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本书作者是寰球最大的便利店连锁公司 7-Eleven 创始人——铃木敏文，联合 40 多年的批发教训，讲述了击中生产心理的批发哲学。铃木敏文的很多翻新，当初曾经成为商界常识，本书把那些不堪设想的批发翻新娓娓道来。对于批发的所有：选址、订货、销售、物流、治理……他一次又一次地在一片反对声中发明出批发界的新纪录。
铃木敏文 - 世界级企业家，日本 7-Eleven 创办人。他被日本媒体称为继松下幸之助之后的“日本新经营之神”，美国《哈佛商业评论》评估其为“交融东西方治理精力的最佳榜样”。他领导的日本最大的批发团体 SEVEN&I 控股公司为寰球第四大、亚洲最大的批发王国，营业额约等同日本 GDP 的 1.25%，富可敌国。他曾三次领军企业改革，没有一次失败；而他所建设的“单品治理”概念，甚至让英语世界发明了一个新的名词“Tanpin Kanri”（“单品治理”日文发音）。
日本第一家 7 -Eleven 丰洲店
书中的知识点非常密集，满满的经营哲学和人生智慧，就算不是做批发行业工作，单单对做人来说，读过之后也是十分有价值的：
不要任劳任怨，正视本人的弱点，而后做出改善
当事业倒退碰壁时，任劳任怨是最轻松便捷的办法，然而轻松的背地即是停滞不前。只有正视本身的弱点，致力做出改善，并一直地向新指标发动挑战，能力好高鹜远地后退，失去稳固的成行。抵赖本人的谬误和有余，错了就要认，挨打要站稳
解读变动，预测将来
关键点在于从变动预测将来，环环相扣地考虑应答变动的办法，如此周而复始才会萌生新的商机。
造成产品畅销、生意萧条的起因只有一个，即是当初的工作办法曾经无奈满足时代和消费者需要的变动。
基于变动→假如→执行→验证
如文中以日本日益严重的少子化，老龄化问题做终点，针对这种变动做出将来人们对家庭周边的便捷服务的需要必将日益减少的判断。
之前经常说要「拥抱变动」，落到执行层面就成了被动的接管变动，强制本人适应变动，这其实是一种懈怠的行为，也是一种有效的拥抱。现在对拥抱变动有了新的解读，不是被动的承受，而是被动去剖析解读，做出假如，预测将来。
就像苹果公司在 2005 年，iPod 销量通知增长的时候，察看到手机的变动，过后的手机曾经具备了肯定的音视频性能，如果照这个趋势倒退上来，将来就不再须要 iPod 听音乐了。苹果公司基于这种变动的前提下做出 iPod 将来将不再被须要的假如，联合其余一系列的研发和致力，最终开发出了具备划时代意义的 iPhone。
另外通过观察，再提出假如，最初去论证的方法论，在自然科学倒退中也能看到他的影子。自然科学家依据已知的迷信事实和迷信原理，对所钻研的天然景象及其规律性提出的揣测和阐明，也就是假说，自然科学史上有很多驰名的假说正是利用了这种思维，比方当初再平时不过的万有引力实践，最早也是通过观察天然景象提出的假说，之后加以证实得出的。再比方普朗克为解释黑体辐射提出的量子假说，也即量子论，对近现代自然科学的倒退产生了深远的影响。当然也有一些失败的假说，比方以太假说，尽管起初通过试验被证实是不成立的，但同样具备迷信摸索精力。
工作的真谛
无论产生什么都要认真对待，这就是工作的真谛。我深信人生没有无奈实现的事，如果始终踏踏实实地做好工作，眼前的路线必定会关上。
作者在刚刚退出新公司伊藤洋华堂时工作不顺，但还是踏踏实实做好本职工作。
不为本人设限
作者在伊藤洋华堂工作初期，业务赶上迅猛发展，一人身兼数职，做了推广、宣传、人事、财务简直所有治理职务。
这与字节跳动创始人张一鸣晚期在酷讯工作时的经验很像。张一鸣在酷讯工作时，不管工作是不是他该做的，在他实现本人的工作后，对于大部分共事的问题，只有是他能帮忙的，他都会去做。起初张一鸣本人回顾时提到这段经验对他帮忙成长很大。
同时这种不对本人设限的做法，在美团创始人王兴常常提到的《无限与有限游戏》中提到的观点也有相似之处，无限游戏是在边界内玩，而无线游戏则是和边界玩，摸索和扭转边界自身。不给本人设限，就有有限可能。
小型商店为提效做的头疼医头脚疼医脚的决策：
小型商店的生产效率较为低下。过后的政府行政机关领导店铺“缩短营业时间”以及“周日开业”，尽管其目的旨在提高效率、确保从业人员的权利，但理论却与顾客的需要南辕北辙。如此一来，反而起到了负面成果，进一步升高了小型商店的生产效率。
头疼医头脚疼医脚的事件还有很多，比方春运或节假日期间，很多车站客运站左近严打黑车或拼车，但其实黑车或拼车之所以会呈现，是因为在交通运力无奈满足突增的乘客乘车需要的背景下，乘客和司机自发造成的一种经济行为，监管部门一味地打击黑车而始终无奈满足乘客的乘车需要，“黑车”还是会以另一种模式呈现。
打破常规的提效策略
守业之初，因为生产厂商和一系列的批发商各自为营，每天来 1 号店送货的货车高达 70 辆。牛奶就是一个经典的例子。过后的牛奶有全农、森永、明治等品牌，尽管对消费者而言都属于同类产品，但却必须有不同公司别离发送货品。我发现这种配送形式十分没有效率，因而倡议把同一地区同类厂家的产品混装在一起履行独特配送。而后，零售业门外汉的想法再次受到了强力拥护。
