关于java:技术总监需要会些什么也太难了

起源：cnblogs.com/chejiangyi/p/15420637.html

背景
痛点
指标
研发管理体系构建思考
- 道: 在于文化，思维，准则，价值观，领导力的构建，是思维和思维，它须要咱们落到实处。
- 法：在于流程化，标准化，制度化的构建，是通过管理制度（法治）形式治理组织。
- 术：在于通过招，用，养，留，去五个维度打造人员管理体系。
- 器：在于通过系统化，工具化体系整体晋升工程效力，精细化治理。
- 势：在于建设或者投合公司和行业的局势，懂策略，明方向。
- 总结

技术管理者 (技术总监 / 经理 /CTO) 冀望通过体系化的治理形式建设，可能在百人，千人以上的团队中无效的构建聚焦指标，自我成长，高效能的研发作战团队，疾速拿出成绩，撑持业务的疾速倒退。

从小团队人员疾速扩张，团队文化浓缩，人员效力降落，指标逐步弱化。
各自团队治理形式及规范不对立，人员治理及协同逐步凌乱。
组织扩充后，难以无效关注集体，无奈精确评判集体的成长，奉献等。

通过构建残缺研发管理体系，建设管理机制，让技术组织聚焦指标，高效运行，同时激励团队一直优化晋升。

通过道，法，术，器，势五个维度去思考整个管理体系的构建。

通常团队小的时候，leader 能够深刻到日常的治理事务中，管理者的智慧和想法能够体现在明处并落到做事上。

而当团队规模过百人的时候，组织架构个别已拆分层级，各我的项目和人员曾经聚焦于各自产线上，甚至人员都曾经散布在各个角落，新人的脸孔逐步生疏，此时咱们兴许须要构建文化，思维，基本准则，团队的价值观和管理者的领导力。

关注团队文化

文化在于使命，愿景，价值观的思考，这个也是企业须要思考并给与组织明确的指标。

而技术管理者须要深刻理解组织的使命和将来须要解决的一些社会问题；也须要理解客户的真正的痛点，致力达成美妙又有价值的后果，以及在组织达成客户指标过程中，须要恪守以及秉承基本准则和主旨。

管理者最根本的工作就是要亲自践行这些内容，并无意识的传播给一起奋斗的员工，而不是挂在墙上或写在纸上；同时咱们也会思考将企业文化退出绩效考核和入职考试中，以强化团队文化。

建设工作准则

准则在于明确组织达成指标过程中最根本的工作准则。一些职能部门或者特定职业群体会有本身工作的非凡准则和个性，比方技术部的一些工程师文化和思维形式，咱们会将这些做为根本的工作准则和独有的组织文化。

工程师文化能够蕴含有高效，守信，激情，翻新，分享等工作准则，它来源于公司的文化，又蕴含技术组织的文化个性，技术管理者应该投合这样的群体，建设这样的团队和气氛。

高效 : 更好更疾速的拿出后果。
守信: 违心为承诺的后果负责。
激情: 全身心的投入并感化他人。
翻新: 敢于颠覆现有的模式并拿出后果。
分享: 将教训赋能给团队，与团队一起成长。

做事的工作思维

思维在于制订指标，实现指标过程中的做事思维形式。这个在建设和制订团队或者我的项目的工作指标及关键性事务决策时十分有用，比方在制订 ocr,kpi, 技术选型决策, 人员安顿等场景。以下几种思维形式是咱们能够参考的：用户第一，奋斗者优先，价值导向，财务思维。

用户第一: 找到组织或者团队服务面向的客户对象, 可能对他们的痛点和爽点感同身受，并通过技术或者产品伎俩赋能并服务好用户，最终体现产品或者解决方案的价值。
奋斗者优先: 须要管理者辨认并辨别出团队成员中不同类型的人（庸人，人手，人才，奋斗者），要把机会和激励留给敢于承当，并和团队一起成长的人，这样的人成长会很快，后劲也往往很惊人。
价值导向: 定指标，做事要明确指标和事件自身的技术价值，产品价值和最终用户可感知的业务价值，咱们只做最有价值的工作指标，筛选掉找不到价值的工作内容；这是技术管理决策须要思考的要害维度。
财务思维: 实质是老本思维; 定指标，做事要明确指标和事件自身的资源（人员，工夫等）投入产出比。咱们容许战略性的投入，长远性的收益，然而做事时咱们须要预估，明确和关注；这也是技术管理决策须要思考的要害维度。

要害岗位的领导力

领导力是一种影响力，是成事的能力；管理者不仅仅局限于治理事务自身，更要关注人，关注团队，要以人为本；技术管理者须要把握领导力，指引团队，去达成组织指标；能够从“找准指标”，“激励团队”，“影响别人”，“感同身受”这几个维度造就本身的领导力。

