作者：Bai Bing\
原文：https://zhuanlan.zhihu.com/p/…
遗憾的是，我转正后看到了大家的能力和致力，也意识到在预期的工夫内难以达到我想要的高度，最终通过各方面的思考，决定放弃这个职位，从新回到外企找回适宜我的节奏。
恋恋不舍的到职后，回想起来，感觉我在华为的经验特地宝贵，所以在此做个记录。
试用期与加班工资
一般而言，试用期继续的工夫为 3 -6 个月，工资、奖金都按正式员工的规范计算。据我所知，惟一的区别在于，试用期的员工，周末加班不能转调休，相当于白加班。因而，不到最忙的时候，组长（PL）不会叫试用期的员工周末加班，如果非得加班，也会通过外出公干的形式让他们调休。
我听前辈们说，在 2019 年~2020 年的时候，因为华为被美国制裁，曾采取过所谓的战时状态，那时候的压力是最大的。作为弥补，华为也额定划拨了资金进行激励：正式员工周末加班，会间接换算成双倍工资下个月发。如果周末两天都加班，双倍工资就是 4 天，这样相当于基本工资涨 80%，靠近翻倍了。当然，这种间断的周末加班也很耗费精力，无论你有如许强的体格或是如许年老，最终都不得不抵赖：命要紧。
当初周末加班，仍然按双倍工资计算，但不会下月发，而是给你累计，直到 8 年一次换工号，或者到职的时候，才会对立给你结清。并且，周末加班也须要主管审批，不再按打卡工夫间接计算。
随着工作的深刻，我逐步开始了解华为制订一些政策的起因，开始了解它为了取得最大的收益而做出的取舍。
招聘
咱们刚毕业那会，就据说过华为只有是 985/211 的学生就招，编程题通过就行，简直不看你的个人经历。过后我不了解，感觉这样很容易招到一群废物进来啊？
进来当前我发现，华为会以不信赖员工为根底，建设一套欠缺的制度和流程让员工把活干丑陋。接受不了压力的人被淘汰，接受住压力并听从制度和流程的人能活下去，在这根底上智商、情商特地高的人会拿钱到手软。
在这边，每个员工都可能参加招聘，这简直成了他们在华为职业生涯中的必经之路。他们会依据现有的人才库，挨个打电话询问就任志愿，并疏导他们做面试题、在线编程并参加面试官的 1 对 1 面试。
我猜想可能是存储的估算不太够，因而招聘的时候偏向于招 OD/WX 的员工。OD 的员工工号以 300 结尾，WX 的员工工号以 WX 结尾，这两种员工都不算华为的正式员工，其中 OD 的员工绝对更优良些，次要从事开发工作。而 WX 结尾的员工根本只能从事测试工作，他们依照测试文档一步步执行并查看是否合乎预期，绝大多数 WX 员工并不知道本人为什么要这么执行，预期的后果代表着什么，因为他们没有资格加入计划的设计和串讲，也没有 TDE(Test Design Engineer，负责设计测试用例的华为员工)违心跟他们解说。
因为存储这边的人员散失较大，因而招聘的工作就很重。同时，存储又偏向于招聘 OD/WX 的员工，所以招聘难度会很大。总结一下就是：有能力的人看不上 OD/WX，没有能力的人又过不了在线编程等考核。
月度问难和转正问难
在试用期，每个月都会有一次月度问难，你要做 PPT 详细描述在这一个月内你做了啥，学到了啥，并现场答复评委的问题。在转正那一次，又须要筹备转正问难，把整个试用期的工作进行总结。
侥幸的是，因为我的项目过于缓和，最终我从试用期到转正仅仅参加过 3 次问难，包含转正问难。
在问难过程中，评委们都会认真听你讲，并通过思考询问你一些问题，这种氛围还是不错的。实际上，问难对绩效的作用并不是特地大，因为你平时做的事件大家都能看到，也能估算出重量。
