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十大常识畛域

整合 - 我的项目整合治理

辨认、定义、组合、对立和协调个项目管理过程组的各种过程和流动而开展的流动与过程。

整合：对立、合并、沟通和简历分割；贯通我的项目始终

七个过程组

一、制订我的项目章程（启动）

执行一次

编写一份正式批准的我的项目，受权项目经理应用组织资源的文件过程。外面形容高层级的冀望

作用：

明确我的项目与组织战略目标之间的间接分割

确立我的项目的正式位置

展现组织对我的项目的承诺

解读：

明确定义我的项目开始和我的项目边界（边界含糊）

我的项目章程一旦被批准，就标记着我的项目正式启动

高层对我的项目的反对

输出：

1. 商业文件

   • 商业论证
   • 效益治理打算
2. 协定
3. 事业环境因素
4. 组织过程资产

工具与技术：

1. 专家判断

2. 数据收集：

   • 头脑风暴
   • 焦点小组
   • 访谈

3. 人机关系与团队技能：

   • 抵触治理
   • 疏导
   • 会议治理
4. 会议

输入：

1. 我的项目章程

   是由我的项目启动者或发起人公布的，正式批准我的项目成立，并受权项目经理应用组织资源发展我的项目流动的文件

2. 假如日志

二、制订我的项目打算（布局）

执行一次

定义、筹备和协调我的项目打算的所有组成部分，并把他们整顿合为一份综合项目管理打算的过程

作用：综合文件，确定所有我的项目工作的根底及其执行形式

性质：必须是综合，经批准的，事实可行的，正式的

输出：

1. 我的项目章程
2. 其余过程的输入
3. 事业环境因素
4. 组织过程资产

工具与技术：

1. 专家判断

2. 数据收集：

   • 头脑风暴
   • 核查单
   • 焦点小组
   • 访谈

3. 人际关系与团队技能：

   • 抵触治理
   • 疏导
   • 会议治理
4. 会议

输入：

1. 项目管理打算

三、领导与治理我的项目工作（执行）

整个我的项目期间发展

实现我的项目指标而领导和执行项目管理打算中所确定的工作，并施行已批准的变更过程

作用：对我的项目工作提供综合治理，进步我的项目胜利的可能性

输出：

1. 项目管理打算

2. 我的项目文件：

   • 变更日志
   • 经验教训登记册
   • 里程碑清单
   • 我的项目沟通记录
   • 我的项目进度打算
   • 需要跟踪矩阵
   • 危险登记册
   • 危险报告
3. 经批准的变更申请
4. 事业环境因素
5. 组织过程资产

工具与技术：

1. 专家判断
2. 我的项目管理信息系统
3. 会议

输入：

1. 可交付成绩
2. 工作绩效数据
3. 问题日志
4. 变更申请
5. 项目管理打算更新

6. 我的项目文件更新：

   • 流动清单
   • 假如日志
   • 经验教训登记册
   • 需要文件
   • 危险登记册
   • 相干方登记册
7. 组织过程资产

四、治理常识畛域（执行）

整个我的项目期间发展

应用现有的只是并生成新常识，实现我的项目指标，且帮忙组织学习的过程。

输出：

1. 项目管理打算

2. 我的项目文件：

   • 我的项目团队派工单
   • 资源合成构造
   • 供方抉择规范
   • 相干方登记册
3. 可交付成绩
4. 事业环境因素
5. 组织过程资产

工具与技术：

1. 专家判断
2. 常识治理
3. 信息管理

4. 人际关系与团队技能：

   • 踊跃聆听
   • 疏导
   • 领导力
   • 人际交往
   • 政治意识

输入：

1. 经验教训登记册
2. 项目管理打算更新
3. 组织过程资产更新

五、监控我的项目工作（监控）

整个我的项目期间发展

跟踪、审查和报告整体我的项目停顿，实现项目管理打算中确定的绩效指标过程

作用：让相干方理解我的项目的以后状态并认可为解决绩效问题而采取的口头，以及通过老本和进度预测，让相干方理解将来我的项目状态

工作内容：

• 我的项目的理论绩效与项目管理打算进行比拟
• 定期评估我的项目记下，决定是否须要采取纠正或预防措施，并举荐必要的措施
• 查看单个项目风险的状态
• 保护一个精确且及时更新的信息库，以反馈我的项目产品及相干文件的状况
• 为状态报告、停顿测量和预测提供信息
• 做出预测，以更新以后的老本与进度信息
• 监督已批准变更的施行状况
• 确保我的项目与商业需要保持一致

输出：

1. 项目管理打算

2. 我的项目文件：

   • 假如日志
   • 估算根据
   • 老本预测
   • 问题日志
   • 经验教训登记册
   • 里程碑清单
   • 品质报告
   • 危险登记册
   • 危险报告
   • 进度预测
3. 工作绩效信息
4. 协定
5. 事业环境因素
6. 组织过程资产

工具与技术：

1. 专家判断

2. 数据分析：

   • 备选计划剖析
   • 老本效益剖析
   • 挣值剖析
   • 根本原因剖析
   • 趋势剖析
   • 偏差剖析
3. 决策
4. 会议

输入：

1. 工作绩效报告
2. 变更申请
3. 项目管理打算更新

4. 我的项目文件更新：

   • 老本预测
   • 问题日志
   • 经验教训登记册
   • 危险登记册
   • 进度预测

六、施行整体变更管制（监控）

整个我的项目期间发展

审查所有变更申请、批准变更、治理对可交付成绩、组织过程资产、我的项目文件和项目管理打算变更，并对变更处理结果进行沟通的过程

作用：确保对我的项目中已记录在案的变更做综合评审

变更管制流程：

1. 打消变更的根本原因
2. 辨认并确认变更
3. 在常识畛域剖析影响
4. 评估变更整体影响（整体变更管制）
5. 寻找可行计划（整体变更管制）
6. 批准或回绝变更（整体变更管制）
7. 更新变更日志（整体变更管制）
8. 更新打算或基准（整体变更管制）
9. 沟通变更决定
10. 施行跟踪确认变更

输出：

1. 项目管理打算：

   • 变更治理打算
   • 配置管理打算
   • 范畴基准
   • 进度基准
   • 老本基准

2. 我的项目文件：

   • 估算根据
   • 需要跟踪矩阵
   • 危险报告
3. 工作绩效报告
4. 变更申请
5. 事业环境因素
6. 组织过程资产

工具与技术：

1. 专家判断
2. 变更管制工具

3. 数据分析：

   • 备选计划剖析
   • 老本效益剖析

4. 决策：

   • 投票
   • 独裁型决策制定
   • 多规范决策分析
5. 会议

输入：

1. 批准的变更申请
2. 项目管理打算更新

3. 我的项目文件更新：

   • 变更日志

七、完结我的项目或阶段（收尾）

发展一次

完结我的项目或阶段是终结我的项目、阶段或合同的所有流动的过程

作用：实现打算工作、总结经验教训、存档我的项目或阶段信息、开释组织资源以发展新工作

输出：

1. 我的项目章程
2. 项目管理打算

3. 我的项目文件：

   • 假如日志
   • 估算根据
   • 变更日志
   • 问题日志
   • 经验教训登记册
   • 里程碑清单
   • 我的项目沟通记录
   • 品质管制车辆后果
   • 品质报告
   • 需要文件
   • 危险登记册
   • 危险报告
4. 验收的可交付成绩

