摘要
本文为网易有道企业倒退高级效力项目经理张浩然《研发效力实际助力互联网行业项目管理“卓有成效”》的演讲内容，围绕研发效力的实际和项目管理两个主题开展。
我写分享 PPT 的时候，起初想的是针对于互联网行业的项目管理。但当初不止是互联网，传统行业也在做数字化转型。所以，这个项目管理是全行业都能够一起探讨的。我之前做研发，前面次要做项目管理，过程中做过一段时间的产品治理。目前次要在网易有道企业发展部，做整个研发效力的推广和项目管理的晋升。
我将从四个局部来论述下本身的分享主题。
1. 互联网项目管理面临的常见挑战
目前咱们处于一个乌卡时代，不光是互联网，传统行业也处于这个时代。任何一个时代到来，都不会摈弃任何一个人，这个时代有哪些特殊性？——易变，不确定性，复杂性和模糊性。
所谓易变，就是每次迭代开发要快，因为市场变动很快，咱们其实也不确定产品的下一步方向在哪，用户有哪些新的诉求；
而复杂性是说当初产品的状态、架构很多，不能像以前一样用一套规范的解决方案满足各个客户的需要。因为客户也学聪慧了，咱们须要去应答一些更简单且不明确的诉求。模糊性更好了解，一些大厂如阿里是电商出身，百度是搜索引擎，然而越往后，每一块垂直畛域市场趋于饱和，大家在各自的边界越来越含糊。所以，咱们要一直地让咱们的 MVP 产品疾速推出，在乌卡时代获得先机。
项目管理，能在这个时代帮忙企业降本增效，疾速验证。然而咱们在治理整个软件研发团队时，多少会遇到一些问题或困扰。比方当初有一个想法须要做，咱们组建了一个团队，疾速地做研发迭代。为了赶进度，大家还要加班。很辛苦，但真正交付产品的时候，还是会呈现延期交付。
在研发过程中，为了赶进度多少会产生一些品质问题。在整个过程中，为了补救延期和品质差的问题，会去抓人效，抓的过程中又容易引起团队里的一些反驳，导致士气高涨，如果在上线当前，咱们的产品再不被市场承受，整个团队长此以往士气更加高涨。
有人说我是一个教训很丰盛的项目管理或者产品经理，或者技术领导，我在整个排期或者任务分配的过程中都没有问题。那咱们如果有跨团队合作，比如说网易有一个 A 团队，很器重测试环节，在测试环节分为好几轮，并且用网易易测平台去扫描查看代码。另外一个 B 团队，业务状态没有那么简单，只是简略地走完测试流程就 OK 了，过程中没有很多自动化工具，可能还在用 XMIND 等思维导图写用例，线下做治理。但如果 B 团队的搭档去声援 A 团队的我的项目，对于 A 团队的工具、流程都不相熟，怎么可能疾速让 B 团队融入 A 团队，疾速产出，这都会成为妨碍团队高效产出的问题阻碍。
咱们当初的挑战是会遇到交付过程慢的问题。因为咱们的产品线越多，须要交付的产品就越多。在不同的过程中，针对于某一个产品有一些新的需要，需要过去当前就会建设很多版本分支。这个过程中，比方我正在开发 A 版本的过程插入了新需要，要新开 B 版本，从 A 切到 B 的时候其实是对开发有影响的。同时，比方项目前期，大家都在做一些调研，而后再开发，这个阶段测试人员在期待开发实现能力进入测试，等待时间过于长，导致整个交付比较慢。品质差也是一个问题，研发之前没有测试的意识，只写好本人的代码就提交了，可能有些为了赶进度都不自测。排期不合理，大家有可能常常会遇到这种问题。排期就是把研发的工夫排出来，把剩下的工夫压缩为测试工夫，测试很大的一部分功能模块也就几天，三四天，小性能的话半天就得连忙测完要上线，所以为了去赶进度，就义了品质。
合作难这个问题，有多个团队短少规范的流程工具。在整个过程中一是呈现人员的合作、我的项目切换难；二是遇到一些问题的话，可能会呈现扯皮；最初，就是少度量。如果没有度量的话必定是不行的，项目经理包含管理层不晓得整个团队目前的现状，包含技术领导也必定没有方法正当地做任务分配。整个过程度量的缺失，就没有方法去掂量大家的绩效。当初在推广 OKR，其实也是有度量的，也就是 KR 的达成水平怎么样。这些常见问题时压在团队身上的几座大山。