找准指标： 须要技术管理者肯定的业余能力，帮忙团队梳理一个愿景，制订一系列指标；也能够通过肯定的感召力，帮忙团队成员发现自我成长的能源，制订集体倒退的指标；而实质上是须要领导者可能帮忙团队找到方向。
激励团队： 管理者要激励团队，使众人行，而激励自身也是很大的话题；咱们能够通过物质上的激励，荣誉上的激励，职位上的激励，成长上的激励等多种激励形式，让团队一直地小步胜利→正向反馈→持续胜利→正向反馈 … 如此循环，打造一直打胜仗的气氛和团队。
影响别人： 领导者须要有肯定的前瞻力，去指引团队（它并不一定要体现在专业知识方面）。此时须要管理者领有肯定的学习力，给与团队领导，输入本身的观点，影响别人，晋升别人的认知。
感同身受： 同理心不肯定是领导者必备的素质，但这是管理者根本的能力素养。管理者要可能感知别人的情感，团队的气氛，做到无效沟通；可能为团队的胜利而欢呼，为团队的失败、本身的决策及相干的后果负责。

小结

“有道无术术尚可求, 有术无道止于术”，足以让人明确治理之“道”的重要性。治理是“以人为本”，外围在于指标和激励，实质还是管理者对“兽性”的透彻了解，治理的“法”，“术”，“器”的细节和施行最终都源于对治理之“道”的了解和落地。所以有些技术管理者空有方法论，最终施行后果并不现实，这时须要反思落地的管理手段是否真正对齐初心。

一般来说小团队人员在 50 人左右的时候，建设根本的研发我的项目流程就足够满足日常研发治理。而当团队规模超过百人，千人的时候，研发组织兴许曾经拆分成很多小团队，合作同时也会面临近程沟通的问题等，此时咱们会思考使用常见的流程，标准化的技术，规范化的制度去应答大型技术团队治理的挑战。

将研发合作流程化

研发治理中通常会波及项目管理和人事管理，所以治理流程个别会围绕我的项目流程和人事流程去构建，而所有的流程化构建的目标是晋升研发效率的效力，升高合作老本，这个也是判断一件事是否合乎流程化的初心的重要规范。

流程化的构建工具: 思考采纳钉钉, 飞书，OA 零碎，TAPD 等等一些协同工具来定制流程解决。
我的项目流程构建: 由研发 PMO 等相似角色牵头，在帮助组长解决日常我的项目中遇到的沟通，合作等问题后进行复盘，兼顾形象剖析，梳理构建标准化的流程建设；比方我的项目立项流程, 我的项目迭代流程, 我的项目公布流程, 紧急事变解决流程, 研发资产申请流程等相似流程都会在这个过程中积淀下来。
人事流程构建: 由研发 hrbp 牵头，在帮助组长解决日常我的项目中遇到的人员效率，状态，成长，考核，降职，淘汰这类问题过程中，进行复盘，兼顾演绎剖析，梳理构建标准化的流程建设；比方试用期转正流程，销假流程，人员降职流程，招聘流程，面试流程等等。

将研发标准制度化

研发治理会波及项目管理和人事管理，同样管理制度也会围绕我的项目流程和人事流程去构建，同理所有标准制度化构建的目标是标准化操作，有法可依，缩小或防止犯错。

制度化的查问工具: 思考采纳 wiki,confluence 等知识库相干的工具。
我的项目制度构建: 由研发 PMO 等相似角色牵头，在帮助组长解决和复盘日常我的项目问题的过程中，进行体系化解决方案的梳理，思考从治理维度建设标准，制度等标准化的操作流程机制，防止反复犯错；比方数据库设计规范，分支治理标准，我的项目公布标准，线上故障解决标准，网络安全标准，我的项目流程标准，测试用例治理标准，我的项目性能标准规范等。
人事制度构建: 由研发 hrbp 牵头，在帮助组长解决人员相干问题的过程中，进行全局性体系化思考，协同 PMO 等相似角色共建研发相干人力制度。比方绩效考核评分标准，研发晋升制度，研发招聘制度，研发激励体系等。

将研发技术标准化

在构建整个研发体系的过程中，咱们冀望通过五个维度 (技术一体化，业务一体化，监控一体化，运维一体化，治理一体化) 进行体系化构建，其中技术一体化的外围是打造标准化的技术体系。

技术标准化（技术一体化）蕴含技术 / 框架选型标准化，技术应用标准化，技术协定 / 工具标准化，技术构造标准化等。其中开源的 bsf 框架（根底框架）解决选型和应用标准化的问题，business（业务框架）解决协定和工具标准化及技术选型兼容问题，demo 脚手架我的项目解决疾速构建新我的项目和技术构造标准化问题。

