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你好，我是胡广寰，酷家乐平台产品技术部技术 VP。上节课，咱们讲了如何判断候选人与岗位匹配水平的话题。有句话说得好，解铃还须系铃人，明天咱们就来聊聊管理者如何做好人员解聘的工作。
已经有人问我是什么时候进入治理状态的，我想大略是我本人被动去优化团队，汰换不适合的人的时候才算是摆正了本人的地位，真正进入了治理状态。一个成熟的管理者想要带出一支有战斗力的队伍，团队优化的工作必不可少。
事实中很多新晋管理者都把团队里的成员当成本人的兄弟或姐妹一样，很难拉下脸来去真正汰换。其实这种想法可能会事与愿违，妨碍了对方的倒退，同时会影响整个团队的战斗力和倒退。
管理者的立场和观点
首先咱们要从思维上扭转对“解聘”的认识，不要感觉咱们是在代表公司做一件不好的事件。咱们做的实际上是一件三方共赢的事件，对公司 / 团队、对 leader 以及对被辞退的团队成员都是好事件。
去年咱们团队中有三个被汰换的同学。在确定之前我十分坦诚地跟他们聊：“我感觉你的集体特质不适宜在咱们这样一个公司，来到公司去寻找适宜你的环境对你是坏事，越早越好。为什么呢？如果你保持留在当初的公司，你会过得很苦楚，你要致力地去适应环境、去做你并不善于的事件，来达到公司对你的要求”。
有一句话是 “甲之蜜糖，乙之砒霜”，用在人才和公司的匹配上也是一样的。所以解聘的时候咱们要有这种底气，不要感觉本人是来干坏事的。团队优化过程中有一个词叫 心慈刀快。心慈这里就是指从久远来看对你最好的抉择。刀快指的是一旦确定真的不适合了，就要一刀两断，长痛不如短痛，尽快了断。
一般来说，团队成员的被动来到无外乎三种起因：
- 公司倒退太快，集体没有跟上脚步。
- 集体的价值观和团队不匹配。
- 公司倒退太慢，而不得不临时“壮士断臂”，先求生存。
面对前两种状况，也是作为管理者常常遇到的状况，咱们必须站在团队的角度来思考问题，及时汰换不适合的员工。具体如何进行，须要哪些治理动作呢？咱们一步一步看。
解聘前：须要继续的治理动作
解聘是一个间断的治理动作，不是一次或几次沟通就能顺利完成的。功夫要下在平时，关注员工的产出和过程中的细节，比方产出是否符合要求，Bug 数量是否太多，设计是否不合理，线上稳定性是否程度低下等等。发现问题时及时沟通，传播到位。千万不能出问题或者不合乎冀望时不批评不要求，但忽然有一天说：“你是团队最差的，咱们只能请你来到了”。那员工没意见才怪呢。
具体来说，咱们作为技术管理者须要在日常继续关注研发过程的一些要害指标以及一些要害后果。理解全方位信息，对团队成员绩效的 271 散布有明确的实时排序，同时也要及时 1 on 1 沟通。让团队成员分明晓得以后本人在 271 散布中的具体位置，对于那 10% 不满足冀望的团队成员，咱们要给出须要改良的方向和细节指标。
个别大于等于 10 人的团队，会有优良的占 20%，合乎冀望的占 70%，不满足冀望的占 10%。
这里给你介绍一个流传很广也十分好用的工具：绩效后劲九宫格。这个阶段性的九宫格内容能够利用在很多治理场景，这些场景包含但不限于公司内人才流动、降职提名、调薪、期权调配、新的机会的人才匹配等等。
我的做法是每半个绩效周期就更新一次团队所有成员的九宫格散布，并简要地剖析和评估每一个成员，例如目前在做什么、有什么劣势、有什么须要晋升的、管理者能够做些什么帮忙他成长的等等。这个表格能够辅助咱们做好沟通工作。