在这个过程中，会造成马太效应。每次品质差，上线当前有问题，运维工程师变成“背锅侠”；测试须要针对现有的问题尽快去验证，追着开发去修复，成了“追责侠”；最初咱们的开发，只能加班加点去干，成了“加班侠”。这就是互联网时代“三侠”，工作很累，然而后果不现实，每天还吵得不得了
2. 针对这种状况，有道怎么做摸索和实际？
第一步，发现问题。
通过访谈或者察看的形式看目前是什么问题。访谈是一部分，察看也肯定要有。因为整个研发团队在工作过程中是不心愿被打搅的，如果打扰到他，一是可能配合力度不够，二是在访谈过程中可能会有一些答案是得不到的，所以在团队人员工夫缓和的条件下，须要通过观察来发现问题。大家如果有工夫，能够邀请去做共创，或者是外部的共创。同时能够把好的案例分享给咱们团队，看看他们的接受程度。
第二步，收集到一些问题，对问题做进一步的剖析和定位。
咱们过后收集到了从需要到整个开发构建、测试、部署包含监控等多个环节的问题。
需要的话，一开始没有需要管理工具，大家靠书面记录，效率比拟低，而且需要更新后，上游是不可知的。没有做需要变更治理就会导致快上线验收的时候才发现，开发的一些性能和理论想要的齐全不一样，或者差别很大，这对团队是一个致命打击。包含开发构建、测试等环节也或多或少会有问题，针对这些问题咱们做剖析和定位，包含人、流程、工具各个方面。
针对这些，咱们定了一个打算：
首先从业务到运维多个环节对单点的工具、流程进行一些优化，终极目标是建设一套可能从业务需要到上线公布的端到端，可能反对整个研发过程，疾速高质量和继续公布的解决方案。
一是要疾速，二是品质要高，三是继续交付。不能是一次快，或者是一次品质好，要继续达到这个指标。
第一步，引入麻利开发模式
第二步，从整个企业倒退的层面去打造一套工具链，把全局拉通
第三步，筹备自建本人的 DevOps 能效平台，做一体化平台。
后期会通过一些流程标准，针对需要做基于流程的驱动。咱们搭建了一套规范工作流，在这个工作流中基于不同的团队建分支流程，尽量落在这套规范的流程上。咱们心愿通过一些流程，来推动整个产研的过程，不论是通过卡片还是通过自动化的工具，或者说转化过程，通过工具去驱动，把这个数据积淀下来。同时，在代码级别和测试级别，本人做了一些封装，有些是本人去做的。CICD 方面前面讲，没有齐全做成自建的，会做前端的封装。咱们的产研团队的用户看到用的是一套平台，在一套平台上齐全整个需要到上线的过程，对他们的感知比拟敌对。
CI/CD 的外围流程，用 tekton 引擎去做的。通过一些 pipeline 组合，去实现整个流程治理，通过 task 的文件去做整个 pod 的调度，实现整个过程继续的流水线。
基于这个层面，曾经从产品设计到需要、代码去做一些构建，发到对应的环境，去做自动化的测试，齐全去实现全链路的拉通，包含上线当前有数据看板。有了这一套全链路的工具平台，就能够更好地去撑持咱们的麻利开发模式，最初一步卡在运维。
这样的话，通过这套平台能够失去一个需要，跑完当前疾速上线，上线当前疾速地验证。验证完当前，是否 OK，具不具备公布条件，当期公布目前曾经是 OK 的。
3. 项目管理与研发效力的无效联合
把整个研发过程拉通，通过自建去做。咱们的项目管理应该怎么去做一些切入？和研发效力做联合。首先，在项目管理形式上做一些改良，在传统的项目管理中有一个传统铁三角的概念。项目管理治理上，会针对我的项目的范畴、工夫、老本传统的软件行业，更重视这三块。比方我是乙方，给甲方签了合同，交付一些平台或者零碎，在这个过程中会有严格的范畴定位。咱们的立项工夫分几个月去交付，一期、二期、三期包含咱们的工夫、老本，甲乙方对接的时候更须要做老本管制。项目管理更多的是在这三个层面触发，而后在过程中去做过程治理。然而这种模式，其实是须要做一些改良的。因为当初是一个互联网时代，乌卡时代，大家不可能说在一开始就确定要什么，给你多长时间，给你多少估算做进去，所以须要做一个转变，这就是麻利三角的概念.
