource，咱们在某一点的数字不精确，因为咱们的下载指标包含大量已启动但尚未实现的下载。如何掂量用户注册和趣味将避免下载成为一个虚荣的指标，而这种虚荣指标不会导致程序进入下一阶段。
第二阶段: 思考 - 产品治理
一旦你退出了一个开发者社区，你的指标就是最大化开发者和用户的青睐、采纳和价值。开源漏斗的第二阶段通常是通过产品治理来实现的。
无效的产品治理将执行一些性能来反对这个阶段: 治理关闭和凋谢源代码的路线图，与你的开发者和用户沟通决策，并在产品中建设剖析，以收集更多的应用模式的洞察力和预测销售机会。
与专有软件不同，开源企业通常有两个路线图须要治理。开放源码软件的 CEO 和创始人常常把大部分工夫用于治理这些路线图以及彼此之间的关系。我喜爱在单个页面上看到这些布局，以显示这些互锁和互相分割的形式以及每种性能中可用的性能。
胜利的公司和创始人都有一个框架或指导方针，帮忙他们形容和沟通什么是付费的，什么是收费的。例如，PlanetScale 致力于放弃凋谢源代码，任何可能产生供应商锁定的货色，这种价值保护了凋谢源代码社区和企业客户的良好志愿。领有性能比拟表会很有帮忙，以便客户和您的社区理解免费软件和付费软件提供的不同价值。
对于钻研和开发的透明度以及将社区反馈纳入产品路线图对于保护社区信赖尤其重要。许多胜利的开源公司依然沉闷在相应的开源我的项目中，并且常常成为贡献者的领导者。例如，Databricks 对 Spark 的奉献是其余公司的 10 倍。
当波及到产品自身，你应该建设剖析，帮忙你理解你的用户和预测的开放源码软件用户的百分比将转换为买家。一旦用户领有了产品，产品应用剖析将有助于依据价值市场匹配度确定产品市场匹配度，以及从收费用户到付费用户预测销售机会的人数。例如，如果每 100 个用户中有 5 个继续转化为付费用户，那么你能够应用 5% 作为建设你的财务模型的估计值。
这将是一个简单的过程，您应该尝试产品包装以辨认收费和付费之间的最佳界线。对于许多开源创始人而言，这种产品试验是一段永无止境的旅程，而他们进入市场的胜利取决于严密的产品反馈周期。
第三阶段: 评估及动向 - 潜在客户产生与业务倒退
下一阶段的评估和用意是是对于利用潜在客户生成和销售开发来验证和欠缺这些实践。指标是找到从用户到企业购买者的门路，通过销售合格线索（SQLs）来掂量胜利与否。
第一局部是对外营销。出站营销应该优先关注特定的细分市场，基于你的开发者在渠道顶端的传道中的家喻户晓的模式。关注您的开源用户，您将理解哪些角色和部门正在应用该产品以及他们的趣味是什么。而后你能够把你的对外营销指标对准工程经理、devops 或 IT，他们会发现你的产品很有价值。
接下来是销售拓展工作。销售开发代表应该让客户胜利，而不是适度采购，并且对用户的需要以及他们如何应用产品充斥好奇。
产生潜在客户时，有两个次要的过滤器能够对其进行限定：1）开发人员或用户代表什么组织？2）他们是否下载或参加了您的我的项目以获取与更大的企业指标相干的内容？
第四阶段: 洽购和扩大 - 外部和现场销售
取得销售合格的销售线索后，您可能会有两个针对企业的销售动议。第一种可能是自下而上的自下而上的口头，其中企业内的用户有机地采纳并购买产品。通常，此产品将用于集体。第二个是销售服务动议，该动议应用更传统的自上而下的动议在部门级别进行交易或扩充整个企业的应用范畴。
胜利和失败
正如我的共事 Martin Casado 在他的《增长、销售和 B2B 新时代》演讲中所指出的，协调有机增长和企业销售可能会导致开源业务呈现一些常见的失败模式。首先，您的开源用户不会吸引购买者。在这种状况下，您具备很好的产品市场符合度，但没有价值市场符合度。
在第二种失败模式中，OSS 我的项目的增长落后于企业销售。在这里，你的产品与市场的符合度可能没有那么高。在第三种状况下，你的商业产品会毁掉你在开发者社区中的信用。在专有源中可能有太多，而在凋谢源代码中可能不够，这样你的凋谢源代码我的项目就会枯败。
顶部的漏斗提供了接下来所有的要害，所以首先投资在你的开发者社区，开源我的项目，和用户之前的正式营销和销售。永远不要漠视这三个外围问题: 谁是你的用户？谁是你的买家？你的开源和商业产品是如何为每个人提供价值的？
如果胜利的话，你可能会看到一个相似下面的图表。在 y 轴上，咱们有每个客户的支出，在 x 轴上，是工夫。这张图表是我作为 GitHub 前董事会成员间接察看到的，它显示了自上而下和自下而上的销售，因为它把支出汇总在一起。这里的要点是: 如果你的支出看起来像一个千层蛋糕，这是一个好兆头。橙色线是集体自下而上的支出，通常是一条支出线。下一个支出线可能是销售部门的买家，但这是自上而下，通常应用外部销售。下一部分是现场销售，或间接销售，销售或扩充整个企业的帐户。为了优化每一条支出线，不要让销售流动天然产生; 要有一个领有特定性能并有目的地推动这项工作的人。
最初，依据你的产品，你可能只有自助服务或只有外部销售。这没关系，这真的取决于产品的复杂性，以及在哪里以及如何最好地应用它。我的确发现，大多数开源公司都有一些自上而下和自下而上的组合，通常从自下而上开始，而后在此基础上建设一个支出扩大性能。
OSS 3.0- 开源是每个软件公司的一部分
随着软件吞噬了世界，开源正在吞噬软件。
明天，简直所有次要的科技公司，从 Facebook 到 Google，都是在开源软件的根底上倒退起来的。这些公司越来越多地建设本人的开源我的项目，例如 Airbnb 有 30 多个开源我的项目，Google 有 2000 多个。
在将来，良性循环将继续下去。技术上，人工智能、开源数据和区块链都是新兴翻新的例子。下一代商业模式可能包含广告反对的 OSS，如大型专有企业反对开源我的项目; 数据驱动的支出; 以及通过区块链货币化的加密代币。
我置信开源 3.0 将扩大咱们对开源业务的认识和定义。开源将不再是 RedHat、Elastic、Databricks 和 Cloudera；它至多将是 Facebook、Airbnb、Google 和其余任何将开源作为其次要内容的业务。当咱们以这种形式对待开源时，正在进行的振兴可能只是处于起步阶段。开源软件的市场和可能性远远超出咱们的设想。