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你好，我是王璞，前数人云创始人，当初是 DatenLord 联结创始人，更早之前在 Google 任职。
最近几年，技术畛域特地是基础设施相干的技术畛域守业很热，不少技术类守业公司如雨后春笋般冒出来。然而很多技术守业公司在成长的过程中，都碰到了各种技术团队治理方面的问题，且每个阶段的主要矛盾各有不同。
因而，在公司倒退的不同阶段，须要搭建不一样的技术团队，采纳不同的技术治理形式，解决不同阶段的问题。也就是说，公司倒退须要节奏感，不同阶段要有不同的侧重点。一旦节奏感乱了，就会特地拧巴，导致公司的治理顾此失彼，散失大量技术人才。
针对上述技术型守业公司不同倒退阶段，以及技术团队治理形式，我来分享一些我集体的观点。
技术积攒阶段
技术型守业公司的晚期技术积攒阶段，好比是盖高楼打地基阶段，地基挖多深也就决定了楼房能盖多高。在这个阶段，技术型守业公司须要沉下心，深刻开掘和钻研底层技术，建设相当的技术壁垒。而这个阶段恰好是最容易被技术型守业公司漠视的。
试想，如果一个技术型守业团队很快就能搞出产品，并且还能疾速商业化落地，那么科技巨头大厂也能很快复制出相似的产品，大厂的资源是守业公司不能比较的，所以技术型守业团队须要构建本人的技术壁垒，避免巨头超车。所谓技术壁垒就是要有相当的技术难度，而且无论是对大厂还是守业公司，这个难度都很有挑战性，才算是真正的技术壁垒。
这次中美贸易战，曾经让所有人领会到被核心技术卡脖子的苦楚。在中美贸易战之前，国内商业化环境长期漠视技术的重要性，感觉技术不重要，更看重销售变现能力。而且国内太多的技术团队过于塌实，不违心啃硬骨头，太多拿来主义，特地是基础设施相干的技术团队，大部分只是应用底层开源技术，却不深刻钻研，没有底层开源技术的保护和二次开发能力。长此以往，技术团队不足核心技术积攒，天然无奈吸引到优良的技术人才。
第一个阶段的技术型守业公司其实很像钻研机构，深挖相干核心技术的同时，发展各种对外单干交换，比方跟开源社区单干，跟高校科研院所单干等等。因为对处于第一阶段的技术型守业公司而言，必须要搞最前沿的技术，老的技术要么曾经成熟没有技术壁垒，要么被大公司垄断，只有前沿技术才有可能给技术型守业公司带来一线生机。
而最前沿的技术往往来自钻研机构，或者各种晚期开源我的项目，须要技术守业团队在晚期有良好的技术嗅觉和技术敏感度。在钻研核心技术的同时，挖掘潜在的技术方向，同时扩充本身在特定技术畛域的影响力和知名度，并通过最前沿的技术来吸引优良的人才。优良的人才往往也具备很好的技术敏锐度和很强的学习能力，可能在第一工夫关注到前沿技术。
处于第一阶段的技术型守业公司，对技术团队的治理绝对简略和宽松，更重视单兵效率，给优良的技术人员发明宽松的气氛和环境，最大化地激发他们的创造力，而且在研发进度的治理上要 防止细粒度治理，更多采纳研究型我的项目的治理形式。设定大指标之后，给予充沛的信赖和自在，缩小宏观治理。
然而在增强技术交换和分享，营造技术气氛，弱化宏观治理的同时，要靠各种技术分享和交换来促成技术输入，一方面理解最前沿技术的倒退状况，另一方面建设团队的技术品牌和影响力，吸引更多优良的人退出，从而造成正向循环，一直放慢技术积攒，进而推动团队的研发停顿。
产品打磨阶段
第二阶段的技术型守业公司，曾经有了肯定的技术积攒，开始做产品，并开始尝试产品推广。这个阶段对于基础设施相干的技术守业公司来说，常采纳开源策略来实现产品的疾速推广。对于技术型守业公司，在这个阶段特地是采纳开源策略之后，十分禁忌过早地开始商业化。因为这个阶段尽管有肯定的技术积攒，然而产品自身尚不成熟，须要很多晚期用户来试用，提出反馈和改良意见。
如果过早开始商业化，反而会导致客户各种不称心，特地是开源产品，一旦过早采取免费策略，会因为产品不成熟产生各种负面反馈，并在开源社区中流传，导致口碑崩塌。
有一个十分典型的失败案例，就是美国的 Docker 公司，已经因为过早地开始免费，把本来很受欢迎的开源我的项目 Docker 变成商业化产品，还把原来的名字从 Docker 改为了 Mobby。这个行动不仅没有吸引到更多付费商业客户，还得罪了一众社区用户和开发者，导致 Docker 公司发展势头一泻千里。最近 Docker 才又从新把重心放在开源社区和开发者层面，这才逐步有了起色，然而也远不能跟当初迅猛的发展势头相媲美。