5. 商业文件：

   • 商业论证
   • 效益治理打算
6. 协定
7. 洽购文件
8. 组织过程资产

工具与技术：

1. 专家判断

2. 数据分析：

   • 文件剖析
   • 回归剖析
   • 趋势剖析
   • 偏差剖析
3. 会议

输入：

1. 我的项目文件更新：

   • 经验教训登记册
2. 最终产品、服务或成绩移交
3. 最终报告

4. 组织过程资产更新：

   • 我的项目文件
   • 经营和反对文件
   • 我的项目或阶段收尾文件
   • 经验教训库

范畴 - 我的项目范畴治理

确保我的项目做且只做所需的全副工作，以胜利实现我的项目的各个过程

我的项目范畴：有时蕴含产品范畴，交付具备规定相遇性能的产品。服务或成绩而必须实现的工作；实现状况依据 治理打算 掂量

产品范畴：某项产品、服务或成绩所具备的特色和性能；实现状况依据 产品需要 掂量

与范畴无关的文件：

商业文件

我的项目章程

需要文件

需要跟踪矩阵

范畴基准

我的项目范畴说明书

工作合成构造

WBS 词典

洽购工作说明书

六个过程组

一、布局范畴治理（布局）

记录如何定义、确认和管制我的项目范畴及产品范畴，而创立范畴治理打算的过程

作用：在整个我的项目期间如何治理范畴提供指南和方向

输出：

1. 我的项目章程

2. 项目管理打算：

   • 品质治理打算
   • 我的项目生命周期形容
   • 开发方法
3. 事业环境因素
4. 组织过程资产

工具与技术：

1. 专家判断

2. 数据分析：

   • 备选计划剖析
3. 会议

输入：

1. 范畴治理打算
2. 需要治理打算

二、收集需要（布局）

实现我的项目指标而确定、记录并治理相干方的须要和需要的过程

作用：为定义和治理我的项目范畴（蕴含产品范畴）奠定根底

输出：

1. 我的项目章程

2. 项目管理打算

   • 范畴治理打算
   • 需要治理打算
   • 相干方参加打算

3. 我的项目文件

   • 假如日志
   • 教训教育登记册
   • 相干方登记册

4. 商业文件

   • 商业论证
5. 协定
6. 事业环境因素
7. 组织过程资产

工具与技术：

1. 专家判断

2. 数据收集

   • 头脑风暴
   • 访谈
   • 焦点小组
   • 问卷调查
   • 标杆对照

3. 数据分析

   • 文件剖析

4. 决策

   • 投票
   • 多规范决策分析

5. 数据体现

   • 亲和图
   • 思维导图

6. 人际关系与团队技能

   • 名义小组（排序）
   • 察看、交谈
   • 疏导、疏导式研讨会
7. 零碎关系图
8. 原型法

输入：

1. 需要文件
2. 需要跟踪矩阵

三、定义范畴（布局）

指定我的项目和产品详细描述过程

作用：形容产品、服务或成绩的边界和验收规范

输出：

1. 我的项目章程

2. 项目管理打算

   • 范畴治理打算

3. 我的项目文件

   • 假如日志
   • 需要文件
   • 危险登记册
4. 事业环境因素
5. 组织过程资产

工具与技术：

1. 专家判断

2. 数据分析

   • 备选计划剖析

3. 决策

   • 多规范决策分析

4. 人际关系与团队技能

   • 疏导
5. 产品剖析

输入：

1. 我的项目范畴说明书

2. 我的项目文件更新

   • 假如日志
   • 需要文件
   • 需要跟踪矩阵
   • 相干方登记册

四、创立 WBS（布局）

把我的项目可交付成绩和我的项目工作分解成较小的、更易于治理的组件过程

作用：对所要交付的内容一共一个结构化的视图

工作合成构造：

WBS 是对我的项目团队为实现我的项目指标、创立可交付成绩而须要施行的全副工作范畴的层级合成；

并且定义了我的项目的总范畴，代表着经批准的以后我的项目范畴说明书中所规定的工作。

输出：

1. 项目管理打算

   • 范畴治理打算

2. 我的项目文件

   • 我的项目范畴说明书
   • 需要文件
3. 事业环境因素
4. 组织过程资产

工具与技术：

1. 专家判断
2. 合成：100% 准则、4 至 6 层，最底层工作包，80 小时（两周）准则、责任人、临时不能分解的设置布局包

输入：

1. 范畴基准

2. 我的项目文件更新

   • 假如日志
   • 需要文件

五、确认范畴（监控）

正式验收已实现的我的项目可交付成绩的过程

作用：是验收过程具备客观性；同时通过验收每个可交付胜利，进步最终产品、服务或成绩取得验收的可能性

Verify：核实可交付成绩在前，属于管制品质过程

Validate：确认可交付成绩在后，属于确认范畴过程

验收：先管制品质再确认范畴

管制品质是我的项目团队，而确认范畴是客户或发起人

输出：

1. 项目管理打算

   • 范畴治理打算
   • 需要治理打算
   • 范畴基准

2. 我的项目文件

   • 经验教训登记册
   • 品质报告
   • 需要文件
   • 需要跟踪矩阵
3. 核实的可交付成绩
4. 工作绩效数据

工具与技术：

1. 查看

2. 决策

   • 投票

输入：

1. 验收的可交付成绩
2. 工作绩效信息
3. 变更申请

4. 我的项目文件更新

   • 经验教训登记册
   • 需要文件
   • 需要跟踪矩阵

六、管制范畴（监控）

监督我的项目和产品的单位状态，治理范畴基准变更的过程

作用：在整个我的项目期间放弃对范畴基准的保护

范畴蔓延：未经管制的产品或我的项目范畴的扩充（未对工夫、老本和资源做相应调整）

镀金：超出范围定义，被动减少额定的工作而得不到任何经济弥补的行为

输出：

1. 项目管理打算

   • 范畴治理打算
   • 需要治理打算
   • 变更治理打算
   • 配置管理打算
   • 范畴基准
   • 绩效测量规范

2. 我的项目文件

   • 经验教训登记册
   • 需要文件
   • 需要跟踪矩阵
3. 工作绩效数据
4. 组织过程资产

工具与技术：

1. 数据分析

   • 偏差剖析
   • 趋势分许

输入：

1. 工作绩效信息
2. 变更申请

3. 项目管理打算更新

   • 范畴治理打算
   • 范畴基准
   • 进度基准
   • 老本基准
   • 绩效测量基准

4. 我的项目文件更新

   • 经验教训登记册
   • 需要文件
   • 需要跟踪矩阵

进度 - 我的项目进度治理

在 WBS 根底上持续分解成相干流动；为治理我的项目按时实现所需的各个过程

WBS 工作报告 ===》流动 ===》进度打算

进度布局办法：要害门路法、要害链法

进度编制工具：进度模板、项目管理软件

进度模型（进度打算草稿，被批准后就是我的项目进度打算，也就是我的项目进度打算的前身）

六个过程组

一、布局进度治理（布局）

布局、编制、治理、执行和管制我的项目进度而制订的侦测、程序和文档的过程

作用：在整个我的项目过程中治理我的项目进度提供指南和方向

输出：

1. 我的项目章程

2. 项目管理打算

   • 范畴治理打算
   • 开发方法
3. 事业环境因素
4. 组织过程资产

工具与技术：

1. 专家判断
2. 数据分析
3. 会议

输入：

1. 进度治理打算

二、定义流动（布局）

辨认和记录；为实现我的项目可交付成绩而采取的具体口头过程

作用：将工作包合成为流动，作为对我的项目工作进行估算、进度布局、执行、监督和管制的根底

输出：

1. 我的项目进度打算

   • 进度治理打算
   • 范畴基准
2. 事业环境因素
3. 组织过程资产

工具与技术：

1. 专家判断
2. 合成
3. 滚动式布局
4. 会议

输入：

1. 流动清单
2. 流动属性（工夫、资源、等等）
3. 里程碑清单
4. 变更申请

5. 项目管理打算更新

   • 进度基准
   • 老本基准

三、排列流动程序（布局）

辨认和记录流动之间关系的过程

作用：定义工作之间的逻辑程序，以便在既定的我的项目制约因素下取得最高效率

输出：

1. 项目管理打算

   • 进度治理打算
   • 范畴基准

2. 我的项目文件

   • 流动属性
   • 流动清单
   • 假如日志
   • 里程碑清单
3. 事业环境因素
4. 组织过程资产

工具与技术：

1. 紧前关系绘图法（PDM）
2. 确定和整合依赖关系：硬逻辑、软逻辑
3. 提前量和滞后量
4. 我的项目管理信息系统

输入：

1. 我的项目进度网络图

2. 我的项目文件更新

   • 流动属性
   • 流动清单
   • 假如日志
   • 里程碑清单

四、估算流动工夫（布局）

依据资源估算后果，估算实现单项流动所需的工作时段数的过程

作用：确定实现每个流动所需话费的工夫量；工作量 = 工夫 X 资源

收益递加法则：当继续加大投入资源时，当达到收益平衡点时，收益就会继续降落。（举例：卖牛肉面）

输出：

1. 项目管理打算

   • 进度治理打算
   • 范畴基准

2. 我的项目文件

   • 流动属性
   • 流动清单
   • 假如日志
   • 经验教训登记册
   • 里程碑清单
   • 我的项目团队派工单
   • 资源合成构造
   • 资源日历
   • 资源需要
   • 危险登记册
3. 事业环境因素
4. 组织过程资产