基于技术标准化的准则，咱们也会关注运维标准化，监控标准化，测试标准化等波及整个 devops 相干的标准化技术建设。

运维标准化（devops）: 通过构建 CICD 规范自动化流程, 通过 ops 自动化公布，让日常公布交还开发，彻底解放运维工作量；通过构建运维标准化体系实现自动化运维。
监控标准化: 通过标准化的监控体系构建全维度性能监控和品质剖析, 通过 oms 自动化监控，让日常问题排查更智能，秒级报警，秒级服务自愈，秒级报告我的项目品质。
测试标准化: 通过标准化的测试管理体系，主流程自动化测试体系，自动化全链路压测体系，解放测试局部工作量，保障线上性能和稳定性。

小结

治理之法实质是从流程化，标准化，制度化等维度建设整个“管理机制”，最终的外围指标是通过治理的法治建设标准化的操作标准，再通过标准化的标准晋升人员的合作效率、监督机制、零碎稳定性 / 安全性等；技术管理者在施行时勿忘初心，切忌为了治理而治理，所有尽可能从简化人力治理，晋升效率为指标而设置管理机制。

通常团队小的时候，人员的治理能够由外围管理者亲自安顿，所以总体可控。而组织规模略微大一些，权责必然会下放，组织也拆分成多个业务线或者团队。

为了保障组织规模成长过程中，人员根本治理形式统一，咱们须要打造规范的人员管理体系辅助各级管理者，确保适合人员能够辨认，引入，造就，不适合的人员能够淘汰；这个过程中技术管理者要和 hrbp，独特合作打造整个人员管理体系。

打造招聘体系（招）

招聘体系是人事构建治理过程中十分业余的内容，而技术管理者可能关注工程师文化所带来的不同特点，能够从招聘渠道，人员组织布局和估算，面试流程标准化，试用期考核制度等维度帮助欠缺体系构建。

招聘渠道: 能够从业余招聘渠道补充和人才引进激励制度建设来欠缺。

业余招聘渠道补充: 技术工程师常见的招聘渠道有 boss，猎聘，拉钩等, 招聘渠道抉择的过程中，垂直行业的招聘渠道个性会更显著。高端或者一些适合的岗位，能够通过猎头举荐，也能够通过熟人举荐，在实操过程中成功率和匹配率上会更高一些。

人才引进激励制度的建设: 须要公司外部建设欠缺内推渠道，相应的岗位激励政策，显式的胜利案例，感动人心的招聘文案宣传几个方向致力能力略显功效。

当然已经也见过一些公司的激励政策很好，然而外部宣传和胜利案例，对外部员工的吸引和感知不够。也见过一些公司将内部人员举荐面试人数指标纳入技术部门各组绩效考核中，具体成果不得而知，也能够作为参考。

招聘打算: 能够从人员组织布局和估算来确定年度招聘打算和财务预算。

人员组织布局：技术管理者须要明确和对齐更高管理层年度的业务方向和冀望，盘点本身组织最终须要达成技术指标，产品指标，业务指标，从而依据指标盘点现有技术人员，确定组织岗位布局和相应的招聘打算，协同相干的 hr 达成招聘指标。

估算: 技术管理者要有肯定的财务老本思维，做好人员的组织布局后，确定相应研发组织的年度预算和部门估算，同时也要协同 hrbp 理解组织的投出产出比状况；如果中途有人员变动和额定新增人员，能够申请额定估算。

面试流程标准化: 能够从梳理岗位模型，标准化面试，岗位胜任力模型，面试反馈，入职流程，试用期考核制度等多个维度推动优化。

岗位模型: 技术管理者须要帮助招聘 hr，明确指标招聘岗位的人员画像，包含相应的年龄要求，能力模型（技术能力要求），级别，岗位职责，薪酬范畴之外，也要特地关注技术岗位的能力，所须要的行业业务教训和业务知识的把握水平。

标准化面试: 通过肯定的标准化面试过程 + 标准化面试题库 + 经验交流，能够解决局部面试官的面试格调不统一导致面试后果不同的问题。但探其本质是应聘者能力是多维的，答案是多解的，须要规范性面试和面试官主观判断给予绝对精确岗位匹配度评估。所以技术标准题库往往用于验证通用性的根底能力把握是否全面，经验交流用于突显实战解决能力和全方位问题解决思路评估。

岗位胜任力模型：通过标准化多维度较为精准的断定该应聘者是否合乎以后岗位，个别会思考从价值观，年龄，稳定性，能力模型，薪酬等岗位匹配度模型建设岗位胜任力模型，这个对于招聘复盘，转正考核都会有参考意义，这个须要招聘 hr 兼顾体系化梳理，建设规范。比方一些技术工作，若非治理岗，会对年龄会有所要求和限度；若非雷同工种，技术能力要求和评估都有所不同，这些都是须要在建设模型时须要思考的。

面试反馈：建设对立的面试反馈，让面试参与者（特地是通过者）填写反馈，关注面试过程和面试感触，同时也是反向筛选面试官，改善面试品质的办法。因为技术面试是专业性较强的面试过程，比方有些时候面试官的状态不佳和经验不足，在沟通过程的措辞和答复都要审慎，否则容易引起应聘者恶感，导致人才流失。

