程序员焦烈焱 1993~2004
抉择的确比致力重要
人生的第一份工作能有多重要？对焦烈焱而言，第一份工作教给他一门手艺和一个认知，二者为他间断上扬的事业线奠定了扎实的根底。
1993 年，毕业自机械业余的焦烈焱入职某常规武器试验基地，工作内容以坦克、火炮等武器的弹道计算、试验设施研发为主。在 6 年的工作工夫内，焦烈焱对于计算机编程从入门到精通，成为中国最早一批转型 Java 技术体系的程序员。并且，军队体系内强有力的工程能力给焦烈焱留下了粗浅的印象，“计算机行业在当年算是新兴畛域，大部分还处于了解、学习技术的阶段，但我那时候就认为，在将来很长一段时间内，工程能力都是计算机行业企业的重要竞争力”。
1999 年，短暂供职于东软的焦烈焱，亲手打造了全国第一个以 Java 语言编写的社保零碎：抚顺社保。也是在这一年，他结识了普元创始人刘亚东，后者对于将来的判断以及雄伟构想，深深感动了焦烈焱，他果决决定退出刘亚东团队。
公开材料显示普元创建于 2003 年，实则 2000 年便已有雏形及长远规划，焦烈焱退出之时未曾想过，本人在普元这一战就是 21 年，残缺见证了普元从草创到上市的全过程。
科创人：抉择 Java，抉择普元，您退职场生涯的第一个十年间断做出了两次重要的抉择，从后果来看都帮忙您实现了跨越式成长，这些抉择的背地有哪些思考？
焦烈焱：技术选型对企业和集体来说都是一个重要话题，我认为最重要的是指北针并非来自技术，而是社会发展趋势以及市场实在存在的需要。Java 那一代有很多技术人没跟上，那个年代大家对于行业的认知了解还不残缺，20 年过来了，至多年老的敌人们该当理解布局人生方向的底层准则，看趋势，看内部，看场景价值。
加盟普元，是因为我意识到中国软件的工程化畛域有很大机会，而普元创始人刘亚东博士对此有着更为粗浅的认知，20 年前他就跟我说过这么几句话：软件是个新兴行业，“新”意味着迭代和变动比拟多，不成熟、不稳固。跟电子、机械、修建这些行业比，软件研发的技术新鲜，但工程化办法落后。他给出了一个论断，中国软件行业的倒退路线肯定有别于国外，起因有三，第一，地大物博，个性化需要特地多，软件复杂度注定远高于国外；第二，软件应用必定要比国外更加宽泛的，因而软件的要求也会比国外高；第三，在中国做软件应该有一套新办法，而不是传统的套装软件办法。
所以在技术之外，肯定要致力拓宽本人的认知，无论未来决定做什么，都不能只关注技术自身。
管理者焦烈焱
当上领导方知领导难当
科创人：2004 年左右您开始负责具备技术治理职责的岗位角色，您是否思考过保持走技术专家路线？
焦烈焱：技术人有时候容易有“01 思维”，非黑即白，比方认为专家和治理岗是两个不同的方向，其实在我看来并不是这样。
技术人是些什么人？是常识工作者，常识工作者与蓝领工人最大的区别就是 你能组织多少人来做事件，在 IT 商业化的畛域内，真正须要攻克的技术问题少之又少，绝大部分时候咱们遇到的问题都是工程问题，举个例子做原子弹，实践根底诚然重要，但最重要的是有曼哈顿工程，大量的人整合在一起实现冲破。
我不认为有不跟人打交道的技术专家，技术专家也须要组织协调更多的人去解决问题，也必然须要治理能力、协调能力、沟通能力。
科创人：从技术专家到管理者，这个过程有没有产生一些让您印象粗浅的事件？
焦烈焱：说实话刚毕业那时候，也和大部分年轻人一样，感觉领导挺傻的、挺笨的，领导怎么会说这样的话？怎么会做这样的工作？他对问题怎么都没有意识的？然而等我当上管理者，我时不时会想起当年的那位领导，将本人和他进行比照，我发现如果让我做，我应该做的不如他：大家的信息不统一，指标不统一，什么都不统一，你还要组织很多人来一起干一个事，这是件十分复杂的事。