问难最大的作用，在于避免新员工偷懒。当一名员工进入公司后，在齐全相熟流程，成为一颗繁忙的螺丝钉之前，会有短暂的空窗期。在这个阶段，因为你啥也不懂，没人会找你，也没法给你分配任务。这时，如果你晓得每个月都须要报告工作和学习停顿，就会产生足够的能源，尽快融入团队。
转正问难实现后，基本上你曾经是一颗规范的螺丝钉了，这时候不再须要问难，通过绩效考核进行激励即可。
可信认证
对于存储的开发而言，每个人都须要通过可信考试。
可信考试分专业级和工作级，一共四门课，四个考试，往往新来的员工更容易通过，因为他们有更短缺的工夫；而老员工没有工夫学习，简直都是裸考，最多有一两个早晨的工夫看材料，因而通过率更低。
我比拟侥幸，很容易就通过了专业级（毕竟要求 17 级及以上的员工必须通过专业级）。从我的角度看，可信认证的常识真的总结的挺好，是下了功夫演绎的，除了科目一的在线编程，其余科都是理论知识，涵盖的范畴包含编程语言语法和技巧、编程语言标准、需要剖析、平安红线、设计模式、麻利开发等等。我在浏览那些学习课程和材料时，有强烈的似曾相识感觉，因为很多都是我经验过的场景，摔过的坑。这些教训被总结成精炼的语言，通过以考促训的思维灌输到每个员工的脑子里。
惋惜的是，因为极大的工作强度，所有人都是以通过认证为指标。他们简直不看课程和材料，间接在心声论坛外面搜寻往期的考题，背答案，以尽可能快的速度通过考试，白白浪费了好多精典的材料，这一点挺遗憾的。
接口人
从入职到导师脱手，其实就差不多两个月工夫。这段时间应该是最幸福的时光，最重要的工作就是通过可信考试。两个月后，开始接手一些简略的工作，批改问题单或者承当一些简略的性能开发。
但在一些部门，这时候往往会给你一个恐怖的工作 –接口人。
一般而言，一个产品会被分为多个模块，每个小组保护一个或多个模块。当测试发现属于某个组的模块呈现问题，或者别的模块依赖该模块的局部工作不失常时，他们须要有人能帮忙查看起因，这个人就叫接口人。
一个组大略 10 集体，负责的模块代码量在数十~ 数百万行的级别。乍一看，会感觉应该选一个经验丰富的员工，对组内负责的模块、历史状况等把握很分明的人作为接口人。但实际上，帮别人看问题找起因，是一种吃力不讨好的工作，因为领导看不到，身边的共事也感知不到。
在外企，这个接口人通常是主管(Manager)。他会对问题进行简略的剖析，再依据组内成员的善于畛域、负载状况，抉择适合的开发去剖析该问题。在华为，相似的岗位是 PL，为了绩效，他们不可能每天把工夫节约在这下面。同时，组内的每个人都忙得要命，最相熟该畛域的人可能正在实现紧急任务，基本没工夫去剖析。因而，PL 通常会找组内资格浅一些的共事去充当接口人，并按固定期限轮换。
一个组保护的代码量不算小，让新员工去做接口人，美其名曰“锤炼”，实际上是让他去抗压。作为接口人，PL 的要求就是尽可能不打扰到组内其他人，所有问题，除非真正是 Bug，否则不能让测试提单。这样的要求看似简略，但对于新员工而言，很多时候测试征询的问题你连他讲的啥意思都不明确，再加上设计又存在各种历史起因、非凡状况的思考，新员工大多是懵逼的。想求助经验丰富的共事？如果我的项目不太紧张的时候还好说，我的项目缓和起来，每个人都戴着耳机在通话，你可能好几个小时都见不到他们闲暇下来。而测试对你的响应工夫是有要求的，一小时不给分明解释？那就提单吧。