入职流程：依据不同岗位职级，建设疾速的入职流程审批和背调过程，是技术管理者和相干 hr 特地须要关注的。毕竟求职是一种双向选择，很多优良的候选人的错失，是因为漫长期待 offer 流程过程中，有了其余的机会；特地是技术工作者，求职的行业范畴和机会也特地多。

试用期考核制度：能够从新人入职文档标准化，导师制度，试用期考核规范等方向建设入职后考核转正体系。

新人入职文档标准化: 除根底人事制度外，标准化运维环境，软件基础架构，我的项目流程标准，相干服务环境等软件环境，梳理必备根底信息文档和开发文档，最终整顿新人入职文档，能够疾速帮忙新人上手，进入业务开发撑持状态；无效防止大部分重复性的一对一非业务根底信息领导，加重技术管理者的工作量。

导师制度：为入职新人指定转正期间工作导师，帮助入职工作环境相熟，初期业务相熟打算及答疑，中后期转正考核指标制订与达成及期间团队合作艰难解决等；很多优良技术人才在试用期后的来到，有些是因为新环境的不适应，关注度不够，指标不清晰导致，值得管理者反思。

试用期考核规范：帮忙入职新人经验初期相熟和适应后，个别在 2 周左右帮助新人指定试用期工作和考核指标，导师须要帮助领导期间遇到的难点和危险感知，帮忙新人达成指标并对之进行考核评估，最终考核评估后果将间接关系试用期转正。

打造组织体系（用）

20~30 人左右的团队，其实不用关注太多团队组织问题，一个 leader 带着几个干活的（可能是全栈），间接十分高效率的拿出后果。

而当团队成员达到 50 人左右的时候，技术管理者应该要关注和思考组织构建的问题了，咱们能够从矩阵组织架构建设，人员梯队建设两个维度建设组织体系。

矩阵组织架构建设：从职能型组织，产品型组织，创新性组织三个维度构建混合型组织架构

矩阵型组织架构图

职能型组织： 依照前端，后端，测试，产品，架构，技术委员会等职能维度拆分组织，在 30 人以下的团队中，人员的效力和复用性比拟好，也十分实用。然而对于人员和产品的专业性深度及成长都会受限，适宜业务摸索初期。

产品型组织： 依照业务畛域维度拆分多个业务我的项目团队，在团队人员超过 30 人以上，就能够思考专业化分工，业务边界明确，更聚焦自身业务价值和产品深度打磨，也更有利于绩效考核治理。

创新型组织： 在业务成熟前期，尝试聚焦新业务翻新，在摸索初期招集 10 人左右小团队进行疾速业务验证，疾速迭代，疾速体现价值，进行额定绩效激励。

在技术组织理论倒退过程中，团队会依据自身的业务个性，团队规模大小，一直演进扭转组织架构模式，以应答不同状态的挑战。个别状况下在超过 100 人左右时，组织会出现职能型，产品型，创新型等多组织共存的混合架构模式。

人员梯队建设：从人员类型及梯队，职责及职级划分，AB 角色建设几个维度考量

人员类型及梯队: 组织内技术管理者要辨认庸人，人手，人才，奋斗者不同人员类型，要辨别普通员工，外围骨干，治理干部，储备人才几种人员类别，从而打造技术人员结构化梯队；一般来说技术负责人，产品负责人，架构师及高级开发往往时团队内最外围，最骨干的人，同样最终所有的激励制度会集中优先思考，奉献最大，能力最大，承当外围岗位的头部员工。技术管理者要定期对骨干成员要一对一模式沟通激励，并造成机制标准。

职责及职级划分: 所有的员工都将归属到组织，归属到相应的岗位，明确相应的职责，权力和能力的边界，这是管理者用人的根本。所以个别技术成员都会有明确的归属产品线，明确的技术职级 / 治理职级，明确的岗位类型和岗位职责，这也是咱们常说的“一个萝卜一个坑”；然而公司规模较小或翻新组织时，人员复用性较强，跨边界和职责的工作会较多，职责和职级界线会绝对含糊（比如说全栈工程师），这须要技术管理者衡量和区别。

AB 角色建设: 作为管理者最放心的是人员到职或者其余变动，间接影响组织指标达成。特地是行业业务场景非凡，专业性较强的技术工程师市场流动性不强，适合的人员须要长期造就。在公司达到肯定规模或有足够估算时，应思考全副外围岗位搭建明确 AB 角色制度，相互造就储备人才；在理论场景中 AB 角色的施行，的确会大量缩小人员流动带来的业务危险；然而一些行业变动，治理能力问题，重大业务问题等导致的大范畴的人员流动，还是须要技术管理者更智慧的治理思考。