第二个阶段的技术团队治理，要从第一阶段的重视单兵效率转变为重视团队效率，从研究型技术团队治理形式转向产品型技术团队治理形式。同时第二阶段技术团队的规模往往会疾速扩张，而且次要招聘的是偏工程的技术人员，这对技术团队治理能力考验很大，很多技术团队也容易在这个阶段出问题，特地是如果治理形式的变迁过程不够平滑，会让晚期外围技术人员感觉到技术气氛降落，散失外围技术人员。所以第二阶段技术团队治理的挑战在于 如何晋升治理能力，打造高效率的技术研发团队。
晋升技术团队治理能力，一方面要从晚期核心技术团队里造就出一批 Tech Lead，每个 Tech Lead 带着十人左右规模的小团队进行产品化研发。这些晚期外围团队成员参加了从 0 到 1 的技术积攒过程，对产品有感情、有神往，让他们负责产品落地最合适不过。每个小团队十人左右这个规模源自 Amazon 的两个 Pizza 准则，即负责每个微服务的团队人数不超过两个 Pizza 能吃饱的规模，小团队有利于升高团队外部沟通老本，同时整体研发团队的治理也要扁平化。
另一方面，更重要的是建设技术团队治理的体系，并落实到工具层面。技术团队十分禁忌人盯人治理，而且人盯人的治理形式效率很低。
器重技术管理体系建设，并落实到工具层面，包含自动化代码查看机制、代码 Review 机制、继续集成流程[reference_begin]（测试和验证相干）[reference_end]、公布流程、监控告警等运维流程、文档流程等等，而且这些机制和流程不能只停留在口头或文字层面，要有切实的工具来保障这些机制和流程顺利地执行上来。比方代码的查看机制，必须要有自动化查看工具，可能查看代码的格调，甚至主动修复代码不满足格调束缚的中央。
这方面 Google 做得十分好，它的外部有各种平台和工具，帮忙技术团队疾速搭建各种流程，比方代码治理流程、测试流程、公布流程、运维流程等等，而且这些流程都是基于平台和工具自动化或半自动实现的，提高效率的同时还落实了各种治理的规章制度，比方代码格调规约、测试覆盖率要求等等。
再比方继续集成流程，这个环节常常会因为晚期研发阶段没有及时搭建继续集成工具平台，造成第二阶段建设继续集成平台工作量大的问题。然而即使有难度，也要器重自动化继续集成流程平台建设，让工具自动化运行各种测试，在开发和测试阶段就尽可能早发现问题，并及时修复问题，而不是等产品公布后呈现问题再修复。因为这样不仅修复老本高，而且在客户应用场景呈现问题，很影响产品的口碑。
此外，第二阶段的技术型守业公司还要 保留第一阶段的研究型技术团队，为长期的技术倒退做积攒，并积极探索新的技术产品方向。研究型技术团队不须要很大的规模，然而要能继续吸引最优良的研究型人才退出，继续塑造公司的技术口碑和影响力。
商业化阶段
在产品逐渐成熟之后，就能够开始尝试商业化落地了。除技术团队外，也会搭建销售市场团队，或交付团队。这个阶段技术团队外部的治理形式与第二阶段并无实质差别，然而要留神技术团队与非技术团队之间的沟通合作，这个方面十分重要，弄不好就会导致部门墙，但这节课咱们次要探讨的是技术团队的治理，这里就不开展技术团队和非技术团队合作的问题了。
特别强调一点，进入第三个阶段，技术型守业公司的治理团队里，至多要有一位联结创始人或合伙人级别的技术管理者保持在技术一线，不仅做技术治理，还要亲自参加技术研发，甚至须要常常接触代码。
像 Google 的资深 fellow，Jeff Dean 博士，早就功成名就，但依然保持在一线做技术研发，每隔几年就推出革命性的技术产品，从 MapReduce 到 Google Brain，为 Google 塑造了极强的技术口碑和影响力。
因为技术的演变突飞猛进，一旦技术型守业公司的管理层长时间不接触一线研发，就会失去技术的敏锐度，十分危险。长期脱离一线技术研发，管理者对技术的了解停留在过来的认知上，但又要对各种技术类产品做决策，这会导致管理层依据过来对技术的认知，做出激进的判断，长此以往会导致技术产品掉队，失去技术竞争力，这就波动了技术型守业公司最外围的根基。
小结
总之，技术型守业公司的外围竞争力来源于其技术积攒，并通过技术产品化，进而实现技术的商业价值变现。这整个过程中会经验不同的倒退阶段，对技术团队的人员和治理要求不尽相同，如果你正在守业型技术公司做管理工作，无妨对照着这三个阶段来确定目前工作的重心。当然每个公司的状况不尽相同，你能够依据本人公司的理论状况灵便应答。
文章起源：极客工夫《技术领导力实战笔记》