你好，我是肖军。
目前是苏宁金科 CTO，曾就任于蚂蚁金服团体、苏宁易购团体，负责过架构师、总监、总经理、CTO 等不同职位，也治理过 10+、100+、1000+ 等不同规模的研发团队。在治理这些团队的过程中我经常遇到一个关键问题，就是如何制订团队中绩效考核规范。
置信这个问题也曾困扰或者正在困扰着你，所以明天咱们就来聊一聊作为研发团队 Leader，在做绩效考核的时候如何做到赏罚分明。要想做到赏罚分明就须要先明确：什么人因为做了什么事，基于什么量化指标和规定，取得什么权利或处罚。
销售团队能够通过用户数 / 交易量 / 利润等指标，比拟精确地量化每个销售人员的业绩指标。可是研发团队绩效考核的外围难点就是 每个研发人员的“价值度量”，以什么指标来掂量一个研发人员做得好还是不好，以及这些指标数据获取起源和计算逻辑的主观公正性。
案例剖析
上面我通过我在 2015 年～2018 年负责的一个研发团队的实际案例，给你讲讲过后遇到的问题以及解决方案。在这个过程中我遇到了 3 个问题：
- 难以找准要害指标；
- 团队成员难以调配绩效权重；
- 考核后果难以强利用。
上面咱们具体分析一下这三个问题的理论场景。
难以找准要害指标
咱们已经用过代码量、千行代码 Bug 率、生产故障数、业务需要响应工夫、业务投诉次数、我的项目交付周期等这些指标去考核。这些看上去还挺正当的考核形式，理论运行时却是漏洞百出。比方：
- 编写外围模块的人代码量可能比写下层利用零碎的代码量少。
- 千行代码 Bug 率高的有可能是团队中的外围骨干，做得多可能错的概率就高些。
- 生产故障数这个指标，有可能导致出了故障推诿到历史问题、前人的问题，也有可能做外围零碎的人出故障的几率大得多。
- 业务需要响应工夫以及我的项目交付周期，有可能导致把需要拆小，原本一个需要就能够做完的，变成了多个需要。
- 业务投诉次数这个指标有可能会导致研发团队齐全没有话语权，或者呈现做了较多有效业务需要。
团队成员难以调配绩效权重
评优名额或者奖金池，有可能是间接给到研发核心层面，就是一个核心总计多少名额。然而一个中心里有产品经理，有开发工程师，他们的岗位职责不一样，而且产品经理和开发，还分成了 C 端、B 端，他们做的业务都不一样，而且开发里还分前端开发、后端开发、算法人员等不同的角色。
评优名额调配是产品多，还是开发多，怎么决策呢？如果产品多，那是给 C 端产品多一些？还是给 B 端产品多一些呢？如果分给 B 端，那前端、后端、测试别离分多少？这个又怎么决策呢？
考核后果难以强利用
过后团队是以季度为周期进行考核，对于评优这方面，只有全年失去 2 个优，就能够成为优秀员工候选人。如果一个外围员工，依照量化 KPI 指标，每个季度可能都是排名第一，这个时候是全副的优都给到这个人，还是均衡一下，给其他人 2 个优？
对于惩办这方面，面对平时长于做攻坚克难的外围骨干，有可能还是行业里难得的精英，出了特大事故，如果定的 KPI 是线上事变指标，依照规定可能会被罚得很重，有可能会导致其间接到职，损失团队外围骨干。
绩效考核计划
针对以上 3 类问题，咱们团队总结了一套绩效考核计划，这套体系包含四个阶段。
- 策略解码，制订大团队绩效的根本盘，并提炼北极星指标。
- 团队共识，确定集体全局差异化指标。
- 绩效数据展现与面谈。
- 赏罚后果利用跟踪与策略复盘。
第一阶段：基于策略解码设计绩效顶层框架
这外面有两个根本准则，一是团队绩效决定了集体绩效的天花板，也决定了赏罚的天花板；二是绩效框架设计要和策略合拍。
首先咱们定义集体绩效考核的顶层公式：
绩效考核 =（业绩指标 + 价值观考核指标）\times 打法 + 团队建设指标
而后基于团体策略和领取平台研发核心的问题，形象出北极星指标。2015 年，领取平台研发核心面临的问题很多，简直每上线一个新版本，都有生产故障产生，零碎全链路撑持能力只有 99 TPS，一旦搞大促流动，就可能出问题。产品方面，性能比拟单薄，只有根底性能，银行渠道接入只有 10 家，很多大区的城商行银行卡不能应用。研发周期也比拟长，上线一个需要可能须要以月为单位来算。
从问题景象看，品种很多，有零碎问题，有产品问题，有研发效率问题，有多核心协同合作问题，也有团队建设问题。通过重复推演，咱们制订的总体策略和打法是：以痛点问题为导向，同时输入技术能力。
具体来讲，就是形象出 2 个业绩指标、1 个团队建设指标和 1 个价值观考核指标。
这样咱们就解决了两件事件：一个是基于具体团队的绩效考核顶层框架设计，另外一个是解决了绩效考核赏罚的天花板。比方当年年底的时候，研发核心简直包揽了团体大促全副的 10 个奖，银行渠道接入 78 家，笼罩了业务所需的所有银行，故障复原工夫能够实现秒级切换，且生产事变为 0。