打造成长体系（养）

30 人以下的团队，成员的业余能力的成长才是最有价值的，所以个别思考从实战我的项目中晋升能力。100 人以上的团队，应该思考体系化的建设，建设学习成长气氛，造就出最合乎公司价值观的“腰部”和“头部”力量。

咱们能够从技术能力模型构建，对内分享体系构建，对外交换体系构建，人员成长估算几个维度打造成长体系。

技术能力模型构建：梳理明确的技术职级评级和能力要求。

技术组织个别会分 P 偏技术路线，和 M 偏治理路线两个维度构建整体的能力模型，再从业余能力，治理能力，业务能力等维度梳理公司级职级要求，从而打造业余技术能力模型。

对招聘而言利用能力模型，对标技术人员应聘者能力评级；对员工个人成长而言，打造能力模型，帮忙集体明确集体能力成长门路和指标，激励前行。

对技术管理者而言，通过日常沟通接触，对标能力模型，精确理解并给予治理成员明确的技术能力评估。

一般来说，百人左右的技术组织就能够协同 hrbp 制订明确的能力职级划分，小规模的技术团队更多凭借管理者的从业教训主观判断，反而不太必要。

对内技术分享体系构建（走进来）：思考外部建设分享激励制度，建设虚构技术组织等模式。

外围指标是疏导团队学习文化和气氛的建设，逐步形成学习型技术组织。

能够从外部技术分享维度，建设技术外部分享制度和相干的激励制度，比方有些公司会有量化技术分享指标落到各个技术团队 kpi 考核或转正考核期，也有公司会将分享次数均摊到集体分享考评或绩效考核中，用于年初降职参考指标或现场的现金激励，都是不错的形式。

在公司外部建设专业性的虚构技术（偏职能更细化）组织，比方 VR 趣味组，React 趣味组，机器学习组等，用于交换业余深度的技术难题和新技术的倒退方向，偶然能够一起加入内部峰会，也是不错的抉择。

对外技术交换体系构建（走进来）：思考创立内部开源社区，参加开源社区和论坛交换，引入内部培训交换资源等形式。

创立内部开源社区：能够由公司技术管理者牵头，通过开办一些黑客马拉松我的项目，小型的开源我的项目，公司级技术博客等形式，让一些外围开发 / 有专长的开发人员，将日常我的项目中踩过的坑，优良的解决方案，有价值的技术亮点，有意思的治理感悟积淀到凋谢技术博客或者开源的我的项目框架中并分享给社区，一方面能够让技术人员学会总结并积淀本身的能力，另一方面能够晋升公司级别的技术影响力和技术交流平台。

参加开源社区和论坛交换：开源社区论坛和一些技术峰会代表了行业内顶尖的技术高手的最新思维，最佳实际，最新方向，对于集体技术视线和思路都会有较大晋升。技术管理者该当关注同行业相似技术计划或解决方案，利用新技术新计划驱动业务晋升，让本身技术解决方案处于业内领先水平。同时争取率领相干技术人员，被动参加和分享本身业务技术优良的胜利案例，寻找技术同路人一起交换欠缺。

引入内部交换和培训：目前技术行业会有很多的征询和技术培训公司，无论从项目管理还是新技术解决方案，都有一些最佳的实践经验，新的技术方法论，成熟的解决方案。技术管理者能够复盘最新的一些技术难点或者关注最新的业内解决方案，邀请一些厂商、征询服务商或者高端技术人才进行一些技术交换或购买一些相干的服务升高公司技术开发的老本。

人员成长估算：技术管理者须要协同 hrbp 一起致力制订整体的成长体系计划，并为之提供一些技术交换经费和相干的激励费用。比方培训的门票，机构培训费用，书籍费用，参加费用，茶谈交换报销等。

激励体系（留）

激励体系的构建是人事十分业余和有深度的一块内容，每家公司本身的业务个性和行业个性，激励的形式，强度，员工主体都有所不同；无论公司规模大小，员工都须要激励，而激励体系因为技术工种的工程师文化个性，不应该着重负向激励（惩办机制），应该更加着重于物质和精力正向激励（奖赏）两大块，从薪酬体系构建，团队激励体系构建，集体激励体系构建，团建流动制度建设几个维度打造激励体系。

薪酬体系构建

个别公司的薪酬体系只有根本薪资，为了让员工的倒退和公司的倒退可能关联一起，当初很多公司会将根本薪酬拆分为月薪 + 绩效 + 期权 + 年初 + 福利几种形式，薪酬包也由月薪制转年薪，实际过程中这种形式在的确可能无效的激励员工。

一般来说会将月薪的 20% 左右浮动会额定作为绩效（绩效考核）和期权（公司股票价值）的激励，年初会依据公司整体倒退状况和相应部门倒退状况做肯定的比例浮动（部门年终奖金池）；然而对于技术人员来说，适当的管制或升高绩效考核的绩效薪资比例，更有利于人员招聘（有些技术人员不太违心承受难以预知的绩效薪资，即使人事承诺大部分状况下能够全额拿到）。