工具与技术：

1. 专家判断
2. 类比估算
3. 参数估算
4. 自下而上估算

5. 数据分析

   • 备选计划剖析
   • 储备剖析
6. 决策
7. 会议

输入：

1. 持续时间估算
2. 估算根据

3. 我的项目文件更新

   • 流动属性
   • 假如日志
   • 经验教训登记册

五、制订进度打算（布局）

剖析流动程序、持续时间、资源需要和进度制约因素，创立进度模型，从而落实我的项目执行和监控过程。

作用：为实现我的项目流动而制订具备打算日期的进度模型

要害法：

在进度模型中，估算我的项目最短工期，确定逻辑网络路劲的进度灵活性大小的一种办法；要害路劲是我的项目工夫最长的流动程序，决定着可能的我的项目最短工期。要害

要害链法：

一种进度布局办法，容许我的项目团队在任何我的项目进度门路上设置缓冲，来应答资源限度和我的项目不确定性

须要思考流动持续时间、逻辑关系和资源可用性，其中流动持续时间中不蕴含平安沉余。它用统计办法确定缓冲时段

我的项目缓冲：放在要害链末端缓冲，保障我的项目不因要害链延误而延误

接驳缓冲：搁置在非关键链与要害链的接合点，爱护要害链不收非关键链延误影响。（避免要害门路变更）

1、应答资源限度和我的项目不确定性

2、基于要害门路（计算完要害门路后）

3、资源约束性要害路劲就是要害链

4、不确定性决定缓冲工夫长短

5、重点治理：残余的缓冲持续时间与残余的流动持续时间之间的匹配关系

最早与最迟工夫

ES（Earliest Start）：流动可能开始的最早工夫

EF（Earliest Finish）：流动可能实现的最早工夫

LF（Latest Finish）：流动可能开始的最迟工夫

LS（Latest Start）：流动可能实现的最迟工夫

ES + DU = EF

LF – DU = LS

TF = LS – ES = LF – EF

ES	DU：持续时间	EF
	流动 ID（流动名称）
LS	TF：总浮动工夫	LF

顺推：MAX（EF1，EF2。。。）

倒推：MIN（LS1，LS2。。。）

自在工夫：FF = ES（后一节点）– EF（以后流动）

输出：

1. 项目管理打算

   • 进度治理打算
   • 范畴基准

2. 我的项目文件

   • 流动属性
   • 流动清单
   • 假如日志
   • 估算根据
   • 持续时间估算
   • 经验教训登记册
   • 里程碑清单
   • 我的项目进度网络图
   • 我的项目团队派工单
   • 资源日历
   • 资源需要
   • 危险登记册
3. 协定
4. 事业环境因素

工具与技术：

1. 进度网络分析
2. 要害路劲法
3. 资源优化

4. 数据分析

   • 假如情景
   • 模仿
5. 提前量和滞后量
6. 进度压缩
7. 我的项目管理信息系统
8. 麻利公布布局

输入：

1. 进度基准（给发起人和相干方的高层级概要）
2. 我的项目进度打算
3. 进度数据
4. 我的项目日历

5. 项目管理打算更新

   • 进度治理打算
   • 风险管理打算
   • 老本基准

6. 我的项目文件更新

   • 流动属性
   • 假如日志
   • 持续时间估算
   • 经验教训登记册
   • 资源需要
   • 危险登记册

六、管制进度（监控）

监督我的项目状态，更新我的项目进度和治理进度基准变更的过程

作用：放弃对进度基准的保护

输出：

1. 项目管理打算

   • 进度治理打算
   • 进度基准
   • 范畴基准
   • 绩效测量规范

2. 我的项目文件

   • 经验教训登记册
   • 我的项目日历
   • 我的项目进度打算
   • 资源日历
   • 进度数据
3. 工作绩效数据
4. 组织过程资产

工具与技术：

1. 数据分析

   • 挣值剖析
   • 迭代焚烧图
   • 绩效评审
   • 趋势剖析
   • 偏差剖析
   • 假如情景剖析
2. 要害门路法
3. 我的项目管理信息系统
4. 资源优化
5. 提前量和滞后量
6. 进度压缩

输入：

1. 工作绩效信息
2. 进度预测
3. 变更申请

4. 项目管理打算更新

   • 进度治理打算
   • 进度基准
   • 老本基准
   • 绩效测量基准

5. 我的项目文件更新

   • 假如日志
   • 估算根据
   • 经验教训登记册
   • 我的项目进度打算
   • 资源日历
   • 危险等级册
   • 进度数据

老本 - 我的项目老本治理

为应用我的项目在批准的预算内实现而对老本进行布局、估算、估算、融资、周知、治理和管制的各个过程

目标：确保我的项目在批准的预算内竣工

外围概念：

我的项目生命周期老本：实现我的项目流动所需的老本；重点关注实现我的项目流动所需资源的老本，但同时也应思考我的项目决策对我的项目产品、服务或成绩的应用老本、保护老本和反对老本的影响

屡次测量机会：不同的相干方会在不同的工夫，用不同的办法测算我的项目老本。例如：对于某洽购品，可在做出洽购决策、下达订单、理论交货、实际成本产生或进行会计记账时，测算其老本

我的项目内或我的项目外老本剖析：在很多组织中，预测和分心我的项目产品的财务效益是在我的项目之外进行的，但对于有些我的项目，如固定资产投资我的项目，可在我的项目老本治理中进行这项预测和剖析工作。可用办法：通用财务管理技术，如投资回报率剖析、现金流贴现剖析和投资回收期剖析

经营性财务常识

1. 可变老本

   随生产量或工作而变的老本，如人员工资，耗费的原材料等

2. 固定成本

   不随生产规模变动的非反复老本，如设施费用、场地租赁费用等

3. 间接老本

   可能间接归属于我的项目工作的老本，如项目组旅行费用、项目组人员工资和奖金、我的项目应用的物资等

4. 间接成本

   个别管理费用科目或几个我的项目独特分担的老本。如员工福利、保安费用、行政部门和财务部门费用等

5. 机会成本

   因为抉择一个机会而放弃的另外一个机会能够取得的收益；例如一个人投资炒股赚 10 万，而同期如果买商品房的话能够赚 500 万。如果此人投资超过而没有买商品房，则抉择炒股的机会成本就是 500 万

6. 沉没老本

   哪些在过来产生的费用，就像沉船一样不能回收的局部。当决定持续投资我的项目时，不应该思考这部分费用。当决定我的项目是否该持续时，许多人像赌徒一样的心里指望可能发出沉没老本

