你好，我是杨文坚。
对于 Leader 优良的员⼯应该是怎么样的？
我认为能够分成 3 层。
- Level 1：执⾏⼒
- Level 2：推动能⼒
- Level 3：带队执⾏⼒
第一层执行力 ，不论给什么工作，都能按点实现，这⼀般就是⻣⼲⼈员了。实际上，教训和花的工夫会影响执⾏⼒，所以从职业倒退来讲，要思考如何积攒教训和最⾼效地花工夫。
教训是什么？其实很多人有误会，反复的不叫教训，叫反复利⽤教训，在解决问题中，相互不反复经验才叫教训。
有些教训是可复⽤的，有些教训是畛域独有的，要辨别对待。比方，CI 的原理和搭建⽅案是可复⽤教训，而某公司的 CI 如何使⽤，是畛域独有教训。可复⽤教训学习所花的工夫，都是为了⾃⼰。
怎么⾼效花工夫？简略说就是，不是什么都加班，⽽是加有意义的班，换句话说应该思考，哪些事件须要在执⾏⼒上体现出超出预期，⽽不是所有。因为说实话，有些时候，凡事都超预期不⼀定好，你可能沦为救⽕员或“最低要求”，管制预期是⼀⻔学识。
第二层推动能⼒。 如果合乎执⾏⼒根本要求了，而后须要你能推动事件，因为 Leader 也想偷懒。推动的对象可能是：同⼯种员⼯、合作伙伴、上游，这时候要思考如何在不同的阶段去推动单干。
如果要推动同⼯种，要重点倒退本人的影响⼒。其实你的职位是种影响⼒，但仅靠职位的影响⼒是最差的。
- 第一，你能够锤炼⾃⼰的分享能⼒，让学到的东⻄能够跟同⼯种分享，继⽽发明影响⼒，因为从演讲⻆度来看，让别⼈感觉有所得，要⽐⼀对⼀让对⽅感觉有所得要简略许多。
- 第二，你能够锤炼本人的技术能⼒，毕竟技术⼈员相轻，这时候技术能⼒会有⼀定的作⽤。
如果要推动合作伙伴，要重点倒退本人的同理⼼。因为想推动合作伙伴，须要懂得对⽅做的事件，也须要能将⾃⼰业余度的东⻄⽤艰深的形式，或者用别⼈能了解的⽅式论述。另外，体现出你的业余度也十分重要，能从业余度提出别⼈没想到的问题，并让对⽅了解。
如果要推动推动产品或业务，要重点了解他们的 KPI，产品或者业务的 KPI 是什么？到了这⾥，往往并⾮业余度问题，⽽是业务指标问题。不论⿊猫⽩猫，抓到⽼⿏就是好猫。要思考如何从⾃⼰业余登程帮忙对⽅晋升 KPI，能力办成事。
第三层带队执⾏⼒。 到这一层，⾃⼰有执⾏⼒，也有推动⼒，那么 Leader 给你⼏个⼈，你是否带队也有执⾏⼒呢？因为，简略说 Leader 也没空管那么多⼈，都是有治理半径的。
对于员⼯优良的 Leader 是怎么样的？
我认为能够分成 3 层。
- Level 1：回报
- Level 2：态度
- Level 3：通明公开
第一层个别是看回报，只有我努⼒，跟你⼲有好果⼦吃，那就是好 Leader。第二层看态度，Leader 把员⼯看成是什么？是⾃⼰短期在公司实现业绩的⼯具，还是⻓期的资源。第三层看 Leader 说的话，Leader 须要依据高层布局，进一步确定团队布局，在有些状况下，他是说能说的真话，还是把不能说的局部⾃⼰编⼀个理由。
通过员工和 Leader 的视角切换，置信你能看到本人所处的档次，以及想升到下一个档次须要造就的因素。
当然这都是我基于我本人的视角总结的，你的想法是什么呢？欢送你留言探讨。