这样一方面对内取得团体决策层对核心研发能力的信赖，也失去了其余业务线对咱们研发核心的业余认可，同时也增强了与团体的品牌部、公共事务部、HR 等职能体系部门的连贯；另一方面，对外晋升研发核心的行业影响力，造成特定畛域的“行业专家”。
从 2015 到 2018 三年工夫，研发核心共计向其余业务核心，输入技术正副总监、产品正副总监、部门经理、零碎 Owner 20 多人，取得了 20 余次团体大奖，10 余次行业大奖，关上了加薪、升职更多的渠道和多样性。
第二阶段：团队共识，确定集体全局差异化指标
当基于策略解码进行绩效顶层框架设计好了之后，接下来，就是将下面的北极星指标解码，映射到咱们具体的每条产品线、每个零碎、每个人，从收银台到收单，到领取服务，到渠道接入，层层合成。
比方收银台开发的 KPI 就是一级系统故障复原工夫 <1 分钟，渠道接入开发的 KPI 是实现配置化接入；同时每个 KPI 要设置合格指标、优良指标，合格指标是要全力跳起来能力达到的指标，优良指标就是超出预期的指标，比方复原工夫的优良指标就是秒级或者局部零碎可能实现故障自愈。
所以这一步对于 Leader 就有两点要求：一方面要懂策略能力映射到技术层面指标的解码；另一方面要懂核心技术，必须晓得外围问题在哪里，进而合成前置指标，比方要实现故障复原工夫秒级，前置条件是你的链路可视化、耗时 SQL、分库分表中间件研发等拆解到每一个人。这些所有的个体指标，可能推演汇聚成上一步的北极星指标，当这些指标确定后，要全员公示，并面对面地和每个人沟通，达成统一，这样从指标层面就确保了全局一盘棋。
第三阶段：绩效数据展现与面谈
考核指标定下后，最重要的是指标数据的获取与展现了。咱们团队每个员工的周报或者月报都是围绕本人的外围 KPI 来进行的，同时周报和月报会发给所有人，所以在绩效考核之前，根本每个人都晓得谁做得好，谁做得不好。考核的目标不是为了惩办，而是为了晋升业绩，解决问题，让大家都能看到优良的人，都能从优良案例中学习。
为了考核的绝对客观性，咱们采取 1 +2+ X 的模式，就是 1 个 HRBP+ 你的主管和你主管的主管 + 员工自己。HRBP 有 1 份数据，主管也有 1 份数据，同时员工本人也会有 1 份数据[reference_begin]（员工本人录入零碎中，采纳自评 + 演讲案例的模式）[reference_end]。三方面对面的交换，敞开谈，做得好的中央，做得不好的中央，要定制改良和辅导措施，这样考核就会绝对偏心公正，公开通明。
第四阶段：跟踪赏罚后果利用与策略复盘
首先，确定赏罚机制并跟踪后果利用状况。过后咱们采纳“12331”机制，后面的“12”定义为优良，“12”中的“1”为优 +，两头的“3”则是体现合乎预期的，最初“31”是优化调整大池子。这样团队就会依照“12331”的形式进行排序，评优、奖金和降职都依据这个规定来。
而后跟踪评优是否合乎员工的预期，不仅要跟踪优秀员工自己，还要和其余没有评优的人谈，这些被评为优良的人他们是否认可，是否真正起到了标杆和楷模的作用。被处罚的，也要跟进改良措施是否在依照预期进行。
其次，要进行策略复盘。到 2015 年底，咱们会对后面 3 步进行复盘，比方渠道接入数量和大促评奖，就不是 2016 年的根本盘了。依据 2016 年的策略，咱们会退出 B 端商户开放平台的建设相干指标，始终保持你的小团队和团体的大策略是合拍的，这样能力保障你的赏罚措施的多样性，人才分层后，才会有对应的激励措施分层，对团队也能起到更多的激励作用。
总结
这样一整个计划咱们就介绍完了，最初咱们来温习一下这节课的内容吧！
这节课咱们剖析了研发团队绩效考核规范实际案例中的 3 个难点，并针对这三个难点制订了一套研发团队的绩效考核计划。计划分为四个阶段：
- 基于策略解码进行绩效顶层框架设计。整体策略和具体的北极星指标，你能够参考上面这两个公式：
- 绩效考核 =（业绩指标 + 价值观考核指标）\times 打法 + 团队建设指标
- 北极星指标 = 2 个业绩指标 + 1 个团队建设指标 + 1 个价值观考核指标
- 团队共识，确定集体全局差异化指标。这个阶段对管理者的要求是既要懂策略又要懂核心技术，这样能力正当地拆分指标。
- 展现绩效数据并约三方面谈。
- 绩效数据（3 份数据）=HRBP+ 主管和主管的主管 + 员工自己
- 采取【12331】机制并跟踪赏罚后果。年底进行策略复盘，并及时调整指标。
咱们曾尝试过多种研发人员的价值度量的计划，有失败的，也有绝对比拟胜利的，下面介绍的这个绩效考核四步曲计划目前在研发团队中运行得比拟好，所以借此机会分享给你，在当前的绩效考核中，你能够做为参考。
思考题
请你使用我给出的研发人员绩效考核计划，确定你所在的团队的要害指标以及团队外部的绩效权重调配规定。欢送你把你的思考写在评论区，我会和你一起探讨，如果你身边有对绩效考核感兴趣的敌人，也欢送你把这节课分享给他。