四个过程组

一、布局老本治理（布局）

确定如何估算、估算。治理。监督和管制我的项目老本的过程

作用：在整个我的项目为如何治理我的项目老本提供指南和方向

输出：

1. 我的项目章程

2. 项目管理打算

   • 进度治理打算
   • 风险管理打算
3. 事业环境因素
4. 组织过程资产

工具与技术：

1. 专家判断
2. 数据分析
3. 会议

输入：

1. 老本治理打算

二、估算老本（布局）

对实现我的项目工作所需资源老本进行近似估算的过程

作用：确定我的项目所需的资金，是对老本的预测

在估算老本时，须要辨认和剖析可用于启动与实现我的项目的备选老本计划

须要衡量备选老本计划并思考等闲，以优化我的项目老本

进行老本估算，应该思考将向我的项目免费的全副资源

估算老本单位：通常用某种获取单位，如美元、欧元、人民币等；但有时也采纳其余计量单位，如人时或人天数，以打消同伙收缩的映像，便于老本比拟

估算过程是渐进明细的：启动阶段可得出我的项目的粗略量级估算（ROM）：-25%-+75%；随着信息越来越具体，估算区间可放大为：-5%-+10%

输出：

1. 项目管理打算

   • 老本治理打算
   • 品质治理打算
   • 范畴基准

2. 我的项目文件

   • 经验教训登记册
   • 我的项目进度打算
   • 资源需要
   • 危险登记册
3. 事业环境因素
4. 组织过程资产

工具与技术：

1. 专家判断
2. 类比估算
3. 参数估算
4. 自下而上估算
5. 三点估算

6. 数据分析

   • 备选计划剖析
   • 储备剖析
   • 品质老本
7. 我的项目管理信息系统

8. 决策

   • 投票

输入：

1. 老本估算
2. 估算根据

3. 我的项目文件更新

   • 假如日志
   • 教训登记册
   • 危险登记册

三、制订估算（布局）

汇总所有单个流动或工作包的估算老本，简历一个经批准的老本基线的过程；以 WBS 为重要依据

作用：确定老本基准，可据此监督和管制我的项目绩效

输出：

1. 项目管理打算

   • 老本治理打算
   • 资源管理打算
   • 范畴基准

2. 我的项目文件

   • 估算根据
   • 老本估算
   • 我的项目进度打算
   • 危险登记册

3. 商业文件

   • 商业论证
   • 效益治理打算
4. 协定
5. 事业环境因素
6. 组织过程资产

工具与技术：

1. 专家判断
2. 老本汇总

3. 数据分析

   • 储备剖析
4. 历史信息审核
5. 资金限度均衡
6. 融资

输入：

1. 老本基准
2. 我的项目资金需要

3. 我的项目文件更新

   • 老本估算
   • 我的项目进度打算
   • 危险登记册

四、管制老本（监控）

监督我的项目状态、以更新我的项目老本，治理老本基准变更的过程。

作用：在整个我的项目期间放弃对老本基准的保护

重点剖析：我的项目资金收入与相应实现的理论工作之间的关系

无效老本管制的要害：在于与经批准的老本基准及其变更进行治理

确保老本反对不超过批准的资金限额：既不超出按时段、按 WBS 组件、按流动调配的限额，也不超出我的项目总限额

变更治理：

• 影响不必要的变更
• 及时处理变更
• 治理已产生的变更
• 避免在老本或资源应用报告中呈现未经批准的变更
• 向相干方报告所有经批准的变更及其相干老本

管制老本 & 进度：

• 确保老本收入不超过批准的资金限额，既不超出按时段、按 WBS 组件。按流动调配的限额，也不超出我的项目总限额
• 没法把逾期的老本超支管制在可承受的范畴内

监督绩效：

• 监督老本绩效，找出并剖析与老本基准间的偏差
• 对照资金收入，监督工作

输出：

1. 项目管理打算

   • 老本治理打算
   • 老本基准
   • 绩效测量基准

2. 我的项目文件

   • 经验教训登记册
3. 我的项目资金需要
4. 我的项目绩效数据
5. 组织过程资产

工具与技术：

1. 专家判断

2. 数据分析

   • 挣值剖析
   • 偏差剖析
   • 趋势剖析
   • 储备剖析

3. 竣工尚需绩效指数

   TCPI：在我的项目执行的不通工夫点估算的为在既定预算内竣工而必须达到的将来老本绩效

   TCPI =（BAC – EC）/（BAC – AC）

4. 我的项目管理信息系统

输入：

1. 工作绩效信息
2. 老本预测
3. 变更申请

4. 项目管理打算更新

   • 老本治理打算
   • 老本基准
   • 绩效测量基准

5. 我的项目文件更新

   • 假如日志
   • 估算根据
   • 老本估算
   • 经验教训登记册
   • 危险登记册

品质 - 我的项目品质治理

把最值的品质政策利用于布局、治理、管制我的项目和产品的品质要求已满足相干方指标的各个过程

我的项目品质治理确定我的项目需要，包含产品需要失去满足和确认

不担关注可交付成绩的品质，还要关注过程的品质（治理过程、设计过程）

品质：在性能相等的状况下进行比拟

等级：性能多少叫做等级

准确：精细水平的度量，反复测量的后果十分聚合，离散度很小

精确：对正确性的评估，测量值十分靠近理论值

三个过程组

一、布局品质治理（布局）

辨认我的项目及其可交付成绩的品质要求和规范，并书面形容我的项目将如何证实合乎品质要求和规范的过程

作用：在整个我的项目奇观如何治理和核实品质提供指南和方向

输出：

1. 我的项目章程

2. 项目管理打算

   • 需要治理打算
   • 风险管理打算
   • 相干方参加打算
   • 范畴基准

3. 我的项目文件

   • 假如日志
   • 需要文件
   • 需要跟踪矩阵
   • 危险登记册
   • 相干方登记册
4. 事业环境因素
5. 组织过程资产

工具与技术：

1. 专家判断

2. 数据收集

   • 标杆对照
   • 头脑风暴
   • 访谈

3. 数据分析

   • 老本效益剖析
   • 品质老本

4. 决策

   • 多规范决策分析

5. 数据体现

   • 流程图
   • 逻辑数据模型
   • 矩阵图
   • 思维导图
6. 测试和查看布局
7. 会议

输入：

1. 品质治理打算
2. 品质测量指标

3. 项目管理打算更新

   • 风险管理打算
   • 范畴基准

4. 我的项目文件更新

   • 经验教训登记册
   • 危险登记册
   • 相干方登记册

二、治理品质（布局）

把组织的主梁政策用于我的项目，并且品质治理打算转化为可执行的品质流动的过程

作用：进步实现品质指标的可能性，一级辨认有效过程的导致品质低劣的起因

治理品质应用管制品质过程的数据和后果向相干方专事我的项目的总体品质状态

问题解决：

1. 定义问题
2. 辨认根本性起因
3. 生成可能的解决方案
4. 抉择最佳解决方案
5. 执行解决方案
6. 验证解决方案的有效性

输出：

1. 项目管理打算

   • 品质治理打算

2. 我的项目文件

   • 经验教训登记册
   • 品质管制测量后果
   • 品质测量指标
   • 危险报告
3. 组织过程资产

工具与技术：

1. 数据收集

   • 核查单

2. 数据分析

   • 备选计划剖析
   • 文件剖析
   • 过程剖析
   • 根本原因剖析

3. 决策

   • 多规范决策分析

4. 数据体现

   • 亲和图
   • 因果图
   • 流程图
   • 直方图
   • 矩阵图
   • 散点图
5. 审计
6. 面向 X 的设计
7. 问题解决
8. 品质改良办法

