沙包和打伞的故事
美国在 1961 年到 1972 年组织施行的一系列载人登月航行工作。目标是实现载人登月航行和人对月球的实地考察,为载人行星航行和探测进行技术筹备,它是世界航天史上具备划时代意义的一项成就。阿波罗打算始于 1961 年 5 月,至 1972 年 12 月第 6 次登月胜利完结,历时约 11 年,耗资 255 亿美元。[2] 约占当年美国 GDP 的 0.57%,约占当年美国全副科技钻研开发经费的 20%。提供了惊人的待业长期增长。在工程顶峰期间,加入工程的有 2 万家企业、200 多所大学和 80 多个科研机构,总人数超过 30 万人。
作为项目管理的经典案例,让项目管理风靡寰球,过后在肯尼迪航天中心,流传着两个十分有意思的黑话:沙包,打伞。
在日常的麻利迭代我的项目或者交付我的项目中,是否也有相似的状况产生呢?
沙包 :不到最初一刻,不汇报延期状况,把延期危险放到最初。
打伞 :尽管你是沙包,然而有更晦气的家伙也延期了,被率先披露了。
我的项目的危险和管制理念
什么是项目风险?
一种不确定的事件或者条件,一旦产生,对我的项目的指标(进度,老本,品质,范畴)会造成影响,也会对组织的指标(名誉,财务)造成影响。
解决项目风险的理念是什么?
先讲一个扁鹊三兄弟的故事.
春秋战国期间,有位神医被尊为“医祖”,他就是“扁鹊”。一次,魏文王问扁鹊说:“你们家兄弟三人,都精于医术,到底哪一位最好呢?”扁鹊答:“长兄最好,中兄次之,我最差。文王又问:“那么为什么你最闻名呢?”扁鹊答:“长兄治病,是治病于病情发生之前,因为个别人不晓得他当时能根除病因,所以他的名气无奈传出去;中兄治病,是治病于病情初起时,个别人认为他只能治轻微的小病,所以他的名气只及本乡里;而我是治病于病情严重之时,个别人都看到我在经脉上穿针管放血,在皮肤上敷药等大手术,所以认为我的医术高超,名气因而响遍全国。
所以,项目风险管制的理念是:预先不如事中管制,事中不如事先管制。
在整个我的项目期间,须要踊跃继续的发展风险管理,及时的辨认,提前把危险扼杀在摇篮外面,对于看不见的危险,也要踊跃的辨认,怯懦的面对。
作为项目经理跟团队的沟通理念是怎么的?
真挚交换,关注每个角色的需要和艰难,违心提供倒退机会,取得我的项目的最大胜利!
沟通形式举荐:跟我的项目不同类型的人群一起吃饭沟通,站在他们的视角看问题想问题,扩大对危险的了解。
如何辨认危险?
我的项目各方干系人在我的项目的整个生命周期,定期依照上面的表格进行危险的评估和收集,并切磋失去解决措施?
危险登记册:
如何应答项目风险?
首先须要有一个固定的机制。
- 定期匿名的问卷收集和访谈:次要针对版本研发过程和版本功能设计满意度。
- 定期进行复盘会:让我的项目成员充沛沟通和表白,进行当时的预防;
其次,进行故障演练,并积极开展对致命危险的应答。(把致命危险变为可见的,可谈的,正视危险,动员团队一起制订应答策略);
小结
介绍了什么是项目风险?解决项目风险的理念是什么?
以及如何辨认项目风险,如何应答项目风险?
如果只能记住一句话:周期性的跟我的项目干系人全面沟通,依照危险评估和登记表整顿出危险,并动员团队一起输入危险应答措施可无效的升高项目风险。
对低代码迭代的启发
项目经理每天整顿出危险登记表,并输入,跟外围团队一起切磋解决措施。
迭代完结之后,进行复盘会议,对研发过程和功能设计进行评分,并对危险点的措施畅所欲言,做记录;
发问
如果你是一个 IT 团队的 TL, 你是如何解决所治理的我的项目的危险的?
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