乐趣区

关于java:CTO怒了如果中台不省钱我建个屁中台啊

“妈的,A 厂说的什么玩意儿,老子听不懂!你就通知我,这次中台建设,投资多少钱,投了这些钱后,当前的信息化零碎是否能够集约化建设?大略均匀每个零碎能省多少钱?”L 总参观完杭州的 A 厂、深圳的 T 厂,一脸懵逼地对小 M 说。

小 M 急忙回复领导:“中台省钱这个事,它能够当成后果,但千万不能当成指标。”

L 总一听又怒了:“我建中台的目标就是为了省钱,公司一年信息化开销几千万上亿,如果中台不省钱,我建个屁中台啊!你还是没搞明确中台,再回去钻研!”

小 M 是我的一位读者,他是某大型国企的中台项目经理,往年的工作指标就是布局和落地中台我的项目。L 总是该国企 IT 部的负责人,相当于 CTO。

小 M 跟我吐槽了一个小时,我大略晓得他们中台我的项目的问题所在了,先来听听小 M 公司上中台的故事。

一、云平台专家,初露锋芒

小 M 之前始终从事企业信息化改革工作,帮忙过几家公司实现了云化,积攒了肯定的我的项目教训。

L 总所在的企业,信息系统架构老旧,通过 10 几年的倒退,造成了几十个大“烟囱”零碎,数据的互联互通是难题,重大制约了业务的倒退,让团体大领导十分不满。

比方客服零碎、BOSS 零碎(Business & Operation Support System),数据是不联通的,市场人员和客服人员工作难以协同,售后都跟不上,更不用说客户关系的被动保护了,这间接导致了客户流失率高。

于是 L 总聘用了小 M,先是任命他为“根底资源整合”负责人,具体干什么呢?就是建云平台,把团体各部门的服务器、网络资源对立治理,进步硬件使用率,降低成本。

这个事件,指标明确,又是小 M 教训所在,小 M 思路也很清晰:新零碎全副上云,老旧零碎革新迁徙上云,切实无奈革新迁云的零碎,持续运行,但各部门得制订将来的业务降级打算,逐渐实现业务迁云。

不到一年的工夫就理顺了,L 总对小 M 的工作体现十分称心,仿佛感觉能够委以重任了。

小 M 是个有现实的年轻人,他的现实就是三十岁的时候,在北京领有一套本人的房子。当初他的现实曾经实现一半了:他曾经三十岁了。

二、上中台:没吃过猪肉,还没薅过猪毛?

去年年底的某一天,L 总把小 M 叫到办公室。L 总说,年底了,要提出明年的公司技术板块工作布局。

L 总认为,当初公司尽管做到了业务零碎上云,实现了资源的对立调度、对立治理,但存在业务不通、业务架构老旧、反复建设等等很多问题,无奈疾速应对外部市场的变动。

L 总通过调研,感觉当初热门的“数据中台”应该是公司技术架构改革的方向。

小 M 领的工作就是,布局和落地数据中台我的项目。

小 M 尽管始终在搞云计算,然而大数据这块,没吃过猪肉,也薅过猪毛。不敢说很懂,至多是略知一二吧。

于是小 M 无知者无畏,接下了这个我的项目,连忙开始学习,在百度上一查可把小 M 吓坏了。

原来,A 厂们提出的数据中台、AI 中台、视频中台、技术中台、挪动中台 …… 新概念层出不穷、目迷五色。各种麻利开发、疾速响应、粗放建设、积淀能力,网上的噱头一个比一个闪瞎狗眼。

于是,小 M 整合了几篇文章,给 L 总写了个整体思路,“明年,公司将构建数据中台,整合公司内外数据资源,打造公司新一代技术基础设施,实现公司技术升级,撑持好公司将来的内外业务……”

L 总看了这个布局,十分称心,认可小 M 的思路,正式把中台建设写入了 2020 年度布局里。

三、上中台吗?会送命的那种!

小 M 又看了一些中台施行文章,征询了 A 厂、T 厂们的中台架构师,制订出具体的中台布局。

小 M 的报告指出,公司信息化存在的业务墙、数据墙、反复投资建设等问题,提出“三中台——数据中台、AI 中台、视频中台”的技术架构。

并提出几个推动机制:

1、发展公司信息化资产盘点;

2、钻研公司倒退战略规划、发展顶层设计;

3、公司一把手牵头我的项目,各部门立军令状;

4、制订里程碑:5 月底实现调研,6 月份实现方案设计,9 月份前实现中台产品部署施行,年底前实现外围业务基于中台架构的革新。

你闻到相熟的滋味了吗?

小 M 初学中台,听信 A 厂的中台施行方法论套路,筹备从顶层设计开始,盘点信息化资产,中台必须是一把手工程,得领导挂帅,中台急不得,是中长期策略 ……

L 总不傻,把计划一棒子打死了:

“谁 TM 让你做顶层设计?老子都未必做得了顶层设计!