不过通过我过往的经验发现，不少互联网和软件行业的技术 Leaders 往往不好意思直指员工的问题所在，有的时候批评不到位，反而被员工当作是褒扬，不要感觉不堪设想，我在服务过的几家公司简直都看到了这类事件，更不敢间接阐明结果（绩效不合格，进而被辞退），这会给绩效沟通或辞退沟通带来微小难度。
因而，我在负责跨级管理者后，总会时不时揭示我部门的各级管理者们，肯定要在发现问题后及时沟通，并且无论如何你最初都要说一句话，就是：“你如果持续这样上来，前面有可能会绩效不合格，甚至被迫到职”。这就是咱们常常说的“丑话当先”。
除了技术能力没能跟上公司倒退的起因外，还有一大类是价值观和公司或团队不匹配而导致的汰换。14 年我在 C 公司成立初期组建了公司整个大数据团队，过后我从上海招了一个新人。为了这份工作他专门从上海跑过来，后果三个月不到就被劝退了。
次要起因是这位同学不太遵从任务分配，十分挑活。常常只做本人想做的事件，只有不是 leader 明确下达的工作，简直所有须要他配合的工作他都会找理由回绝或者迁延，严重破坏了团队单干，以及原有的团队内互相帮助合作无间的气氛，揭示了几次后他还是没有改观，于是我抉择辞退他。
尽管在辞退沟通时他示意本人会扭转，然而他的这种行为曾经在团队外部产生了很顽劣的影响，让大家都开始有点“只顾本人，不论团队”了，而且要想齐全扭转一个人的价值观真的很难，同时也会减少很多治理上的老本。所以我只能“心慈刀快”请他来到了，同时也向团队表明我所冀望的团队气氛。果然他来到后团队很快复原了合作无间的状态。
解聘时：留神沟通形式与态度
后面一系列治理动作能够升高前期解聘沟通的难度，但同样不可漠视的是在解聘沟通中的形式办法。咱们怎么传播这个信息能让对方在心理上更容易接受，怎样才能对他之后的职业路线有一些帮忙？这些问题都是管理者在解聘员工时须要留神的。
- 明确解释解聘的起因
后面也提到，解聘产生的大多数场景是员工能力或者价值观不匹配岗位要求，少部分（特地是最近一年）是公司起因裁员。为此，作为团队 Leader 要坦诚阐明辞退的起因，如果是能力不达标，指出他的不足之处，通知他之后能够致力的方向；如果是企业倒退的起因须要“断臂求生”，咱们也应该通知他，这是企业自上而下的决策，同时从这个岗位的必要性以及团队人才梯队来看（参考九宫格图），为什么是他等等。
- 站在倒退的角度去沟通
在咱们解聘员工的时候，不要站在对立面去沟通，不要和他产生抵触，要站在倒退的角度去沟通，如果的确不适宜目前这个团队，短期内或者长期内都不可能达到咱们的要求，或者是公司真的临时不须要这样的人才，对他而言持续待在这里也是一种苦楚。请他来到，或者找一个适宜他集体个性的岗位，穿针引线介绍其余公司的岗位给他，也是在帮忙他。
- Leader 一对一沟通
在各种沟通形式中，我比拟倡议也比拟偏向 Leader 一对一和员工沟通。因为 Leader 是最理解员工的人，也分明过往沟通中的种种细节，就像我后面说的放弃以往沟通的基调，沟通难度就会升高。另外这样的环境也可能减少对方的信赖和安全感，咱们这个时候能够发自内心地聊一些对于公司、集体倒退的话题。
另外不要太过于依赖 HR，HR 也有他独自须要负责的局部，咱们要有这个自信能够解决本人要沟通的局部。
解聘后：妥善收尾
不要认为沟通完这件事件就造成闭环了，如果想要真正优雅地完结“这段关系”。咱们还须要妥善安顿好解聘后的工作。
