前几天在网络上偶尔翻出一篇 1998 年华为启动外部改革之初，延聘的 IBM 参谋在华为的一篇讲话《IBM 的改革》。
在现在看来，参谋其中的一些观点并不一定适宜华为。最典型的一点是对于倡议 IT 外包方面的教训。记得，在信息化时代，企业将 IT 外包是一种十分广泛的做法。
事实上，华为也并没有齐全依照参谋的倡议在华为落地执行。而华为始终强调自建 IT 能力（不等于本人研发哦）。
自己之前更多的从 IPD 改革“历史书”理解到华为 IPD 改革经验了“僵化、固化、优化”的过程。
从下面的案例来看，在过来二十多年改革中，并非所有改革都采纳“全盘西化”的策略。那到底哪些是值得学习的，哪些是不值得学习的呢？
兴许，现在国内许多企业在学习华为数字化转型实际中，也正面临同样的困惑。这也是我同样在思考和摸索的问题。
本文从“道、法、术、器”不同层面，分享本人的浅见，供敌人们参考。
道
道者，价值观也。
基本之道：以客户为核心
“全世界只有客户对咱们最好，他们给咱们钱，为什么咱们不对给咱们钱的人好一点呢？为客户服务是华为存在的惟一理由，也是生存上来的惟一根底。”
这不仅仅是华为数字化转型实际之道，更是华为始终保持的生存之道。
前两天有位敌人问我，为什么华为老强调口号？
我集体的了解是，“口号和理念在模式上看起来是相相似的。惟一不同的是，口号是喊给他人听的，理念是说给本人人的。”
华为将“以客户为核心”内化在企业文化里，耳濡目染的领导员工的行为。原本就是大道理，在此就不再讲大道理，不如讲些细节。
记得已经加入一次某海内代表处的自我批评大会。某销售共事讲述了上一年的亲自领会，他所开辟的运营商客户十分敌对，在销售共事的致力推动下，一下子洽购了远远超出网络建设的设施数量。待第二年再去客户拓展时，不仅没有失去订单，反倒抱怨起客户经理来。
所以，在华为外部强调，首先成就客户。联合下面的例子，只有从帮忙客户晋升业务量登程，而不是从本人销售设施登程，能力做到双赢。
在数字化时代，仍然实用，甚至更加突出。华为 CIO 陶景文总对外介绍的华为数字化转型之道的“五转”之首“转意识”，首先强调的仍然是“以客户为核心”。
事实上，在数字化时代曾经造成根本的共识，企业曾经从过来的以产品为核心向以用户为核心转变。
转型之道：转型常态化
华为任老板在 2011 年某次外部大会上说，“公司长期推广的治理构造就是一个耗散构造。咱们有能量肯定要把它耗散掉，通过耗散，使咱们本人取得一个新生。什么是耗散构造？你每天去锻炼身体跑步，就是耗散构造。为什么呢？你身材的能量多了，把它耗散了，就变成肌肉了，就变成了刚强的血液循环了。”
家喻户晓，华为自 1998 年引入 IBM 顾问公司，启动 IT 战略规划。直至明天，华为的改革始终没有中断过。过来五年的数字化转型改革，对于华为来说，也只是改革过程中的其中一个阶段而已。对于华为来说，改革的根本准则并没有“颠覆性”的变动。扭转的只是技术手段，有了更多的抉择。
即使如此，也不是为了变而变。
简略回顾华为多年的业务倒退历程。能够掰着指头数数让华为不得不变的要害。过来二十年，销售收入复合增长率靠近 20%；2001 年从国内走向海内；2005 年，海内首次超过国内；2012 年开始了手机终端、企业业务等多业务状态。
简略来说，华为过来业务规模继续高速增长，业务状态多样化，继续的改革是惟一的抉择。
数字化时代刚刚开始，数字化技术的倒退没有成型的模式。正如爱迪生创造灯泡时，相对想不到明天电力的应用如此多样。
因而，面对数字化技术的不确定性，惟一的策略是“变”。华为如此，众企业如此。只是对于华为来说，走过了过来 20 多年的改革历程，置信有可取之处。
法
法者，策略、办法、指导方针、思路，也是常识上的规定和法则。
在 1997 年的《抓住机遇，调整机制，迎接挑战——上海邮电-深圳华为治理研讨会上的汇报》，任老板提出“建设和健全迷信的管理体系”。据不齐全统计，在 1997~2018 年任老板正式讲话中，”管理体系“一词，共呈现了 82 次。
在通行的企业治理实践中，个别将企业治理演变分为三个阶段：
- 教训治理阶段
- 科学管理阶段
- 文化治理阶段
其中，科学管理阶段的次要特色是从人治变为法治，靠规章制度来治理企业。
东方的科学管理体系基本特征：标准化 / 流程化、量化。
通过 20 多年的继续建设和欠缺，逐渐建成了欠缺的管理体系，例如，IPD、LTC 等主业务流，也包含改革管理体系、数据管理体系等撑持业务流程。
毫不夸大的说，华为简直所有的业务都流程化，并辅以必要的信息化进行固化。敌人们大略很难设想“流程设计的流程”是个什么鬼。
在人类过来的 100 多年的工业化时代，业务标准化、流程化无疑是最佳实际。
但在数字化时代呢？尤其是将来十年、二十年后，进入人类社会进入深度数字化阶段之后呢？
据理解，东方一些前瞻性学着曾经开始质疑流程标准化在数字化时代的适应性了。记得在几年前加入的一个销售治理改革我的项目时，一位非技术背景的共事开始据说自然语言解决技术。认为咱们的销售机会点治理不应该通过表格局的零碎填报形式，而应该从 welink 的销售我的项目工作群主动提取信息。
无疑，流程化、标准化的工作形式曾经受到了挑战。
因而，许多企业没有实现的流程化、量化治理的体系建设，是否有必要“重走长征路”呢？坦率来说，我认为临时没有决定的答案。但在数字化技术齐全代替信息化 IT 零碎之前，仍然是有必要的。
学与不学，很难一概而论。一些企业跨过标准化的阶段，间接开始强调基于用户旅程、用户体验的改革。
术
术者，战术也。
绝对于道、法，术可见、直观。
要形容残缺华为数字化转型之术，很难。尝试简略总结为两方面：
- 一方面是华为各畛域的理论利用的治理办法，无论是集成产品开发、财经、人力资源等治理办法，也包含改革、IT、数据管理办法等等。
- 另一方面，华为外部数字化业务利用场景。最大的价值在于数字化技术在理论利用场景中证实了可行性，而不是实验室里的创造。
例如，上面就是有意思的实景拍摄的利用，供敌人参考。
术的学习绝对容易，只有业务场景匹配，毫无疑问，根本照搬即可。华为作为一家超大型、多业态的企业，数字化技术利用实际笼罩了企业大部分的业务场景。
器
华为传统以电信级通信基础设施见长。啥叫电信级？只听过企业级。简略解释，企业级保障一家企业的服务器不宕机；电信级要保障一个片区的企业都不宕机。
华为提供云、AI 等基础设施，敌人们自行理解，在此就不做广告了。
后记
道、法、术、器，如何学？不同额层级，学习的难度不同，但成果也不一样。道是最难的，法次之，术与器更次之。不同的企业，根据本身的条件和谋求，能够有不同的抉择。
起源：数据不能接受之重
作者：石头
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