输入：

1. 品质报告
2. 测试与凭借文件（测试用例）
3. 变更申请

4. 项目管理打算更新

   • 品质治理打算
   • 范畴基准
   • 进度基准
   • 老本基准

5. 我的项目文件更新

   • 问题日志
   • 经验教训登记册
   • 危险登记册

三、管制品质（监控）

评估绩效，确保我的项目输入残缺、正确且满足客户冀望，而监督和记录品质治理流动执行后果的过程

作用：核实我的项目可交付成绩和工作曾经达到次要相干方的品质要求，可供最终验证（先外部确认满足验收规范）

输出：

1. 项目管理打算

   • 品质治理打算

2. 我的项目文件

   • 经验教训登记册
   • 品质测量指标
   • 测试与评估文件
3. 批准的变更申请
4. 可交付成绩
5. 工作绩效数据
6. 组织过程资产

工具与技术：

1. 数据收集

   • 核查单
   • 核查表
   • 统计抽样
   • 问卷调查

2. 数据分析

   • 绩效审查
   • 根本原因剖析
3. 查看
4. 测试 / 产品评估

5. 数据体现

   • 因果图
   • 管制图
   • 直方图
   • 散点图
6. 会议

输入：

1. 品质管制测量后果
2. 核实的可交付成绩
3. 工作绩效信息
4. 变更申请

5. 项目管理打算更新

   • 品质治理打算

6. 我的项目文件更新

   • 问题日志
7. 经验教训登记册
8. 危险登记册
9. 测试与评估文件

资源 - 我的项目资源管理

辨认、获取和管理所需资源以胜利实现我的项目的各个过程，这些过程有助于确保项目经理和我的项目团队在正确的工夫和正确的地点应用正确的资源

六个过程组

一、布局资源管理（布局）

如何估算、获取、治理和利用团队以及实物资源的过程。

作用：依据我的项目类型和复杂程度确定实用于我的项目资源的治理办法和治理水平

输出：

1. 我的项目章程

2. 项目管理打算

   • 品质治理打算
   • 范畴基准

3. 我的项目文件

   • 我的项目进度打算
   • 需要文件
   • 危险登记册
   • 相干方登记册
4. 事业环境因素
5. 组织过程资产

工具与技术：

1. 专家判断

2. 数据体现

   • 层级型
   • 责任调配矩阵
   • 文本型
3. 组织实践
4. 会议

输入：

1. 资源管理打算
2. 团队章程

3. 我的项目文件更新

   • 假如日志
   • 危险登记册

二、估算流动资源（布局）

是估算执行我的项目所需的团队资源，以及资料、设施和用品的类型和数量的过程

作用：明确实现我的项目所需的资源品种、数量和个性

以便做出更精确的老本和持续时间估算

输出：

1. 项目管理打算

   • 资源管理打算
   • 范畴基准

2. 我的项目文件

   • 流动属性
   • 流动清单
   • 假如日志
   • 老本估算
   • 资源日历
   • 危险登记册
3. 事业环境因素
4. 组织过程资产

工具与技术：

1. 专家判断
2. 自下而上估算
3. 类比估算
4. 参数估算

5. 数据分析

   • 备选计划剖析
6. 我的项目管理信息系统
7. 会议

输入：

1. 资源需要
2. 估算根据
3. 资源合成构造

4. 我的项目文件更新

   • 流动属性
   • 假如日志
   • 经验教训登记册

三、获取资源（执行）

获取团队成员、设施、设施、资料、用品和其余资源的过程

作用：概述和领导资源的抉择，并将其调配给相应的流动

输出：

1. 项目管理打算

   • 资源管理打算
   • 洽购治理打算
   • 老本基准

2. 我的项目文件

   • 我的项目进度打算
   • 资源日历
   • 资源需要
   • 相干方登记册
3. 事业环境因素
4. 组织过程资产

工具与技术：

1. 决策

   • 多规范决策分析

2. 人际关系与团队技能

   • 会谈
3. 预分派
4. 虚构团队

输入：

1. 物质资源分派单
2. 我的项目团队派工单
3. 资源日历
4. 变更申请

5. 项目管理打算更新

   • 资源管理打算
   • 老本基准

6. 我的项目文件更新

   • 经验教训登记册
   • 我的项目进度打算
   • 资源合成构造
   • 相干方登记册
7. 事业环境因素
8. 组织过程资产

四、建设项目团队（执行）

进步工作能力，促成团队成员互动，改善团队整体气氛，以进步我的项目绩效的过程

作用：晋升整体我的项目绩效

1. 改良团队合作
2. 加强人际技能
3. 激励团队成员
4. 升高人员到职率

特克曼阶梯实践：

非正式沟通和流动有助于建设信赖和良好的工作关系；团队建设是持续性过程

1. 造成阶段

   我的项目意识，并理解我的项目状况以及在我的项目中的正式角色与职责。偏向于互相独立，不怎么推心置腹

2. 震荡阶段

   开始从事我的项目工作，制订技术决策和探讨项目管理办法。对不同观点和意见不能采取单干凋谢的态度，团队环境能好转成破坏性的

3. 标准阶段

   开始协同工作，并按团队的须要来调整各自的工作习惯和行为，团队成员相互信任

4. 成熟阶段

   像一个组织有序的单位那样工作。团队成员之间互相依附，安稳高效的解决问题

5. 遣散阶段

   团队实现所有工作，团队成员来到我的项目

输出：

1. 项目管理打算

   • 资源管理打算

2. 我的项目文件

   • 经验教训登记册
   • 我的项目团队派工单
   • 资源日历
   • 团队章程
3. 事业环境因素
4. 组织过程资产

工具与技术：

1. 集中办公

   作用：增进沟通和个体感的设施

2. 虚构团队

3. 沟通技术

   作用：为集中办公团队营造融洽的环境；促成虚构团队更好的相互理解

   • 抵触治理
   • 影响力
   • 激励
   • 会谈

   • 团队建设

     通过举办各种流动，强化团队的社交关系，打造积极合作的工作环境

4. 认可与处分

   对成员的低劣香味给予认可与处分；满足被将处分者的某个重要需要的处分才是无效的处分。（大多人都能做好的工作）

5. 培训

   补救差距

6. 集体和团队评估

   让项目经理和我的项目团队洞察成员的劣势和劣势

   帮忙项目经理评估团队成员的偏好和欲望，团队成员如何解决和整顿信息、如何制订决策，以及如何与别人打交道

   增进团队成员间的了解、信赖、承诺和沟通，一直进步团队功效

7. 会议

输入：

1. 团队绩效评价
2. 变更申请

3. 项目管理打算更新

   • 资源管理打算

4. 我的项目文件更新

   • 经验教训登记册
   • 我的项目进度打算
   • 我的项目团队派工单
   • 资源日历
   • 团队章程
5. 事业环境因素
6. 组织过程资产

五、治理我的项目团队（执行）

跟踪团队成员工作体现，提供反馈，解决问题并治理团队变更，以优化我的项目绩效的过程

作用：影响团队行为、治理抵触以解决问题

输出：

1. 项目管理打算

   • 资源管理打算

2. 我的项目文件

   • 问题日志
   • 经验教训登记册
   • 我的项目团队派工单
   • 团队章程
3. 工作绩效报告
4. 团队绩效评价
5. 事业环境因素
6. 组织过程资产

工具与技术：

1. 人际关系与团队技能

   • 抵触治理
   • 制订决策
   • 情商
   • 影响力
   • 领导力
2. 我的项目管理信息系统

输入：

1. 变更申请

2. 项目管理打算更新

   • 资源管理打算
   • 进度基准
   • 老本基准

3. 我的项目文件更新

   • 问题日志
   • 经验教训登记册
   • 我的项目团队派工单
4. 事业环境因素

六、管制资源（监控）

确定按计划为我的项目调配实物资源，以及依据资源应用打算监督资源理论应用状况，并采取必要纠正措施的过程

作用：确保调配的资源适时的可用于我的项目，且在不再须要时被开释

输出：

1. 项目管理打算

   • 资源管理打算

2. 我的项目文件

   • 问题日志
   • 经验教训登记册
   • 物质资源分配单
   • 我的项目进度打算
   • 资源合成构造
   • 资源需要
   • 危险登记册
3. 工作绩效数据
4. 协定
5. 组织过程资产