推广薪酬体系改革，尽量不扭转现有人员薪资体系，通过额定加薪和新进人员薪资调整逐渐笼罩全员。

部门激励体系构建

公司上肯定规模会拆分多个部门，为了凝聚部门最大团队战斗力，会通过肯定的金钱，荣誉等形式给予部门进行激励和估算，而部门激励肯定要优先思考物质激励为主。

部门激励的模式有很多，但都只是出现形式，团队性的流动必须要有经费。技术管理者要协同 hrbp 等角色，建设季度，月度等团队估算规范，部门激励考核机制，相干的团建计划。

集体激励体系构建

对于管理者而言，治理要以人为本，要懂兽性，要理解不同员工实在的需要，这才是集体激励的要害。

有时不用特地关注马斯洛需要档次，技术人员是比拟非凡的群体，薪资终点比拟高，工作内容具备肯定的创造性，所以精力维度的激励可能会比纯物质上的激励更适宜。

优良的工程师的激励应该来源于外在成就感，所以现实状况下安顿一些具备肯定挑战性的工作，无效实现并失去认可，季度 / 月度的优良荣誉奖项及局部物质鼓励，优良解决方案的技术分享等等形式都是技术管理者和 hrbp 能够思考的。

团建流动制度建设

团建流动是一个十分无效的构建团队凝聚力流动，吃喝玩乐只是一种模式。很多公司可能会找一些业余公司做团建流动，两头会交叉很多的团建小流动，这种模式对于销售类职业兴许十分棒，然而对于技术类职业成果不是最佳。

技术类职业人员大多因为工种起因，短少频繁的书面语沟通交流，性情大多外向，沉稳，专一，而且平时不定时加班较多，睡眠不足，体能上大多偏弱；所以休闲，玩耍，泡澡，慢静止类的流动更为适宜，或者吃饭喝酒吹牛逼也更为接地气。

激励来源于对需要的满足

绩效体系（去）

30 人以内的技术团队，议论绩效的意义其实不是很大，管理者能够间接依据平时体现给出精确的评估。

50 人以上的团队，根本要开始思考进行绩效考核，进行兼顾性的人员优化机制建设；实质上是通过体系性的建设对人员优胜劣汰，让优良拔尖头部人员降职，让垫底无能力的人员淘汰；通过奉献模型构建，降职体系构建，能效模型构建，绩效考核体系构建，人员淘汰机制构建等维度构建绩效体系。

奉献模型构建

奉献模型（考查工作过程）指集体或者团队为组织所做的整体工作过程奉献掂量维度指标模型，外围考核的是工作的可量化过程（工作量，品质，后果），是人力资源和技术管理者评估员工产出的重要参考指标。

对于技术人员来说，参加的我的项目数量，参加的我的项目迭代数量，提交的工作数，呈现的 bug 数，重大的故障数量，分享次数，代码品质状况，价值达成状况（技术价值，业务价值，产品价值），360 度评估后果，下级评估后果等等都能够作为奉献模型的一些指标起源，最终量化的评估集体能力得分；对于技术管理人员来说，间接上司的综合均匀得分是其综合能力得分。

降职体系构建

一般来说公司每年会有指定的降职工夫窗口，技术人员依据本身志愿或下级主管提名申请降职或加薪机会。

技术管理者须要协同 hrbp，构建降职制度化和流程化，依据降职人员的能力模型，奉献模型，能效模型, 绩效考核后果（蕴含价值观考核）给予自动化的评估和参考，再依据降职人员的面谈后果，志愿及集体将来成长布局，最终评估降职后果。

非凡场景下降职申请，须要额定非凡流程审批和考核机制（比方思考人员散失，破格提拔）。

能效模型构建

能效指标即投入产出比，这个指标也是掂量组织衰弱工作状态的一个重要参考指标。

对于公司来说，定期评估组织 / 团队的能效状况，是 hrbp 的日常工作，便于及时辨认组织问题。

而对于技术工作团队来说，工作内容的创造性和复杂度（不像传统行业可量化后果），是导致组织能效评估难以量化施行的实质因素。

基于资源的评估模型，能够作为其中一种可行评估的参考形式，通过梳理组织 / 集体的奉献模型评定其产出价值，再通过组织 / 集体的资产和老本评定其投入价值，最终量化投入产出比；能效模型构建是比拟大的课题，具体实操成果仍然须要摸索验证。

绩效考核体系构建

绩效考核（考查工作后果）指集体或者团队制订和实现目标的最终后果完成度的指标量化模型。

奉献模型考核的是指标达成过程细节为主，能够作为问题追溯和参考指标；绩效考核考的是指标实现后果为主，能够作为重要的激励指标。

技术管理者不光为后果激励，同样给予过程优良成长者处分。绩效考核应蕴含价值观考核和指标达成后果考核两块，蕴含集体自评考核和直属主管考核两方面；自评和主管考核后果指标相差较大者，hrbp 和直属主管应及时约谈，帮忙考核人意识指标预期冀望和差别；考核指标后果间接影响绩效激励，但不影响年初激励。

