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你好，我是王植萌。咱们接着上一篇文章的话题持续聊一聊技术怎么分担产品之忧。
咱们常常说想要做成一件事件志愿和能力二者缺一不可。除了上节课咱们说的要具备的能力之外，晋升团队中人员向业务方向倒退的志愿也十分重要。因为对于技术人来说， 深刻了解业务，通常不是能力问题，而是愿不愿意的问题。 如果没有一些落地动作，去践行“分担产品之忧”理念，那么这种“分担产品之忧”的文化就很难建设起来。
晋升员工成为业务专家的志愿
为了建设这种“技术分担产品之忧”的文化，去哪儿网是怎么做的呢？
第一，培训有业务专家后劲的人，蕴含公司级和团队级两级培训，可能笼罩公司所有领有业务专家后劲的人员。通过培训，他们可能理解什么是产品经理、产品经理如何工作、如何用产品的思维来思考等。还能让具备“业务专家”后劲的人晓得公司有一群人是专一于业务的，并且公司是非常重视的。
第二，给予技术负责人降职积分处分。去哪儿网在高级工程师级别以上的降职须要积攒“降职积分”，降职积分能够通过做各种“工作以外的奉献”来获取。例如，做应届生导师、带应届生我的项目、成为社招同学的导师度过试用期，公司内外部的分享，以及在去哪儿外部博客或技术公众号发表文章等。
为了激励技术同学承当技术负责人的工作，去哪儿网为不同规模的我的项目设置了不同的积分。例如，一名 Java 开发工程师同学负责 5 个我的项目的技术负责人，就能够攒够一次报名降职的积分了。技术负责人积分制度，将激励工程师承当技术负责人的职责，把为产品分忧落到了实处。
第三，TC 和公司 HR 团队开拓业务深度降职通道，建设业务深度技术人才模型。去哪儿网为了激励技术人才安心地做“业务专家”。从中层技术职级开始，履行人才模型划分，TC 给对立的降职模型建设了“技术深度”分支与“业务深度”分支，使并重业务的同学能够应用业务深度分支的规范来参加降职与转正。“业务深度”降职、转正模型的落地，打消了并重业务深度的同学对本身在公司内倒退的担心，可能更加释怀地朝着业务深度的方向倒退。
第四，适时引入新理念。2022 年，去哪儿网在 DevOps 的理念之上适时适度地向技术管理人员引入了 BizDevOps 的理念，也就是在研发过程流的根底之上，将价值流也交融了进来。并且，在 2022 年年初，公司技术最高层向各业务线技术团队下达了在 2022 年技术团队要实现 2 个亿业务奉献的指标，每个业务团队都须要实现肯定比例的业务指标，而实现这些指标的策略伎俩会体现在各团队 2022 年的 OKR 中。这个业务指标会让各业务畛域的技术团队最大限度的去思考、开掘技术团队工作所交付的业务价值。
建设产研交融的组织模式
在鉴别能力与提供“分担产品之忧”的技术文化外，建设适宜的我的项目团队组织模式也是减速产研交融的重要利器。在去哪儿网次要有 3 种比拟成熟的产研交融组织模式。
第一种，产研交融麻利组织。 这也是去哪儿网从 2013 年开始就始终在践行的一种产研交融形式，这种形式非常适合我的项目的摸索阶段，也就是产研单方都没有明确的业务指标阶段。这个阶段的外围宗旨就是疾速试错，而《麻利宣言》中的准则非常适合尝试类的我的项目。
第二种，产研关闭开发模式。 这种模式比拟适宜曾经找到了明确的方向，须要以最快的速度实现外围 MVP 搭建的我的项目。这种形式的益处是，产研单方十分专一、聚焦，并且有资源独占的成果。
第三种，DDD 产研共建。 绝对于前两种模式，这种模式产研融合度要轻一些，产研交融次要是精力上、共识上而非我的项目组织上，次要是通过建设畛域内的共同语言、事件风暴、畛域故事陈说等形式，独特对业务畛域进行深刻理解，让产研单方对业务畛域达成深层次的统一。
2021 年，我接手了一个负责创新型我的项目的技术团队，这个技术团队要在特定业务畛域进行摸索，但这个团队有个显著的特点，业务方与技术方对这个业务畛域都不相熟，人员都是从其余团队借调过去的，属于限期内的探索性我的项目，如果半年内我的项目没有成绩，那么我的项目团队很可能面临遣散。
在开始的前 3 个月，属于摸索阶段，在摸索阶段采取的就是产研“中华田园麻利开发”模式，产研尽管有分工，然而最重要的职责是服务于摸索业务，从烟雾弥漫的丛林中找到业务倒退的可行门路。恰好这个业务在 3 个月行将完结的时候找到了真正可行的门路。
接下来，就是停掉其余摸索类我的项目，集中产研全副的力量，采纳关闭开发的形式进行攻坚，最终在第 4 个月实现了 MVP 原型开发。第 5 个月线上验证并进行大量的 Bug 修复工作，把一个能跑通的毛糙原型做成了一个比拟粗疏的可稳固产出收益的零碎。
最终在 2022 年，这个我的项目在进入稳固阶段后，产研交接给了一个更适宜做常态化保护工作的业务团队来进行后续的工作，这个我的项目作为一个创新型我的项目的使命就实现了。在我的项目进入到新团队后，又面临新的产品、技术人员对业务零碎不相熟的问题。你来想一想这个时候应该采纳那种形式呢？
没错，采纳 DDD 产研共建的形式，应用 DDD 事件风暴中的半结构化语言，拉通我的项目保护所有产品和开发人员，让他们适应后续的精细化经营。这个我的项目也是 2021 年惟一一个在这个业务畛域中取得公司金项奖的我的项目。回头看，这个我的项目可能在这么短的工夫内达到预期的成果，组织构造上的灵便高效是十分重要的。
没有方向的时候就要和产品一起摸索，这个时候找到可行门路才是最重要的。找到门路之后就要果决放弃还不成熟的计划，把全副力量聚焦在可行路线上。所以在摸索的过程中尊重我的项目阶段特点，是这个我的项目在短时间内获得成功的必备条件。
小结
总之，要达成产研交融的成果，造成“分担产品之忧”的技术文化，非久而久之之功，须要坚持不懈地用落地的实际去夯实研发人员对解决业务问题、提供业务价值的必定态度。通过一直正向反馈，最终造成“业务价值为先，分担产品之忧”的文化。
咱们晓得建设一种文化是十分不容易的一件事件，须要正确的策略落地加上杰出的组织能力。正确的策略和杰出的组织能力都须要有适合的工具来撑持。在去哪儿网，撑持正确策略的工具是层层继承的 OKR，撑持杰出的组织能力的就是杨三角。
$$ 指标 = 策略 \times 组织 $$
$$ 技术分担产品之忧的文化 = 层层继承的 OKR \times 杨三角 $$
咱们这两节课探讨的“分担产品之忧”只是管理者须要面对和解决的问题之一，那咱们明天讲到的 $ 指标的达成 = 策略 \times 组织 $ 这个办法是否通用呢？答案是必定的，你能够看一下我给出的图示，今后你在面临问题的时候，能够参考。
思考题
杨三角模型中很重要的一点是员工愿不愿意执行团队的策略。你思考一下，本人做过哪些事件使团队中的员工具备实现策略的志愿？在精力层面和物质层面别离做过哪些激励？哪些激励是特地无效的？欢送你在评论区分享你的思考，也欢送你把这篇文章分享给须要的敌人。
文章起源：极客工夫《技术领导力实战笔记 2022》