工具与技术：

1. 数据分析

   • 备选计划剖析
   • 老本效益剖析
   • 绩效审查
   • 趋势剖析
2. 问题解决

3. 人际关系与团队技能

   • 会谈
   • 影响力
4. 我的项目管理信息系统

输入：

1. 工作绩效信息
2. 变更申请

3. 项目管理打算更新

   • 资源管理打算
   • 进度基准
   • 老本基准

4. 我的项目文件更新

   • 假如日志
   • 问题日志
   • 经验教训登记册
   • 物质资源分配单
   • 资源合成构造
   • 危险登记册

沟通 - 我的项目沟通治理

通过开发工件，以及执行用于无效替换信息的各种流动，来确保我的项目及其相干方的信息需要得以满足的各个过程

三个过程组

一、布局沟通治理（布局）

基于每个相干方或相干方群体信息需要、可用的组织资产，以及具体我的项目的需要，为我的项目沟通流动制订失当的办法和打算的过程

作用：为及时向相干方提供相干信息，疏导相干方无效参加我的项目，编制书面沟通打算

输出：

1. 我的项目章程

2. 项目管理打算

   • 资源管理打算
   • 相干方参加打算

3. 我的项目文件

   • 需要文件
   • 相干方登记册
4. 事业环境因素
5. 组织过程资产

工具与技术：

1. 专家判断
2. 沟通需要剖析
3. 沟通技术
4. 沟通模型
5. 沟通办法

6. 人际关系与团队技能

   • 沟通格调评估
   • 政治意识
   • 文化意识

7. 数据分析

   • 相干方参与度评估矩阵
8. 会议

输入：

1. 沟通治理打算

2. 项目管理打算更新

   • 相干方治理打算

3. 我的项目文件更新

   • 我的项目进度打算
   • 相干方登记册

二、治理沟通（执行）

确保我的项目信息及时且失当的收集、生成、公布、存储、检索、治理、监督和最终处理的过程

作用：促成我的项目团队与相干方之间的无效信息流动

沟通渠道计算：n X（n – 1）/ 2

输出：

1. 项目管理打算

   • 资源管理打算
   • 沟通治理打算
   • 相干方参加打算

2. 我的项目文件

   • 变更日志
   • 问题日志
   • 经验教训登记册
   • 品质报告
   • 危险报告
   • 相干方登记册
3. 工作绩效报告
4. 事业环境因素
5. 组织过程资产

工具与技术：

1. 沟通技术
2. 沟通办法

3. 沟通技能

   • 沟通能力
   • 反馈
   • 非语言
   • 演示
4. 我的项目关系信息系统

5. 人际关系与团队技能

   • 踊跃聆听
   • 抵触治理
   • 文化意识
   • 会议治理
   • 人际交往
   • 政治意识
6. 会议

输入：

1. 我的项目沟通治理打算

2. 项目管理打算更新

   • 沟通治理打算
   • 相干方参加打算

3. 我的项目文件更新

   • 问题日志
   • 经验教训登记册
   • 我的项目进度打算
   • 危险登记册
   • 相干方登记册
4. 组织过程资产

三、监督沟通（监控）

确保满足我的项目及相干放的信息需要过程

作用：按沟通打算和相干方参加打算的要求优化信息传递流程

输出：

1. 项目管理打算

   • 资源管理打算
   • 沟通治理打算
   • 相干方参加打算

2. 我的项目文件

   • 问题日志
   • 经验教训登记册
   • 我的项目沟通记录
3. 工作绩效数据
4. 事业环境因素
5. 组织过程资产

工具与技术：

1. 专家判断
2. 我的项目管理信息系统

3. 数据体现

   • 相干方参与度评估矩阵

4. 人际关系与团队技能

   • 察看、交谈
5. 会议

输入：

1. 工作绩效信息
2. 变更申请

3. 我的项目沟通打算更新

   • 沟通治理打算
   • 相干方参加打算

4. 我的项目文件更新

   • 问题日志
   • 经验教训登记册
   • 相干方登记册

危险 - 项目风险治理

布局风险管理、辨认危险、发展危险剖析、布局危险应答、实时危险应答和监督危险的各个过程

作用：进步踊跃事件的概率和影响；升高消极事件的概率和影响，从而进步我的项目胜利的可能性

危险态度：危险承受力、危险偏好、危险临界值

七个过程组

一、布局风险管理（布局）

定义如何施行项目风险治理流动的过程

作用：确保危险管理水平、办法和可监督与项目风险水平，以及我的项目对组织和其余相干方的重要程序相匹配

已知危险：我的项目团队可能辨认和剖析的危险；也就是危险事件、概率和影响都晓得的危险

未知危险：指无奈进行被动治理的危险，就是危险事件、概率、影响这 3 个因素至多有一个不晓得的危险

• 已知 - 未知：危险是已知的，然而不晓得危险产生的概率和影响（应急储备）
• 未知 - 未知：危险是未知的，产生的概率和影响也不晓得（治理储备）

概率影响矩阵：

概率 X 影响 = 危险值（敞口）

• 对危险进行优先排序
• 用色彩深浅代表危险高下
• 优先解决威逼高或机会大的危险

输出：

1. 我的项目章程

2. 项目管理打算

   • 所有组件

3. 我的项目文件

   • 相干方登记册
4. 事业环境因素
5. 组织过程资产

工具与技术：

1. 专家判断

2. 数据分析

   • 相干方剖析
3. 会议

输入：

1. 风险管理打算

二、辨认危险（布局）

辨认单个项目风险以及整体项目风险的起源，并记录危险特色的过程；辨认危险时，要同时开率单个项目风险，以及整体项目风险的起源

作用：

• 记录单个危险
• 记录整体危险起源
• 会集相干信息
• 以便我的项目团队可能失当对已辨认的危险

输出：

1. 项目管理打算

   • 需要治理打算
   • 进度治理打算
   • 老本治理打算
   • 品质治理打算
   • 资源管理打算
   • 风险管理打算
   • 范畴基准
   • 老本基准
   • 进度基准

2. 我的项目文件

   • 假如日志
   • 老本估算
   • 持续时间估算
   • 问题日志
   • 经验教训登记册
   • 需要文件
   • 资源需要
   • 相干方登记册
3. 协定
4. 洽购文件
5. 事业环境因素
6. 组织过程资产

工具与技术：

1. 专家判断

2. 数据收集

   • 头脑风暴
   • 核查单
   • 访谈

3. 数据分析

   • 根本原因剖析
   • 假如条件
   • 制约因素剖析
   • SWOT 剖析
   • 文件剖析

4. 人机关及与团队技能

   • 疏导
5. 提醒清单
6. 会议

输入：

1. 危险登记册（单个）
2. 危险报告（整体）

3. 我的项目文件更新

   • 假如日志
   • 问题日志
   • 经验教训登记册

三、施行定性危险剖析（布局）

通过评估单个项目风险产生的概率和影响以及特色，对危险进行优先级排序，从而为后续剖析或口头提供根底的过程

作用：重点关注高优先级的危险

定性四步走：

1. 以主观形式评估危险产生的绝对概率湖可能性，危险产生后对我的项目指标的影响
2. 根据上述剖析后果评估危险的优先级
3. 思考危险态度、评估危险紧迫性、辨认危险责任人
4. 确定哪些危险进度施行定量危险剖析过程

输出：

1. 项目管理打算

   • 风险管理打算

2. 我的项目文件

   • 假如日志
   • 危险登记册
   • 相干方登记册
3. 事业环境因素
4. 组织过程资产

工具与技术：

1. 专家判断

2. 数据收集

   • 访谈

3. 数据分析

   • 危险数据品质评估

     单个项目风险的数据的准确性和可靠性，打消主观偏见的影响

   • 危险概率影响评估

     特定危险产生的可能性，影响评估思考的是危险对一项或多项我的项目指标的潜在影响

   • 其余危险参数评估

     在对单个项目风险进行优先级排序时，我的项目团队可能思考（除概率和影响以外的）其余危险特色

4. 人际关系与团队技能

   • 疏导
5. 危险分类

6. 数据体现

   • 概率影响矩阵
   • 层级图
7. 会议

输入：

1. 我的项目文件更新

   • 假如日志
   • 问题日志
   • 危险登记册
   • 危险报告

四、施行定量危险剖析（布局）

已辨认的单个项目风险和不确定性的其余起源对整体我的项目指标的影响进行定量分析过程（不是每个我的项目必须）

作用：量化整体项目风险敞口，并提供额定的定量危险信息，以反对危险应答布局

输出：

1. 项目管理打算

   • 风险管理打算
   • 范畴基准
   • 进度基准
   • 老本基准

2. 我的项目文件

   • 假如日志
   • 估算根据
   • 老本估算
   • 老本预测
   • 持续时间估算
   • 理老本清单
   • 资源需要
   • 危险登记册
   • 危险报告
   • 进度预测
3. 事业环境因素
4. 组织过程资产