人员淘汰机制构建

人员淘汰机制是一直优化团队能力的一种形式，让不适合的人来到或降级团队是对团队和公司最大的负责，但如何定义“不适合”须要技术管理者协同 hrbp 建设规范的制度和规定去辨认。

一般来说会依据公司的根本制度规定，绩效考核，主管淘汰权力三块去定义人员淘汰或降级，比方守法根本窃密协定等重大违规，在公司层面间接淘汰；绩效考核超过间断两次不合格的员工，间接主管和 hrbp 会约谈帮忙，视状况再做决定；其余重大影响团队的行为，主管举证后能够决定淘汰；年初整体绩效过低的员工依照适当比例（依照公司倒退状况），思考予以肯定帮忙或者劝退解决。

小结

一家优良公司的胜利往往蕴含优秀人才加组织的胜利，治理之术致力于打造整个人才体系，激励优良的人最终率领组织走向胜利。

然而对人的治理是简单的，因为每个人的诉求和冀望都是不一样的，管理者须要对兽性有透彻的了解。而技术管理者尤其要了解治理之术究竟是伎俩，是有理解工程师文化，真正的走进技术人员的心田能力无效激励，吾等共勉。

社会（农业，工业，现代化）倒退至今，产能的晋升实质上来源于工具的晋升。无论团队大小，工具对于研发效力的晋升是不言而喻的，一些场景下兴许能够带来 5 倍，10 倍的晋升。

因而技术管理者必须关注技术行业内最新及最佳的一些实际，及评估尝试这些实际所积淀的一些平台或者工具赋能整个技术团队。

咱们在实际从五个维度 (技术一体化，业务一体化，监控一体化，运维一体化，治理一体化) 构建研发体系，一直在其中引入一些第三方的工具 / 平台 / 开源 / 理念，和自研一些工具或者框架来晋升整体研发体验和效率。

云平台

云平台的益处是按需应用，简略不便。对于守业型的小公司，能够疾速开发上线验证商业模式，缩小 IT 运维的很大工作量。

当然云平台从原则上来说规模化会带来老本的升高，理论状况并非如此，上肯定规模当前能够适当思考场景和老本自建服务器或搭建混合云形式。国内思考腾讯云，阿里云；国外思考 aws 和 google 云。与第三方云厂商单干的时候，折扣能够谈一谈，争取 2 折，5 折优惠。

云原生

Kubernetes 是最佳的实际云原生工具；在实际过程中，云原生带来的服务器资源的缩小约有 30% 左右，特地是针对开发，测试，预发环境，应用人员不多不频繁，云原生带来的资源复用，利用率还是很高的，老本升高也会很显著。

云原生不仅仅是在服务下面的革新，也在基础设施上思考全副云原生化，能够无效晋升运维的效率和标准化的实际。

Devops

市面上有很多 devops 商业解决方案，有一些都会和云原生和各自云平台兼容或者联合。然而惋惜的是解决方案做的比拟深刻，跟本身的一些计划联合比拟严密，反而通用性升高一些，而咱们须要的更多是可插拔的定制化形式。

自研 ops 自动化运维平台，配合自定义的标准化 cicd 形式其实更适宜本身场景（另外配套其余的解决方案），然而这个不是银弹计划，究其实质目标是简化运维，简化公布。

企业协同办公沟通工具

市面上企业协同办公的工具有很多，而且很大部分都是收费的。比方企业微信，钉钉，飞书，从所有协同软件应用的经验来说，集体还是比拟喜爱钉钉，当然飞书也还能够，企微最不喜爱。企业协同办公工具，决定了分布式近程办公，异地办公的沟通效率问题，效力晋升好几倍；然而小团队成员同办公区域，个别感觉不进去，差别不显著。

自研标准化框架

技术选型基本上会思考热门的语言，支流的技术，毕竟这样的人才会更多，比方 java。开源社区的活跃度，解决方案的成熟度和活跃度也都是思考的范畴，比方 spring 框架体系。特有的一些技术标准的整合和技术工具的整合，比方自研 bsf 框架，business 业务框架，脚手架，能够帮忙开发人员一分钟疾速上手进入开发，能效晋升非常明显。

自研效力平台

阿里，腾讯，百度等一些公司都在研发效力平台，冀望在研发整个链路上晋升人员的投入产出比。

同样，咱们也冀望可能有一个简略无效的平台，可能将公司的文化，治理理念，制度，研发治理流程等积淀到这样的平台中，可能实时反馈发现人员，我的项目，组织的效力问题并及时依据问题思考并改良它；效力平台实质的意义在于科学化，指标化，精细化的治理，将治理过程可量化，可追溯，可比照。

