个性团队和 Scrum，这两个定义在我之前的文章中都具体介绍了。这两个组织模式或者说治理实际，我都用过所以有些时候特地有感触。书本上纯正的模式很容易了解，然而具体工作中使用这是十分考验团队和人的，尤其是波及到考核和汇报关系就会很简单。本篇文章次要来唠唠我理论应用时的感触和了解。
个性团队定义
个性团队是一个长期稳固、跨职能跨组件、继续端到端交付用户价值的团队。
Scrum 定义
Scrum 是一个用于开发和保护简单产品的框架，是一个增量的、迭代的开发过程，目标是让开发人员像打橄榄球一样迅猛并充斥激情，通过团队单干，进步工作效率。通过团队间的无效交互，为企业发明价值。
不确定性的世界
简略地总结下 Scrum 的单干模式是：PO 负责打算、定义性能、验收产出，Scrum Master 负责流程，Team 负责实现。如果真这样去用，会不会有啥问题？对于日常的工作这样安顿没有问题，然而对于非「循序渐进」的事如何解决呢？放到产品代办列表中？PO 去跟进？还是 Scrum Master 去跟进？器重团队绩效而不是集体绩效，所有人都同一个系数还是各不相同？同一个系数，摸鱼的无所谓，拼命的的必定受委屈。如果干多干少一个样干好干坏一个样当前有事谁还往前冲？定义是一方面，真的带团队做事件每天遇到「鸡毛蒜皮」「柴米油盐酱醋茶」的事件太多太多。咱们不是在象牙塔里，咱们要在简单的世界中前行，所以这些非「循序渐进」的事须要有人负责。这也就是个性团队提倡的要以一种「全职能」的团队去应答各种不确定。
各司其职 + 相互配合
为了谋求效率最大化，各种分工越来越细，术业有专攻。每个人都在忙范畴划定、能力所及的事，总感觉这不是一个「Team」，而是「迎面喊声兄弟借个火」的路人。能够说这是一个涣散的，靠被迫、靠趣味来驱动的组织。
人都是有惰性的，团队压力小还能相安无事。真想做出点事件，压力一大，工作工作多，须要每个人有更多承当的时候就会呈现问题。不是说自组织么？不是说自领工作么？实质是 Scrum 这种模式在人员素质高、工作压力不大，人员配置短缺，分工正当的企业还能进行的上来，比方外企。因为很多外企在国内的局部都是老本核心，通常也不会有营收指标，你好我好大家好。然而对于很多还处在生死线上的企业是否适合？我本人感觉靠趣味，靠影响力去驱动是不靠谱的。在公司里就要业余一些，职业一些。
PO，SM 和 Team 这三个「脑袋」驱动整个团队向前走，但有点问题就会十分内耗。能同时影响这三头「猪」的人是谁？如果是一只「鸡」还好，往往还是好几只「鸡」。这些「鸡」不在团队里，平时也不加入各种会议，只是偶然听下汇报，然而却考核团队里的「猪」。这只「鸡」不在团队里却对团队效力影响很大。
Scrum 带来了流程，还带来了「各司其职、人尽其才」，给咱们带来一个依照标准流程做事件的组织；但三股碎麻无大用，要拧成绳能力提千斤鼎。对于公司也一样，公司的诉求也不是一个照本宣科的 scrum 团队，而是一个能拿后果、高效能的「特种部队」。
特种部队也得卷
东方发达国家依附先发劣势，把握了大量先进的科学技术，即使是欧洲小国，也能够依附一两样先进技术或者不错的产品赚大钱，过上富裕、劳碌的生存。公司外面的人也不必那么拼命，循序渐进的工作，很多人喝喝咖啡闲聊几句就是一天，只有公司里有一部分在致力工作，公司就能活的很好。
而咱们不行，咱们还处在产业链的低端，还在攀登科技顶峰的途中，咱们要想爬上金字塔的顶端，光靠「循序渐进」的工作是活不下去的。所以造成了国内的公司和团队都很拼，都很「卷」。如同这一点说的有点远了，但确实在那里。
「卷」也不是满载而归。打工赚钱来的，谈钱不寒碜。「三个人干五个人的活拿四个人的钱」。如果没有更多的播种，我感觉不应该卷。实际上很多团队并不是在「卷」，而是「干耗」。加班很多却没有播种没有成绩，这种「干耗」是应该抵制的。纯干耗不如早上班。
有价值有产出的团队
对于公司内的团队，底线就是要有价值有产出，在可预期的工夫内拿到预期的成果；对于集体来说，通过一段时间能有所播种（常识、技能和支出）。而这所有的所有都须要产出的保障。而要做到这些，首先要选对一个有价值的方向，其次团队在这个方向上要做出有价值的产出。
这个「有价值的方向」公司会有肯定的思考，在团队创立之初其实公司是有预期的，尽管可能很抽象、概括。因为能在一个更高的维度看到存在的问题，有解决这些问题的诉求，也有肯定的教训或者把握了一些信息，所以才要成立相应的团队来解决。大方向是有的，然而还是要靠具体团队来落实。也就是说团队成立之初是有价值的。然而团队具体有多大价值，要靠团队来证实。那么一个高效能的团队就是证实其价值的无力保障。
高效能团队
一个对畛域有深刻理解，同时能率领团队拿到后果的 FTO 是要害。这样的人只有受权他，同时给予资源就能获得很好的后果。
聚起一队「跨职能、继续闭环交付用户价值」的 FT Memeber 是基本。
各司其职、人尽其才的同时还要有主人翁意识(ownership)，能自驱，能补位。至于一些具体的流程、做法，绝对反而不那么重要。团队正向运行起来，这些问题天然会迎刃而解。
所以，我心目中的高效能团队是一个能够继续实现一个个高优先级工作的「特种部队」，团队外部职能、职责清晰，同时尽可能的闭环。这样能够顺畅沟通，高效协同，继续地端到端交付用户价值。
期待 & 总结
成立一个高效能麻利的团队不难，难的是咱们有时候人为毁坏它。一个团队从造成到高效能有一个 form-storm-norm-perform 的过程，频繁的组织变更会让团队长期处于动荡，这也就是为什么个性团队要强调「长期、稳固」。FTO 对团队的产出至关重要。兵熊熊一个，将熊熊一窝。我见过很多特地优良的 FTO，也见过瞎整的傻 X。向社会「输送一两个人才」「让一两个队员毕业」「把一两股寒气传给其他人」，不如向社会输送一个 FTO。当然对于做出问题的 FTO，咱们也要不加悭吝的给予掌声和处分。心愿各位都能找到本人心目中的「高效能团队」做出一番事件。
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