举个例子：你在剖析 A 问题产生的起因，浏览齐全生疏的代码，另外 2 个测试给你留言，找你征询 B、C 问题。你简略扫了一下 B、C 问题，都不是你相熟的畛域，须要花工夫去读代码，理解设计，才晓得是不是问题，所以你临时没回复。两分钟后，两个测试别离给你打电话，你很烦，不想接电话，但他们不停的打，并在留言中通知你再不接电话就提单。你只能接起电话好言相劝，通知他们当初真的很忙，只能请他们先注销，排队等你的音讯。没多久，你读到 A 问题中一部分看不明确的逻辑，想找人问，一低头组内所有人都在打电话。于是你咬咬牙一边跟 A 的测试确认测试用例的逻辑，一边疏忽局部看不懂的代码去猜想后续的逻辑。这时候 B、C 的测试通知你不能再等了，下面催着要提单，你只能临时放下代码再次解释，给他们正当的截止期限并申请他们承受。忽然电话又响了，是一个电话会议，问题很重大，线上四五个开发正在一起探讨，须要你做确认，TDE 督促让你连忙看，搞不定就往上捅。你连忙放下 A 问题，一边读 D 问题的景象，一边凭你的了解去答复这几个开发的问题。D 问题的难度不大，但波及的条件特地多，变量也多，逻辑很绕，你得理一下，正在理的过程中，A 测试的 TDE 愤慨的给你留言：都看了两个小时了怎么还没后果？必须提单了。
如果切实搞不定了，测试等不及要提单，个别是要跟 PL 讲的。但作为新员工，你要做好心理准备，因为这时候免不了一顿臭骂。因为 PL 永远是忙得要死，他有计划要探讨，有设计要做，还有大量组内杂事，原本曾经焦头烂额，你不仅不能帮他分担，还通知他现有的某个问题搞不明确，他也是很解体的。但这顿骂往往又是值得的，因为 PL 会疾速给你指明方向，因为如果是定位偏了，他会疾速纠正你的方向（顺带着焦躁的大骂几句）。
这大略就是接口人的工作状态。上午 9：40~11：30，中午 14：30~18：00，早晨 19：30~21：30 是高峰期。
问题单
方才提到很屡次“提单”，就是指的问题单。测试提的问题单，个别代表某个模块的性能有 Bug。
问题单的跟踪，华为有一套零碎叫 DTS，测试提单，开发解决的流程大抵如下：
- 测试外包员工在 DTS 零碎中创立一个问题单，填写产品、版本、问题形容等信息。
- 问题单提给负责该模块的测试 TDE（华为正式员工）审核。
- 测试 TDE 把问题单转发给负责该模块开发的组内 PL。
- 组内 PL 再把问题转发给须要解决该问题的开发。
- 开发把问题解决，提交代码，填写根因剖析并把问题单转给组内 PL。
- 开发同时须要与测试 TDE 预约工夫，与测试 TDE 串讲问题单产生的起因和批改后的影响。
- 组内 PL 等串讲实现并且最新的 Build 蕴含开发的 CommitId 后，将问题单转给测试 TDE。
- 测试 TDE 将问题单转交给测试外包员工进行验证。
这么一套流程走下来，感觉脱了层皮。这大略就是所有开发都闻问题单色变的起因吧。
对于上级领导来说，他不须要晓得细节，只须要要求一个组的问题单的指标数量即可。比方明天整个组剩下 40 个问题单，今天的要求是 35 个，先天是 30 个 …
于是，为了达成指标，PL 十分恶感问题单走到本人组头上。有的问题单波及到模块间的协调解决，测试提单的时候发现的是 A 模块的问题，但 A 模块经钻研后发现，理论问题出在 A 模块依赖的 B 模块身上，B 模块由另一个组保护，于是跟 B 模块的接口人沟通。这种状况，即便曾经根本确定是 B 模块的问题，B 模块的 PL、接口人也会想尽一切办法迁延问题单走给 B 模块的工夫，定位问题根因和批改计划后，才会批准问题走到 B 模块。毕竟每天的问题单指标放在那里，多一个在本人头上，都是惨重的累赘！这种时候，A 模块的 PL 必定也不心愿问题单在本人组，所以这时候就看他们两个 PL 的 PK 了，作为 PL，至多都在华为奋斗了好几年，大家像战友一样有感情，互相理解下，这次留给你，下次留给我，相互不撕破脸。