这个也是研发体系治理一体化要做的，将治理的事件标准化，流程化；标准化，流程化的事件自动化，系统化；当然过程真正实操，其实挺难，然而团队上规模后必须要做。

自研监控平台 pms

监控平台是整个技术平台和业务平台稳定性的最初防线，而最快速度发现问题，解决问题，靠的是体系化的监控平台建设。

很多第三方也提供了商业化或者收费的，开源的监控解决方案，比方听云，skywalking，cat 等。大多数的解决方案其实并不能满足需要，比方一些自定义的中间件，组件，标准化的技术计划，咱们须要植入自有的监控，也有一些业务监控和埋点可能须要动静的配置，同时也有一些特有的报警和相干的监控策略及代码品质状况都须要纳入监控体系建设，最终须要公司基于业务场景和治理标准等梳理一套监控规范和教训去帮忙定级问题，及时发现问题，领导解决问题，甚至自愈服务。

自研全链路压测平台

如果对公司的业务有性能要求并将性能指标作为日常的技术标准及上线规范，咱们可能须要全链路的压测平台，定时自动化的生成日常的性能报告及性能预测。其中会波及流量的录制和精准回放及生成压测报告，最终让压测全自动化，解放测试人员的这块精力和反复工作。

第三方工具

业内最佳项目管理实际有很多，而且很多管理者都有相干的新的和工具积淀，这就给其余技术管理者很大的借鉴。比方 tapd,worktile 等都能够应用一下，然而要联合本身公司的理论状况和治理的侧重点。

小结

治理之器引入的是工具和自动化实际所给予咱们的效力晋升，从而引爆整个技术生产力。然而管理者须知工具究竟为工具，真正能带来扭转的仍然是人。

不同人对同一个工具尚且能带来不同的后果，那么不同的治理形式率领不同的人应用同一个工具最终的后果和效力兴许也齐全不同。所以技术管理者须要须要警醒，人和治理才是须要长期关注的外围，最终工具能力带来爆发式的晋升。

这个时代有很多机会，整体的商业局势及技术局势都在一直地变动着，单纯的闭门造车去打造一个产品的时代曾经过来了。

这就要求技术管理者可能对本身的行业商业局势足够敏感，对技术的更新迭代局势足够敏感，并做好提前的布局，所以技术管理者须要把握或建设内势与外势的变动。

外势是内部行业的局势和商业的局势

几年之前互联网高速倒退，很多行业都处于行业的风口，雷军说过一句话：“站在风口上，猪都能飞起来”，这句话是为了阐明守业胜利的实质是找到风口，趁势而为；源自于《孙子兵法·兵势篇》，“故善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也”，意思是长于指挥打仗的人所造就的“势”，就象让圆石从极高极陡的山上滚下来一样，来势凶猛。

而技术管理者须要去感知理解整体行业局势的，及早的配合公司的策略及时做业务的调整。特地是技术畛域的变动，比方自然语言解决，人工智能，深度学习等一些新技术畛域可能给予业务的赋能和翻新，也都是十分有价值和值得去尝试的。一些业内的最佳实际和第三方成熟的商业解决方案（比方蓝鲸，听云，极光等），能够深刻去接触及评估，考量这些技术带给业务的复用性，从而升高自研的老本。

内势是建设外部的成事的根底和必要条件（造势）

推动一些指标的执行和落地，要思考地利，天时，人和等多方面的因素，地利指做事的机会是否适合，天时是指成事的资源条件是否具备，人和是指团队的凝聚力和心态。

优良的技术管理者外围的工作内容是依据指标，建设外部这样的成事条件（造势），帮忙团队成员在一堆事务中，找准真正高价值痛点，集结劣势资源创造条件，推动并解决它。

比方一些技术的改革和标准化的施行，能够依据以后曾经产生的故障（某些重大服务不可用故障）和问题进行复盘（找准痛点单点冲破），梳理体系化的解决方案，找技术高 P 进行逐渐布局落地。

小结

治理之势是须要让管理者跳出事务执行自身，从整个大局看清楚事件成败的主因，无论大到公司策略，还是小到内部事务的推动，都须要管理者可能深度思考实质，顺水推舟。

而后管理者仍然须要警醒，局势尽管可能带来振幅和时机，然而优良怀才不遇的产品和成绩才是率领公司和组织走上来的真正实力，所以成事的要害仍然来源于自身组织的优秀人才和团队的执行力，能力最终拿出产品和成绩。

研发管理体系的构建并没有残缺的最佳实际能够间接复用，就如同世上没有一样的组织，一样的心路经验，所以须要技术管理者在一直地感悟中积淀本身的一些框架性方法论，去应答将来公司倒退所面对的挑战。咱们仍然须要学习，刷新，积淀，分享，交换，与同路者砥砺前行！

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痛点

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研发管理体系构建思考

道: 在于文化，思维，准则，价值观，领导力的构建，是思维和思维，它须要咱们落到实处。