以过来人的身份说一个印象比拟深的事件，那就是做治理和写代码一样，都不能画地为牢，强流程、强系统化治理，兴许能用“人”以外的办法解决沟通、合作问题，但对管理者集体而言，就失去了一份价值。当年我刚做工作的时候，须要和几个不同的部门、不同的小组协调工作，做着做着就成为了次要协调人和流程管理者，那么在升迁的时候，不给你机会又能给谁呢？人能解决的问题永远比教条多，在职责之外多关注、多沟通一些，只有益处没有害处。
科创人：您反复强调沟通的重要性和复杂度，是否分享一些沟通的技巧？
焦烈焱：从经济学的角度讲，沟通的准则实质上是交易最小化准则 ，要致力升高沟通的代价。我以前在部队学到一件事， 当年和平期间，我军就有一个提法，“到有枪响的中央去”“到枪声最密集的中央去”，这种准则成为基层官兵的肌肉记忆，在瞬息万变的战场上，不可能事事都有人命令，这些人人听得懂、大概率不犯错的准则，就能极大升高沟通老本，哪怕不是相对准确也没关系。
所谓的自协调、自治理，其实就是要建设这一类的准则。
TIPS·焦烈焱的沟通技巧
- 沟通的时候，最好给对方提一到两条要求，最多不超过三条，同时给对方一些更好实现要求的倡议。
- 把倡议记下来，下次沟通时如果没达到要求，能够帮对方针对性总结、迭代。
- 如果对方达到了你的要求，再提出一条新的要求。
CTO 焦烈焱
对客户理解再多也不够
科创人：您认为要成为 CTO，最须要储备哪些方面的能力？
焦烈焱：不同企业对 CTO 的定义也不一样，技术策略的理解力、财务常识、治理能力等等都须要，我想强调的是，所有能力都要围绕企业的运作模式和商业模式去构建，不是泛泛地学习一些常识。客户是谁，什么需要，怎么挣钱，老本散布，毛利率……既要粗浅，又要有高度和广度，还是那句话，不能只看本人的一亩三分地。
科创人：很多技术同仁的创业项目都是服务于甲方的 IT 团队，普元在这一畛域深耕 20 年，请您分享一些剖析客户需要、晋升成单概率的教训？
焦烈焱：不同行业的 IT 团队其实差异十分大，我感觉讲办法必定讲不过去，讲一些具体的例子吧。
银行客户的 IT 团队，特色是规模大、技术水平顶尖，比方咱们最大的客户工商银行，研发团队 1.4 万人，面对能力顶尖的客户，咱们只有集中火力展现本身强项就好，对方可能很精确的了解，并且判断本人是否有绝对应的需要。
然而对一些 IT 程度不那么高的客户，对方更大概率会抉择整体性解决方案。
地方部委的大客户只有海关总署和国土资源部，只有他们是自建研发团队的，其余比方税务体系都采纳外包团队来实现 IT 化。
与客户沟通的时候，在适合的机会展示细节方面的业余教训积淀，可能无效建设信赖，比方代码行的形式来评估软件规模的，这是咱们做了很多年造成的教训。
知天命者焦烈焱
科创人：在一家企业工作 20 年，有哪些特地的感触？
焦烈焱：说实话，次要因为“懒”才待了这么久，之前也有机会换换空气，但始终没有下定决心。长处就是你能一步步实现本人的远景规划，每一次成长也都具备肯定法则。毛病也有，实话实说，到了 50 岁的门口，在他人眼里你是走在下坡路的，这决定了很多事。
普元上市是一个微小的扭转，企业的运作模式、策略方向、资源配置，都会产生很大变动，我的人生忽然要面对一个微小的不确定性，而我这个年龄的技术管理者，其实无论本人感觉本人油箱有多满，都不可能疏忽他人对你的认识，而绝大部分时候，这个认识就是他们对你没有太多期许，这意味着更大的挑战和压力。
不过只有站在战场上，就要持续努力下去，知天命也不是意味着放弃。