40 年间，我每提出简历一个新事业的消防简直总会受到外界的强烈拥护。有些是因为没有先例可循，有些则是人们预计发展过程中会产生许多微小的妨碍等等。
这位“门外汉”经常可能打破常规，不会被历史的教训所解放，能力找到他人发现不了的办法。文中第三章的题目“大多数人拥护的事业往往可能获得成功”，与《黑客与画家》中“不能说的话”一章中的观点很类似，放弃对不能说的话的质疑，往往不能说的话背地是另一个真谛。
对立认知，贯彻经营理念
文中提到 7-Eleven 为了给顾客提供真正的“便当”，打算在店内引入水电煤气缴费和装置 ATM 取款机。在这过程中，大部分工作人员都是很认同因为顾客有需要，而要想满足顾客需要提供便当，必然要做这件事，而做这件事则必然要进入银行业，成立银行。
充沛了解并置信后去执行，与充斥纳闷并不置信去执行，成果会相差十分多。少数人因看见而置信，多数人因置信而看见。置信的力量是超乎设想的
善用数据，凉飕飕的数据背地是一个个鲜活的人
进来在服务行业中，许多公司为了进步顾客的忠诚度，在剖析备货时风行应用联合积分卡的大数据解析法。然而，无论呈现如许高科技的剖析零碎，如果只会单纯地依附电脑算出的数据，对备货精确度并无太大助益。
如在游览淡季，门店大量洽购能够随时在户外食用的三明治和面包。这时如果没有同步减少顾客可能会搭配购买的咖啡等音频的订货数量，那么届时饮料类的产品将会很快断货。如此只关注了主食的销售动静，却漠视与之有极大关联的饮料，显然会导致微小的机会损失。总之，必须时刻铭刻“单品治理”应用来应答“消费者将来需要”的办法。
世上没有疾速进步利润的特效药。胜利的关键在于是否能时刻放弃发现问题的意识，制订出切中要点的初步假如。为了实现这一步，咱们必须致力磨难商业“嗅觉”，更敏锐地感知世间的变动。
数字化治理是辅助提效的，基本还是关注变动，解读变动。不要看着某一数字的高下做繁多的判断，更不要为了某些数字的高下好坏而做轻重倒置的决策。
洞察生产心理
日本在非凡期间政府进步了 5% 的消费税，这样很多顾客的生产欲望缩小，7-Eleven 门店一开始为产品贴上提价 10% 的促销标签，也简直无人问津。而起初作者提出倡议改成生产后返 5% 的消费税，一开始共事还是十分拥护，起初只在北海道一些地区做了试点，后果顾客反响强烈，营业额比去年增长了 75%。
心理是一门学识，而更多的时候更像是在碰运气，比方工作中把按钮从右边改到左边，从红色改成橙色，这种改变在真正做出成果之前没有人置信会带来成果吧。
提供“价格以上的价值”
7-Eleven 旗下的自有食品品牌 7-Premium 从不打价格战，而是保持提供“价格以上的价值”。该系列在涉足 2800 多种产品的过程中，曾经逐步成长为 7-Eleven 的第一热销梯队。然而，PB 策略备受瞩目的期间正是通货紧缩的年代，过后也有不少热衷于价格战的企业。想必这些企业的经营者推断：“通缩的时代，较低的价格也是为了顾客着想。”
7-Eleven 始终将注意力放在顾客的需要和产品品质上，顾客想要的是美味且平安的食物，即便是在通缩的年代也是如此而并不会变成吃难吃或不平安的食物。
提供价格以上的价值，又与小米创始人之一的黎万强的书《参与感》中提到的，如何建设口碑的形式很像，文中提到用户付出五星级服务的价格，让用户享受到六星甚至七星级的服务，能力造成口碑。
而苹果公司的创始人史蒂夫乔布斯在每次的发布会的最初都会有一个 one more thing 的环节，这个环节中个别都会放出一个会前相对窃密没人晓得的音讯或产品，而这一环节往往也是果粉们最为期待的一个环节。
在我已经做测试时的 leader 曾教过我一个情理，是他在英特尔公司时学到的：说他在英特尔公司时做事有一个小习惯或叫小准则，叫做 +1 准则，意思是激励大家做事要比预期好一点点、高一点点、快一点点，如比预约的交付工夫提前一点点交出，给人高出预期的体验。现在曾经 6 年过来了，这句话仍旧牢记在心。
倒退的眼光看问题
社会形势的变动难以捉摸，不管过来下达了如许精妙的批示，我也会立即回到一张白纸的状态从新建设假如思考。在这个突飞猛进的时代，经营也须要“朝令夕改”。
要用倒退的眼光看问题，同样一个问题，放在不同环境下可能会失去不同的答案。
一些质疑和思考
文中 7-Eleven 产生的简直所有的重大决策，都是来自于铃木敏文的判断，这仿佛不太合乎常理，而且就算是真的，那这家公司是不是在过于依赖铃木敏文了，如果哪天铃木敏文不再负责公司的决策会怎么样？7-Eleven 的人才培养是怎么样的。或者是因为这是一本铃木敏文经营哲学的书而并不是讲 7-Eleven 的，所以这块没有提。
文中很多为了满足顾客需要而不惜一切代价的做法，从生产到配送到销售，笼罩端到端的经营策略有益处也有弊病。但这种做法在当今这个考究轻资产，考究资源整合的时代，是否还可行。
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