从公司层面来讲，一个员工的来到并不意味着他工作的完结，他把本人工作妥善地交给其他人，保障这个工作失常进行才算是真正的完结。所以平时我对文档要求比拟高，DevDesign，CodeReview 等做得多会好一些，而后这个波及到公司的 DevOps 程度，像酷家乐前后端都是集体负责利用颗粒度，所以只有依照利用交接的流程标准做到位就能够了。这个就和绩效后劲九宫格一样，功夫下在平时。
从集体层面来讲，咱们作为 leader 能够给被解聘的员工举荐适合的工作机会。就像我后面提到的 Leader 是最理解员工的人，晓得他的短处所在，所以把他举荐给适合的公司，从事他善于的畛域，对员工自身倒退来说更无利。
就像已经我团队里有一个同学因为技术激情高，常常漠视线上稳定性，在线上操作数据库，屡教不改出了好几次大故障，最初也是被迫到职。过后我思考到他的技术能力和激情都不错，能够去一些云原生基础设施厂商工作，轻易尝试新技术，因而我帮他分割了我的一个敌人，面试后他胜利入职，前面倒退得很不错。
通过交接工作和介绍工作，咱们从集体和公司层面上都做到了妥善收尾。这样才算是有了一个圆满的终局。看到这里，你可能会想解聘一个员工要留神这么多问题啊，那我可不可以不解聘，让团队放弃原样不好吗？
这是一个很有意思的问题，咱们不探讨公司是不是家的这种哲学问题。咱们作为技术团队的管理者，要有打造本人团队的志愿和能力，当你感觉本人团队很好，同时你的老板和同级也都感觉很好的时候，当然能够放弃团队稳固，持续倒退。
但一旦你作为管理者感觉团队和你的冀望有差距的时候，就要认真思考如何倒退晋升团队，这个过程里“辞退”（汰换）就是一种十分重要的管理手段，用或不必以及怎么用都是一个系统性的问题，终极目标就是要维持以及晋升本人团队的战斗力。简略说如果团队靠后的同学可能及时调整疾速达到管理者要求的最低门槛，那就无需汰换，如果预期很难达成或者老本切实太高那就只能“心慈刀快”了。
为什么说解聘是团队治理中的“必要动作”？
解聘能够帮忙咱们去除团队中不谐和的声音、孱弱的局部，明确表明技术管理者想要打造的团队是怎么的，还能给团队带来危机意识，从整体上造成致力向上、团结一致的团队气氛。
除此之外，解聘的另一个益处就是能够建设团队的危机意识和偏心公正的气氛。你试想如果一个能力不行又懒惰的人在你的团队是什么现象？他会常常在一些根底工作上出错，写的代码须要人重复 review，无形中给团队减少工作量；工作效率低下，每天踩点来到点儿走，到最初他还是能够失去一部分报酬，这让那些致力工作的人怎么想呢？就像孔子曰：以德报怨，何以报德？
小结
最初咱们一起来回顾一下这一篇的次要内容吧！
解聘员工很重要但也很艰巨，如果想要让这个过程走得顺利一点，咱们须要在思想上对这件事件有一个正确的意识，解聘对团队、集体和管理者三方都是有益处的。摆正本人的立场能力做出正确的决定。
解聘的过程并不是欲速不达的，这只是一个最终后果，后期咱们须要让员工对本人的能力和地位有一个根本的意识，这样他才容易了解你做出的决定。在解聘沟通过程中，咱们要留神形式办法，明确给出解聘的起因，一对一地和员工沟通并真诚地给出倒退倡议，还能够依据员工的个性给他介绍适合的工作。
曾有人说管理者总是在做艰巨的抉择，但我置信这样的抉择尽管艰巨，却肯定能让团队更好！
思考题
有的时候咱们技术管理者会感觉团队有点不对劲，但又因为各种起因，纠结要不要辞退某位靠后的团队成员。例如平时和本人私人关系比拟好，又或者是他刚刚付完首付买了房子等等起因。那看完这一篇后你的抉择是什么？为什么？具体会怎么操作呢？欢送你在评论区留下你的解决形式，咱们一起探讨。
文章起源：极客工夫《技术领导力实战笔记 2022》