还盘点资产?盘你老木,捅出篓子,我 TM 都未必兜得住。

一把手挂帅?中台干好了,是领导英明,干不好你就给老子滚蛋。

什么中长期布局?我明年还在不在这个位子上,都不好说 ……”

四、没有中台的命,却得了中台的病

故事讲到这,其实这个我的项目的命运曾经根本注定了,总结下来有那么几个起因:

第一,中台施行不足场景。小 M 正在发愁中台怎么落地,A 厂的参谋给他承诺:“咱们做的很多中台我的项目,都是基于一些具体的需要来构建的。例如,一些公司要做某几个零碎的数据治理,一些公司要做某些新业务要上中台。只有有场景,咱们肯定能建好中台。”

惋惜,小 M 不晓得,供应商的承诺就像放屁,过后惊天动地,过后苍白无力。

小 M 跑遍了各业务部门,采购他的中台幻想,失去的回答是,“这不是找事件做吗?咱们的零碎,一点儿问题都没有!”

小 M 碰了一鼻子灰,回来给 L 总汇报,被 L 总一顿骂,“你去管那些业务部门的需要干什么?你先把中台搭建起来,就跟云一样!搭建起来后,后续咱们不给他们批信息我的项目资金就能够了!”

在领导眼里,所有的问题都是人和钱的问题,没有人和钱搞不定的问题。

第二,布局不充沛、估算有余。小 M 听 L 总的,连忙和 A 厂、T 厂的参谋磋商,那就先搭建中台零碎吧。

于是,依照小 M 原先的三中台:数据中台、AI 中台、视频中台的布局,让 A 厂、T 厂拉了产品清单,报了产品价格。

后果,A 厂报了个上亿的价格,T 厂好一点,才报了 4000 万。小 M 给 L 总汇报了下,L 总冒火了:“咱们是后行先试,不是要颠覆全公司的技术设施!咱们最多投资 300 万,先做出一些成果,落地一两个场景,再来推动前期建设!”

小 M 心想,L 总也真是“勤俭”,中台这么好一副牌,就押这么点注,即便赢了又有多大意思?

小 M 把状况跟 A 厂、T 厂进行阐明,看看能不能先按框架投标,再一步步施行。

A 厂、T 厂行走江湖多年,一看就明确了,给不起钱呗,没钱 TM 不早说。

于是,翻脸比翻书还快,这些参谋,忽然都变得忙起来,电话也常常接不通了,微信、钉钉也不怎么回了。

小 M 在技术世界里呆太久了,没被社会狠狠地毒打过。其实生存就是这样,一半是晦气,别一半是如何解决晦气。

小 M 本人不懂中台,我的项目估算还不够上个 OA 的,当初连供应商也不鸟他了,这还怎么玩啊?

第三,中台建设的指标没搞清楚。小 M 是正儿八经想操盘一把中台我的项目的,毕竟年老的时候多吃点苦,到老了享乐才会习惯。

可是 L 总不这么想,大家都是打工人,尤其是做到了他那么高职位,保住乌纱帽是最重要的,在此基础上如果能捞点油水,是最好的,其它都是扯淡。

小 M 就没有领悟到这一点,一上来就提出资产盘点、顶层设计,一点都不懂领导的用意,你不死谁死?

先不说它是个中台我的项目,凡是任何 IT 我的项目,有三个准则是要留神的:一,不要去折腾业务部门,要帮他们解决理论问题;二、花钱要花在看得见的中央,花小钱办小事;三、要尽可能争取更多干系人的反对,至多他们不拥护。

这么看下来,中台我的项目要想“胜利”,其实也不是那么难。

第四,对中台的了解不在一个层面上。L 总看着小 M 负责的中台我的项目,半天嘣不出个屁来,于是本人推敲起中台来了,L 总是搞网络出身的,不懂研发,更不用说中台了。

然而宏观层面的了解是有的,通过钻研后,L 总给小 M 提出了中台建设的三个指标:

一、让 BOSS 零碎长在中台上。

公司的 BOSS 零碎,十多年了,每年光是降级一点性能,都要几百万。中台要让 BOSS 零碎接进来,当前 BOSS 的革新就用轻利用进行部署,每年只须要花几十万。

二、用中台代替 OA。公司的 OA 零碎不是很好用,要用这个中台来代替 OA。

不得不拜服 L 总,“用中台代替 OA”这个计划还是很有想象力的。

三、用中台治理云、网络、业务零碎。这个中台要实现对公司云、网络、业务零碎的对立运维。

L 总啊,人家可是个正经的中台,你把人家当什么了?(咦?这句话如同在哪里听过的样子)

听到这里,小 M 曾经解体了:这 TM 怎么搞啊。

五、写在开端的话

此时的小 M 感到很有力,公司就他一个人在推动这个所谓的中台我的项目,业务方不搭理他、我的项目估算少得可怜、A 厂和 T 厂也越来越不违心配合、L 总又始终嗔怪他我的项目推动不力 ……

好像被套在一个死循环里,无从解脱。

俗话说,当局者迷,旁观者清。心愿通过以上梳理,能让小 M 看清这个我的项目的全貌。

混职场的外围能力是什么?就是做局与破局的能力。

有些局哪怕输个精光,也要 All in。有些局即便赢面很大,也要抉择退出。到底路要怎么走,只能本人抉择了。

最初,祝愿小 M。

转自 | 技术领导力

退出移动版