工具与技术：

1. 专家判断

2. 数据收集

   • 访谈

3. 人际关系与团队技能

   • 疏导
4. 不确定性体现形式

5. 数据分析

   • 模仿
   • 敏感性剖析
   • 决策树剖析
   • 影响图

输入：

1. 我的项目文件更新

   • 危险报告

五、布局危险应答（布局）

解决整体项目风险敞口，以及应答单个项目风险，而制订可选计划、抉择应答策略并约定应答口头的过程

作用：

• 制订应答整体项目风险和单个项目风险的适当办法
• 分配资源，并依据须要将相干流动增加进我的项目文件和项目管理打算

危险应答措施：无效和适当的危险对应能够最小化单位畏怯，最大化单个机会，并升高整体项目风险敞口；不失当的危险应答则会事与愿违

• 必须与危险重要性匹配
• 能经济无效的应答挑战，抉择最可能无效的策略和策略组合
• 取得整体相干方批准
• 有一名责任人具体负责
• PM 还需应答我的项目整体危险

残余危险：采取措施后依然存在的危险，以及无意接管的危险（如：买车险）

次生危险：执行应答危险措施导致新的危险，即如果不应答前一个危险便不会产生这个危险（如：买房要承当房价稳定）

输出：

1. 项目管理打算

   • 资源管理打算
   • 风险管理打算
   • 老本基准

2. 我的项目文件

   • 经验教训登记册
   • 我的项目进度打算
   • 我的项目团队派工单
   • 资源日历
   • 危险登记册
   • 危险报告
   • 相干方登记册
3. 事业环境因素
4. 组织过程资产

工具与技术：

1. 专家判断

2. 数据收集

   • 访谈

3. 人际关系与团队技能

   • 疏导
4. 威逼应答策略
5. 机会应答策略
6. 应急应答策略
7. 整体项目风险应答策略

8. 数据分析

   • 备选计划剖析
   • 老本效益剖析

9. 决策

   • 多规范决策分析

输入：

1. 变更申请

2. 项目管理打算更新

   • 进度治理打算
   • 老本治理打算
   • 品质治理打算
   • 资源管理打算
   • 洽购治理打算
   • 范畴基准
   • 进度基准
   • 老本基准

3. 我的项目文件更新

   • 假如日志
   • 老本预测
   • 经验教训登记册
   • 我的项目进度打算
   • 我的项目团队派工单
   • 危险登记册
   • 危险报告

六、施行危险应答（执行）

执行约定的危险应答打算的过程

作用：

• 确保按计划执行约定危险应答措施
• 来治理整体项目风险敞口
• 最小化单个我的项目威逼
• 最大化单个我的项目机会

输出：

1. 项目管理打算

   • 风险管理打算

2. 我的项目文件

   • 经验教训登记册
   • 危险登记册
   • 危险报告
3. 组织过程资产

工具与技术：

1. 专家判断

2. 人际关系与团队技能

   • 影响力
3. 我的项目管理信息系统

输入：

1. 变更申请

2. 我的项目文件更新

   • 问题日志
   • 经验教训登记册
   • 我的项目团队派工单
   • 危险登记册
   • 危险报告

七、监督危险（监控）

监督约定的危险应答打算的施行、跟踪已辨认危险、辨认和剖析新危险，以及评估风险管理有效性的过程

作用：

• 使我的项目决策都基于对于整体项目风险敞口和单个项目风险的以后信息
• 确保我的项目团队和要害相干方理解以后的危险敞口级别
• 通过监督危险过程对我的项目工作尽享继续监督
• 发现新呈现、正在变动和已过期的单个项目风险

监督危险的目标：

采纳我的项目执行期间生成的绩效信息，以确定：

• 施行的危险应答是否无效
• 整体项目风险级别是否已扭转
• 已辨认单个项目风险的状态是否已扭转
• 是否呈现新的单个项目风险
• 风险管理办法是否仍然实用
• 我的项目假如条件是否依然成立
• 风险管理政策和程序是否已失去恪守
• 老本或进度应急储备是否须要批改
• 我的项目策略是否让然无效

输出：

1. 项目管理打算

   • 风险管理打算

2. 我的项目文件

   • 问题日志
   • 经验教训登记册
   • 危险报告
3. 工作绩效数据
4. 工作绩效报告

工具与技术：

1. 数据分析

   • 技术绩效剖析
   • 储备剖析
2. 审计
3. 会议

输入：

1. 工作绩效信息
2. 变更申请

3. 项目管理打算更新

   • 任何组件

4. 我的项目文件更新

   • 假如日志
   • 问题日志
   • 经验教训登记册
   • 危险登记册
   • 危险报告
5. 组织过程资产更新

洽购 - 我的项目洽购治理

从我的项目团队内部洽购或获取所需产品、服务或成绩的各个过程

• 包含编制和治理协定所需的治理和管制过程，如：合同、订购单、协定备忘录，或服务书评
• 被受权洽购的人员：我的项目团队、管理层或组织采购部的成员

三个过程组

一、布局洽购治理（布局）

记录我的项目的洽购决策、明确洽购办法、及辨认潜在卖方的过程

作用：确定是否须要内部反对，如果须要，则还要决定洽购什么、如何洽购、洽购多少，以及何时洽购

合同类型比拟：

输出：

1. 我的项目章程

2. 商业文件

   • 商业论证效
   • 益治理打算

3. 项目管理打算

   • 范畴治理打算
   • 品质治理打算
   • 资源管理打算
   • 范畴基准

4. 我的项目文件

   • 里程碑清单
   • 我的项目团队派工单
   • 需要文件
   • 需要跟踪矩阵
   • 资源需要
   • 危险登记册
   • 相干方登记册
5. 事业环境因素
6. 组织过程资产

工具与技术：

1. 专家判断

2. 数据收集

   • 市场调研

3. 数据分析

   • 自制或外购剖析
4. 供方抉择剖析
5. 会议
6. 洽购治理打算
7. 自制或外购决策
8. 洽购策略
9. 投标文件
10. 洽购工作说明书
11. 供方抉择规范
12. 独立老本预计
13. 变更申请

14. 我的项目文件更新

    • 经验教训登记册
    • 里程碑清单
    • 需要文件
    • 需要跟踪矩阵
    • 危险登记册
    • 相干方登记册
15. 组织过程资产

二、施行洽购（执行）

获取卖方应答、抉择卖方并受权合同的过程

作用：

• 选定合格卖方并签订对于火舞或服务交付的法律协定
• 本过程的最初成绩就是签订协议、包含正式合同

洽购流程：资格预审》投标》招标》评标》授标》签协定

输出：

1. 项目管理打算

   • 范畴治理打算
   • 需要治理打算
   • 沟通治理打算
   • 风险管理打算
   • 洽购治理打算
   • 配置管理打算
   • 老本基准

2. 我的项目文件

   • 经验教训登记册
   • 我的项目进度打算
   • 需要文件
   • 危险登记册
   • 相干方登记册
3. 洽购文件
4. 卖方建议书
5. 事业环境因素
6. 组织过程资产

工具与技术：

1. 专家判断
2. 广告投标人会议

3. 数据分析

   • 建议书评估

4. 人际关系与团队技能

   • 会谈

输入：

1. 选定的卖方
2. 协定
3. 变更申请

4. 项目管理打算更新

   • 需要治理打算
   • 品质治理打算
   • 沟通治理打算
   • 风险管理打算
   • 洽购治理打算
   • 范畴基准
   • 进度基准
   • 老本基准

5. 我的项目文件更新

   • 经验教训登记册
   • 需要文件
   • 需要跟踪矩阵
   • 资源日历
   • 危险登记册
   • 相干方登记册
6. 组织过程资产

三、管制洽购（监督）

治理洽购关系，监督合同绩效，施行必要的变更和纠偏，以及敞开合同的过程

作用：

• 确保买卖双方履行法律协定，满足我的项目需要
• 对大型项目，合同治理重点治理各个供应商之间的沟通
• 有的组织把合同治理当做独立于我的项目的一种组织职能
• 洽购管理员能够是我的项目团队成员，但他通常向另一部门经理报告
• 须要把适当的项目管理过程利用于合同关系，施行多个层面的整合