在这套流程中，开发最不喜爱的步骤就是测试串讲。这个设计的初衷是好的：放心你的改变造成的影响测试不分明，从而无奈对受影响的场景进行测试。但遗憾的就是这个规定太死板，绝大多数的串讲基本没有意义，只须要测试进行原场景复现，并查看问题是否解决即可。
我感觉之所以问题单的设计如此简单，仍然是对员工的不信赖。在外企，流程就简略多了：
- 测试创立问题单，填写产品、版本、问题形容等信息。
- 问题单提给须要解决该问题的开发者。
- 开发把问题解决，提交代码，填写根因剖析和须要重点测试的场景，把单转回给测试验证。
步骤的简化，就对员工的素质要求高。就拿问题单与测试的串讲来说，个别开发人员感觉这个改变的影响比拟大，可能须要重点测试一些场景的时候，就会在问题单上注明；同理，测试如果意识到开发人员的改变有危险，或者对开发人员的根因剖析不太了解时，也会被动找开发人员沟通。
华为的流程简单，它的根本逻辑是：信赖 DE/TDE 这种在华为干了很长时间的优秀员工，新员工不值得信赖。配套的激励也是偏向于 PL/DE/TDE，这会让新员工做得很憋屈，但这没关系，因为总会过滤出一批忍得住憋屈，违心听从规定保持努力下去的人。外企的流程简略，每个员工都干得很开心，然而如果呈现一些想偷懒的员工，公司确实没有太多拿得出手的整治办法，顶多就是长期不涨工资。
简单的流程导致了一个问题，就是测试 TDE 的忙碌水平超乎设想。因为一个测试 TDE 往往负责多个模块，也就是对应着多位开发，当问题单较多的时候，容易造成了单点瓶颈。举个例子，假如一名 TDE 手上有 10 个外包测试员工，别离测出了 10 个问题，这 10 个问题对应着 8 个开发，那这 8 个开发人员修复完问题后，跟外包测试员工串讲并不算数，必须排队给这名 TDE 串讲，从而造成了单点瓶颈。
测试 TDE 忙得找不着北，脾气天然也不会太好。开发更是一点也不敢得罪测试，如果 TDE 不爽你，别的不说，就单单在串讲里给你挑刺、或者把你的串讲排到最初，都会大大拖慢你的工作进度和工作激情。
代码检视与 Committer
代码检视，也就是 Code Review。每个开发写好代码后，都必须发代码检视能力合入主干分支。
在外企，个别开发会找对这个畛域比拟相熟的两个开发进行检视，失去两个 Approve 当前，就棘手合入了。
在华为，代码合入实践上须要以下步骤：
- 抉择两个开发检视
- 检视通过后抉择一个 Committer 审核
- 审核通过后，抉择具备合入权限的人合入。
个别 Committer 是在一个团队里的资深员工，技术比拟强，并且做事仔细认真。
在个别开发阶段，权限会放松很多，步骤简化为：
- 抉择一个开发检视
- 检视通过后找一个 Commiter 检视并审核再合入。
Committer 的数量是很少的，大略占 20% 左右。100 集体要合入代码，都得找这 20 集体进行代码审核。这部分人根本曾经是 DE(Design Engineer)，次要承当方案设计、艰难问题攻关等工作，同时还要帮大量的共事检视代码。所以他们大多也会忙到找不到北。
这些 Committer 一方面承当着方案设计等我的项目上对本人将来无利的工作，另一方面检视所有人的代码，有任何问题得会失去急躁的解释（不解释分明就不会给你审核通过），所以他们的提高会很快。而新员工大多只是执行者，对整体规划、背景原理等都搞不清楚，他们想让 Committer 急躁解释是不可能的，只有在审核代码的时候，能学到点货色，但也是零零碎碎的。
这样以来，新员工和老员工 (Committer) 的差距就拉开了。最终导致的后果就是常识断层，新员工很容易散失，因为他们只能在繁琐的工作之余进行自学，老员工没工夫教他们；同时他们失去的激励也绝对较少，除非拼死拼活爬到 Commiter 这个地位，否则将来的倒退一片渺茫。
