对许多开发者而言，深耕技术，而后成为技术专家或者是职业倒退的惟一答案。但如果你同意「软件开发只是我泛滥职业指标中的一个」，兴许你能够试试「技术治理之路」。
我原来感觉和计算机打交道比跟人打交道轻松得多，所以我成了一名软件开发者。一段时间后，我发现自己越来越多地在给他人提供帮忙；我喜爱领导我的项目，热衷于推动更好的代码规范。于是，我简直毫无挣扎地成为了一名技术管理者。
只管这些年，外界有许多声音重复提及「技术治理转型」，但大多数开发者并不分明「从技术到治理，我须要作出哪些适应和扭转？」
如果你想要尝试摸索技术治理之路，首先请你坦诚地答复几个问题：
- 为什么想要当技术管理者？
- 想成为哪种技术管理者？想对人负责，对我的项目负责，还是对业务负责？
- 你的转型能源是什么？是编写代码和构建软件吗？还是帮别人取得更好的后果、与利益相关者协商交付工夫、压服业务团队代码重构并非节约时光？
如果你当初依然确信技术治理很适宜你，那么你须要为此做一些筹备——与下层领导或者导师单干，在不甚相熟的畛域向他们寻求帮忙。上面介绍十个重点晋升方向。
01 技术领导力
真正的领导者不须要头衔或势力也能领导团队。领有富丽头衔或被组织赋予势力的任何人都能够发号施令，但这并不是领导力。领导力的真谛在于你的口头和行为。
因而，你应该从小事做起：在艰难的我的项目中承当更多责任、被动提供 PR 反馈、及时更新我的项目状况、对团队或产品工作流程奉献优化倡议、为搭档提供业余领导等等。
大家不愿面对或因为不足专业知识和信念而无奈抓住的机会有很多。先确定共事遇到了什么艰难，而后挺身而出，被动帮忙他们解决问题。
02 主人翁精力
技术管理者要敢于承担责任，对本人所做或没做的所有负责，并防止将谬误、超时、缺点等问题归咎于别人。
呈现问题或故障时，技术管理者应该被动、踊跃地帮助修复工作，传授相干的解决和防备之策。为谬误找借口或者满腹牢骚对任何人都没有好处，把工夫花在交付承诺上吧。如有必要，能够同下级管理者协商一个更适合的交付日期。像经营本人的事业一样经营一个我的项目，真正地把它放在心上。
最近，我团队中的一位技术负责人拉取了最新的 Master 分支，发现单元测试覆盖率大幅降落。他没有埋怨，而是先补救了缺失局部，而后向团队介绍如何正确查看覆盖率，以及如何编写简单性能的单元测试。有人须要帮忙时，他会被动伸以援手，从不指摘任何人；团队高低都对他赞叹有加。
03 人际关系
技术管理者的人际关系问题，也能够称作办公室政治。如果你不想解决「职场政治」，那肯定要再三思考「这个技术管理者非当不可吗？」
建设有意义的关系是技术管理者的职责之一。治理，就是通过其他人把事件做成。你须要与其余技术负责人打好关系，因为他们有可能是你将来的战友。在技术分享上发表演讲、举办技术研讨会、领导团队以外的开发者都能够让你结交不少敌人。
04 技术实力
技术管理者首先是技术人，而后才是管理者。「成为团队中最厉害的开发者之一」简直是技术管理者的一项硬性要求，因为不懂编程或不理解技术细节的人无奈参加技术探讨。
所以，除了弱小的软件工程背景和实践经验，你还应该放弃敏锐的技术嗅觉，并放弃过硬的技术实力，以便胜任更高级别的工作。
05 合作与领导
团队中任何不具备团队单干精力的「优良开发者」都是有害无益的。技术管理者总是帮忙他人晋升技术水平——结对编程、代码审查、演示、开源或者外部源代码我的项目都是很好的领导形式。
在理论工作中，可能很少有人会被动向你寻求领导。没关系，机会全靠本人争取！你能够以技术专家的规范要求本人，被动地做上述事件；工夫久了，天然会有人开始向你求助。通过为别人解惑，你将能够建设正向的人际关系并博得团队尊重。
06 项目管理能力
保障我的项目能按时交付是所有管理者的外围职责之一。如果作为开发者，你总是错过交付工夫，完不成研发工作，那其余成员就无奈信赖你。你必须井井有条地实现工作才行。
咱们都晓得软件我的项目存在很多不确定性，所以工作估算的难度很大。但通过正确的流程，精确估算也并非不可能——你能够一直与下层领导或利益相关者沟通我的项目进度，理解他们的冀望。
例如，我的团队每周都会做一次状态报告，让我的项目技术负责人有机会沟通进度、提出妨碍或延期交付的次要起因。
07 沟通能力
简洁、清晰的沟通是管理者的必备能力。如果你不能分明地表白对团队的要求，那还没等工作开始，你的管理者生涯就宣告失败了。沟通的模式有很多种，包含口头的、书面的、甚至肢体语言。请始终致力于全面提高沟通技巧。
我的团队也曾错过几个交付工夫，因为我未能清晰、及时地传播要求。有几次，成员们都不晓得谁该做些什么。起初我意识到，依附项目经理或利益相关者阐明我的项目细节是行不通的。技术管理者必须要本人理解我的项目，再向研发团队解释并营销我的项目，激发成员的工作激情。
08 向上治理
治理你的下层领导（有时须要治理他们的领导）。这意味着要一直与他们沟通，治理好他们的期望值。置信我，管理者不怎么喜爱意外，无论好坏。
你须要与下层领导建设信赖关系，成为重要的、首选的我的项目负责人，并按时如约地实现我的项目。
09 抵触和矛盾
无论进行了多少单元测试或集成测试，生产问题都会产生。你必定心愿最大水平地缩小缺点数量，但更重要的是妥善处理生产问题。一个遇到压力就自乱阵脚的人，在别人看来是没有资格负责管理者的。研发团队和其余技术负责人都心愿见到一个抗压能力强、可能沉着把控所有的技术管理者。
我已经单干过一位十分沉着且情绪稳定的技术管理者。简直没有任何抵触或压力能够让他解体，至多没有人见过他「鸭梨山大」的样子；哪怕凌晨三点要解决生产问题，他也绝不会让人悲观。
而另一位技术管理者总是对交付日期焦虑不已；新性能上线的那天，他还病倒了。他情绪不够稳固，所以四周的人都不违心和他一起工作。
这是两个齐全相同的例子，但你应该能够猜出谁是更胜利的技术负责人。
10 产品愿景
技术管理者应该通晓本人负责的每一件事的前因后果，并确保全体成员都能了解「为什么要做它」。
你必须要传递分明（通常须要屡次阐明）咱们为什么要发展这个我的项目？为什么要让这些人参加其中？这个我的项目又将如何服务于大局，服务于企业 / 产品愿景？
研发团队必须足够置信和认可要做的事件，能力无效地发展工作。
从明天开始，阔步向前
领导力不是一两个人的特权，所以不要期待，也别犹豫，明天就口头起来，建设本人的技术影响力；加油成为垂直畛域的专家，并被动地向共事和搭档提供帮忙。
努力提高沟通技巧，和以后或将来可能的战友建设良好关系。确保本人能明智地治理本人的工夫，保障我的项目按时交付。
不要遗记，领导力是以人为本的，所以要真诚地助人成长，让他们做得最好。
（原文作者为 Alex Bachuk，内容经 LigaAI 翻译调整。）
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