输出：

1. 项目管理打算

   • 需要治理打算
   • 风险管理打算
   • 洽购治理打算
   • 变更治理打算
   • 进度基准

2. 我的项目文件

   • 假如日志
   • 经验教训登记册
   • 里程碑清单
   • 品质报告
   • 需要文件
   • 需要跟踪矩阵
   • 危险登记册
   • 相干方登记册
3. 协定
4. 洽购文件
5. 批准的变更申请
6. 工作绩效数据
7. 事业环境因素
8. 组织过程资产
9. 专家判断
10. 索赔治理

11. 数据分析

    • 绩效审查
    • 挣值剖析
    • 趋势剖析
12. 查看
13. 审计

输入：

1. 完结的洽购
2. 工作绩效信息
3. 洽购文档更新
4. 变更申请

5. 项目管理打算更新

   • 风险管理打算
   • 洽购治理打算
   • 进度基准
   • 老本基准

6. 我的项目文件更新

   • 经验教训登记册
   • 资源需要
   • 需要跟踪矩阵
   • 危险登记册
   • 相干方登记册
7. 组织过程资产

相干方 - 我的项目相干方治理

辨认可能影响我的项目或会受我的项目影响的人员、个人或组织，剖析相干方对我的项目的冀望和影响，制订适合的管理策略来无效调动相干方参加我的项目决策和执行

• 我的项目相干方治理过程剖析相干方冀望
• 评估他们对我的项目或受我的项目影响水平
• 制订策略来无效的疏导相干方反对我的项目决策、布局和执行
• 这些过程可能反对我的项目团队的工作

相干方治理准则：项目经理和团队正确辨认并正当疏导所有相干方参加的能力，能感觉我的项目的成败

1. 须要重复辨认出全副相干方（全副辨认）
2. 依据相干方的利益和影响对其分类，项目经理应该专一于与我的项目胜利密切相关的重要关系上（重点治理）
3. 相干方尽早参加我的项目工作，对我的项目至关重要，相干方的参加有助于其理解我的项目情况、从而反对我的项目（尽早参加）
4. 充分发挥相干方的作用来促成我的项目胜利
5. 尽早面对消极相干方，如何面对踊跃相干方一样

相干方治理关注满意度：满意度、冀望、态度、利益冲突

• 相干方满意度作为我的项目指标加以辨认治理
• 疏导相干方参加的要害是器重与所有相干方放弃继续沟通（包含团队成员）
• 了解他们的需要和冀望、解决所产生的问题、治理利益冲突
• 促成相干方参加我的项目决策和流动

相干方治理步骤：

1. 辨认相干方
2. 相干方优先级排序
3. 治理相干方冀望
4. 继续辨认相干方
5. 收尾时取得要害相干方认可

四个 过程组

一、辨认相干方（启动）

定期辨认我的项目相干方，剖析和记录他们的利益、参与度、互相依赖性、影响力和对我的项目胜利的潜在影响过程

作用：帮忙项目经理经理对各个相干方或相干方群体的适度关注

分类办法：

• 势力：相干方的职权级别
• 利益：对我的项目成绩的关怀水平
• 影响：被动参加我的项目的水平
• 作用：扭转我的项目打算或执行的能力

势力 - 利益方格：

势力高 - 利益高：重点治理

势力高 - 利益低：令其称心

势力低 - 利益高：随时告知

势力低 - 利益低：监督

输出：

1. 我的项目章程

2. 商业文件

   • 商业论证
   • 效益治理打算

3. 项目管理打算

   • 沟通治理打算
   • 相干方参加打算

4. 我的项目文件

   • 变更日志
   • 问题日志
   • 需要文件
5. 协定
6. 事业环境因素
7. 组织过程资产

工具与技术：

1. 专家判断

2. 数据收集

   • 头脑风暴

3. 数据分析

   • 相干方剖析
   • 文件剖析

4. 数据体现

   • 相干方映射剖析 / 体现
5. 会议

输入：

1. 相干方登记册
2. 变更申请

3. 项目管理打算更新

   • 需要治理打算
   • 沟通治理打算
   • 风险管理打算
   • 相干方参加治理打算

4. 我的项目文件更新

   • 假如日志
   • 问题日志
   • 危险登记册

二、布局相干方参加（布局）

依据相干方的需要、冀望、利益和对我的项目的潜在影响，制订我的项目相干方参加我的项目的办法过程

作用：提供相干方进行无效互动的可行打算

相干方参加程度：

1. 不通晓：不晓得我的项目及其潜在影响
2. 抵制：通晓我的项目和潜在影响，抵制变更
3. 中立：通晓我的项目，既不反对，也不拥护
4. 反对：理解我的项目及其潜在影响，反对我的项目工作及其成绩
5. 领导：通晓我的项目和潜在影响，积极参与确保我的项目取得成功

输出：

1. 我的项目章程

2. 项目管理打算

   • 资源管理打算
   • 沟通治理打算
   • 风险管理打算

3. 我的项目文件

   • 假如日志
   • 变更日志
   • 问题日志
   • 我的项目进度打算
   • 危险登记册
   • 相干方登记册
4. 协定
5. 事业环境因素
6. 组织过程资产

工具与技术：

1. 专家判断

2. 数据收集

   • 标杆对照

3. 数据分析

   • 假如条件与制约因素剖析
   • 根本原因剖析

4. 决策

   • 排列优先级 / 排名

5. 数据体现

   • 思维导图
   • 相干方参与度评估矩阵
6. 会议

输入：

1. 相干方参加打算

三、治理相干方参加（执行）

与相干方进行沟通和合作以满足其需要与冀望、解决问题，并促成相干方正当参加的过程

作用：

• 让项目经理可能提供相干方的反对，并尽可能升高相干方的地址
• 确保相干方明确理解我的项目目标、指标、收益和危险，以及他们的奉献将如何促成我的项目胜利

输出：

1. 项目管理打算

   • 沟通治理打算
   • 风险管理打算
   • 相干方参加打算
   • 变更治理打算

2. 我的项目文件

   • 变更日志
   • 问题日志
   • 经验教训登记册
   • 相干方登记册
3. 事业环境因素
4. 组织过程资产

工具与技术：

1. 专家判断

2. 沟通技巧

   • 反馈

3. 人际关系与团队技能

   • 抵触治理
   • 文化意识
   • 会谈
   • 察看 / 交谈
   • 政治意识
4. 根本规定
5. 会议

输入：

1. 变更申请

2. 项目管理打算更新

   • 沟通治理打算
   • 相干方参加打算

3. 我的项目文件更新

   • 变更日志
   • 问题日志
   • 经验教训登记册
   • 相干方登记册

四、管制相干方参加（监督）

监督相干方关系，并通过订正参加策略和打算来疏导相干方正当参加我的项目的过程

作用：随着我的项目停顿和环境变动，维持或晋升相干方参加流动的效率和成果

效率：确保相干方依照打算参加了应该参加的我的项目流动

成果：相干方仅须要加入须要参加的我的项目流动

输出：

1. 项目管理打算

   • 资源管理打算
   • 沟通治理打算
   • 相干方参加打算

2. 我的项目文件

   • 问题日志
   • 教训校训登记册
   • 我的项目沟通记录
   • 危险登记册
   • 相干方登记册
3. 工作绩效数据
4. 事业环境因素
5. 组织过程资产

6. 数据分析

   • 备选计划剖析
   • 根本原因剖析
   • 相干方剖析

7. 决策

   • 多规范决策分析
   • 投票

8. 数据体现

   • 相干方参与度评估矩阵

9. 沟通技能

   • 反馈
   • 演示

10. 人际关系与团队技能

    • 踊跃聆听
    • 文化意识
    • 领导力
    • 人际交往
    • 政治意识
11. 会议

输入：

1. 工作绩效信息
2. 变更申请

3. 项目管理打算更新

   • 资源管理打算
   • 沟通治理打算
   • 相干方参加打算

4. 我的项目文件更新

   • 问题日志
   • 经验教训登记册
   • 危险登记册
   • 相干方登记册

赵小胖集体博客：https://zc.happyloves.cn:4443/wordpress/