举荐一个开源收费的 Spring Boot 最全教程：
https://github.com/javastacks/spring-boot-best-practice
性能开发
一个需要过去，须要评估实现的工夫。但这只是一个参考，每一级都会想方法把工夫往短了压。导致最初到开发者这一层，简直是不可能实现的工作。
举个例子，一个工作，参加设计的开发和测试预估 12+ 4 天，版本给的要求是 10+ 3 天，但当这个工作真正给到参加实现的开发和测试时，可能只剩下 6 +1.5 天。
两头的工夫到哪儿去了？从上到下，每一层领导都放心工作完不成，所以想预留一点缓冲。所以工夫从 10+ 3 天传达到上层变成 8 +2.5 天，逐步往下最终变成 6 +1.5 天。
所以，性能的开发极其紧迫，你想在规定的工夫里实现简直是不可能的。
一开始，我会因为完不成工作十分焦虑。起初我发现，原来大家都完不成，指标放在那儿成了陈设，尽管指标工夫快到了就开始催，但实际上做不完也不会怎么样。不过，催你的人心里是有底线的，这个底线就是他的下级给他的要求，只是这个底线他永远不会通知你。
出征海内
出征海内，个别是指的上一线去海内销售咱们的存储产品，能够抉择的驻扎地很多，简直寰球都能够。然而抉择欧洲那些条件好的国家，补贴很少，抉择非州那些条件不好的国家，补贴很给力。
在存储这边，每年须要出征海内的人数是有指标的，简直每个团队都要出人。
除了极少数违心舍家弃子去海内打拼的小伙伴，绝大多数人是不违心去的。所以，要求你去海内，和逼你到职差不多，根本成了淘汰人的形式。
我看过几个能力还不错，教训也比拟丰盛的员工，被要求出征海内。他们尽管没有 Committer 这么拼，但五年左右的工夫也让他们积攒了很多常识，也算是骨干员工。无奈的是，因为这个硬性规定，不得不抉择来到开发岗位。
其实我很不了解，这些工作五年左右的员工，对他工作过的模块应该是很相熟了。好不容易达到了这样的程度，也适应了华为的工作强度。这时候应该是他们发光发热的最佳时期，但华为却让他们出征海内，从新招新员工进来再经验一次苦楚的学习和适应过程。
实际上，这些开发者的常识对海内销售而言起不到多大作用：你把握了产品中你们组负责的某个模块，外面蕴含数百个构造体和数千个字段，你能了解每个字段的含意和设计它们的起因。所以呢？那又怎么？在销售的时候，客户对此是不感兴趣的。客户感兴趣的内容，还是须要加入培训能力把握。那为什么不间接让新人去做销售呢？
抉择来到
其实对我而言，钱给到位当前，最在意的有两点：
- 工作轻松
- 前途光明
这两点只有满足一点，我就不会思考到职，如果两点都满足，那我会誓死效忠。
首先，次要是我本人的起因，因为我始终晓得华为工作不轻松的。
我家离公司车程大概 40 公里，尽管楼下就有班车，但班车以早上 08:30 达到为指标（以行政的规范上班时间 08:30~18:00 为准）。所以发车工夫为早上 07:10，也就是说，我最迟 06:50 就得起床，刷牙洗脸后连忙下楼上班车，而后在班车上摇摇摆摆的睡觉。
我有好几次做噩梦，梦到因为莫名其妙的起因导致没赶上班车，心田解体到了极点。
两个月后，我切实受不了，决定在公司左近租房，平时骑自行车上下班。这样，早上能够睡到 08:50，每周末回去一次。一开始还好，但随着工作压力逐步变大，周末缓缓开始变成单休，相当于我周六早晨回家，周日早晨 10 点左右，又得坐地铁回出租屋（为了周一早上睡个懒觉）。原本这样也能适应，但我女儿满一岁当前，变得越来越可恶，我舍不得那种来到她的感觉。我在家里客厅装置了一个 360 摄像头，每天吃晚饭的时候，就看着我妈和女儿游玩，有时候透过摄像头喊一声“甜甜”，女儿认为摄像头就是我，常常仰着头对着摄像头喊爸爸，令人心酸。