范畴、工夫和老本这三块也要看，只是比重没有那么高，而是作为整个项目管理的约束条件，也就是说 咱们要在无限的范畴、工夫、老本外面寻求最有价值的局部。
而在这个过程中，能够通过一些工具、流程把品质逐渐晋升。通过麻利三角的项目管理形式，每次去交付最有价值，而不是全量的范畴，能够基于价值每次去拆分最小的单元颗粒度做 mvp，如果价值有变动，疾速地做调整。
其次，项目管理过程中要做一些流程改良。从项目管理角度来说，原来是一个线性的流程，个别有了我的项目当前，要去做立项，做可研论证，可行性研究，做整个产品的设计，UE、UI 的设计，研发、测试、上线，整个过程中都是线型的。存在一个问题，如果产品的需要 PRD 没有画好，UE 是不是不能做？开发是不是也不能做？
于是咱们改良了流程，缩小了它的前置工夫。PRD 没有齐全写好，然而用这种用户故事的模式，先给出整个用户故事的全貌。通过最终要做成什么样，拆出来最有价值的局部，前面 UE 和开发就能够先做这个局部的需要。最有价值的局部做完当前，能够实现优先级排序里第二有价值的性能。相当于把整个性能拆解完当前，后续的各个流程都能够间接接入。
另外依据项目管理打算，要做治理必定要有一个度量体系，不然无奈晓得整个研发团队的效率点，或者工作饱和的状况。容许大家存在肯定的“摸鱼”，然而要适可而止。有一些“摸鱼 ” 显著不合理时，就须要做度量。
最初，项目管理里，咱们也逐渐找寻衰弱的度量形式和体系，逐渐改良过程。
短期度量是第一步上来要做的，因为没有全流程的链路平台统计，都是基于过程的度量，只能单点收集需要、开发、测试、运维各个过程的数据。项目经理比拟累，须要通过 excel 表，手动地去各个平台去扒，或者去其余的一些中央去问，这是比拟难的。然而有了这个度量体系，基本上能够以此驱动。哪个数据当初大家看得比拟重要，或者收集过程比拟苦楚，就能够逐渐做一些改良。
单点的数据有了，第二步就要关注交付的指标。比方这次须要交付 5 个还是交付 10 个的故事，这个过程基于整体的指标去做，在过程中会通过一些人员的效率，比如说周期，人均的效率包含缺点的修复工夫，通过整个迭代去看，而不是通过某个需要去看。另外，迭代公布的话，看一下公布频率或者公布前置工夫。公布前可能波及到环节没有筹备好，因为遇到过一些状况，大家一开始焦急开发，等到快上线的时候，给测试发申请，或者又在等一个机器配置什么的，很妨碍工夫。公布工夫就会拉得很长，导致最终整个迭代的版本上线就会很长。品质是会通过一些整个过程和迭代外面的冒烟驳回率、缺点密度和缺点漏测率和其余指标去做。
第三步，基于价值的度量。有了指标，然而这个指标只是说实现产品价值两头的过程，最终还是要实现有价值。以价值为导向，层层去过滤整个环节，单点去做还是通过迭代去做，层层拆解，逐渐的打消。以价值的交付为导向，通过可视化的认识或者仪表盘逐渐合成，剖析，进步整个研发效力的效率和品质。
这样的联合门路会基于产品用户和市场三个层面做整体衡量，输入这次最有价值的点，相当于有一套本人的价值评估体系，会融入到整个产研体系。在产研过程中会去做一些需要布局、版本治理、工夫盒，项目经理能够更无效地做过程把控。
咱们的指标是心愿通过整套能效平台，能够疾速地摸索和剖析业务，造成一个 MVP，疾速实现 MVP 的上线和验证。
4. 研发效力的将来瞻望
一、DevOps 持续深刻，重点还是整合丰盛的数据源。
要关注数据是否无效，合理性怎么样，够不够丰盛，要做这块的数据源整合，通过剖析减少监控指标。这个深度须要更加正当，更加促成研发团队高效工作，不毁坏团队气氛。
二、当初曾经启动了，但还没有造成很大的规模的 AIOps。
尽管咱们公司也有 AI 的能力，AI 的团队，然而 AI 要基于大数据去做。只有数据很丰盛同时合理性高时，去做 AIOps 才会正当无效。因为只有对正确正当的数据进行剖析，检测出的问题以及主动修复才是正当有意义的。用不合理的数据去做 AI，方向就错了。
三、终极的指标是想做 NoOps，相当于开释整个产研侧的压力，齐全实现流水线自动化。
明天我的演讲就到这里，谢谢大家！