其实在入职前，这个问题我也有想过。过后的想法是，在华为如果能安宁下来，就在郫县租一套好点的房子，把一家人都接过来，每天中午能够跟家人吃个饭，早晨偶然也能够跟家人一起吃饭。但起初我妈不太违心搬走，我老婆也迟迟没有找到适合的房源，最初不了了之。另外，每天中午、每天晚上都要骑行 5 公里左右回去看一眼女儿，的确也挺折腾，加上工作越来越忙，人也越来越疲劳，哪怕真的调兵遣将的搬到郫县，成果也不大了。
记得那段时间，最好受的就是每天晚上吃过晚饭，从园区漫步回公司的那一刻。我会问本人，天曾经黑了，我为什么还不能劳动？我干的事件有多大价值，对我到底有多大吸引力？每天都这样，我该怎么享受生存？过后有句话特地火，叫青春才几年，疫情占三年。那种感觉相似于此。
其次，就是集体职业的倒退问题了。
作为新员工，我所在的部门，我只能勉强跟入职一年左右的共事共事。有一种说法：你的绩效在 PL 给你分工作的时候就曾经确定了，PL 能够分给你有价值、有曝光度的重要工作，也能够分给你吃力不讨好的杂事。作为新人，天然是要从打杂开始，而身边的人都脚踏实地，我善于的常识在这里又起不了作用，倒退的前景可想而知了。
我认真思考过，如果我要达到骨干的程度，至多也要两年的工夫，这么长时间没有本人的生存，而且年龄越来越大，还面临被派去海内的危险，切实不值得。
跟我同级别的共事，根本都是 DE，他们在存储工作的工夫大略是 8~12 年。我的工作年限差不多，但作为新人退出，要学习各种工具，理解华为的存储架构、代码细节甚至是各种设计的历史起因，哪怕拼尽全力也要 5 年能力达到他们的程度。
最要害的是，这些工作了 10 年甚至更长时间的员工，还一个比一个卷：你认为每天晚上 2 点回家很卷了？又冒出间断工作 30 小时的。你感觉工作太重，一周实现是不可能的，人家能够五天实现还顺带做了很多其它工作。相比之下，我充分认识到本人精力、智力和能力的差距。
这种微小的竞争压力，也使得我神经上呈现了些问题。我记得有一次早晨 10 点，我坐地铁回出租屋，到出租屋快 12 点了，我洗漱完后想着玩会手机困了就睡，后果始终到 2 点也丝毫没有困意。我玩半小时，试着睡半小时，反反复复好几次，一看工夫，曾经 5 点了。那种时候是最恐怖的：眼看着天快亮了，一点睡意也没有！
那天我始终挨到天黑，早上 7 点过，才在里面熙熙攘攘的车流声、人流声中睡着，这应该是我这辈子惟一一次失眠。闹铃在 08:55 准时响起，我又得拖着疲乏的身材骑车奔向公司，经验从早上 09:30 到早晨 22:30 的繁忙一天。
在轻松和前途中间都不占的状况下，我最终还是决定投降放弃。其实，还存在转岗到其余部门，开发新产品，大家在同一起跑线的机会。如果新的工作机会晚点呈现，我可能会提出转岗，或者就不会来到华为了。
总结
总体而言，华为的竞争力真的比外企强太多。它通过残暴的外部竞争，让员工把活尽可能干丑陋。这尽管换来了大量员工的埋怨，但不障碍公司的疾速倒退和提高。
最终来到华为，回想起来还是十分不舍，想起跟大家一起奋斗的场景：站会时 PL 跟咱们挨个定指标，共事间的探讨和帮忙，测试串讲，Story 设计，多个模块的共事独特实现的性能等等，还是让我感觉这是一段宝贵的经验。
只能说为了家庭和生存，我做出了斗争，放弃了作为奋斗者的机会。最初，心愿跟我一起奋斗的小伙伴们都能失去本人想要的，不留遗憾！
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