简介：本文探讨了如何让技术一号位可能从实践上、以宏观的视角看清日常工作非亲非故的事物的倒退法则，从而为适应法则办事或者创造条件突破法则提供理论依据。

往期技术一号位方法论系列文章：

「技术人生」第 1 篇：什么是技术一号位？

「技术人生」第 2 篇：学会剖析事物的实质

「技术人生」第 3 篇：解决问题的法则总结

本期文章篇幅较长，倡议珍藏浏览。

背景

本期文章将接上期《「技术人生」第 3 篇：解决问题的法则总结》持续探讨技术、业务、组织的个别法则及应答策略。须要留神的是，以下内容为集体实际后果的总结和剖析，受限于集体能力和教训无限，在形容法则的过程中，可能会存在维度的缺失；或者以后形容的法则所波及的维度并不是某些读者认知中的重点，因为事物不同的维度在不同角色和级别的人的认知中重要水平不同，即：PD 和研发对于同一件事件的侧重点不同；P6 到 P11 对于同一件事件，很大概率看重的侧重点不同，咱们特地欢送不同档次的同学分享你眼中的法则进去指引其他人实际。

而对于明天本文接下来要探讨的内容，须要大家辩证地去对待，并且在探讨初始须要从新对齐以后事物的探讨范畴：以后对组织、业务和技术的法则的探讨，限定在“技术团队 leader 率领研发团队负责某个业务或负责某个业务的一部分”的状况下，“技术”一词指代研发人员应用的信息化技术；“业务”一词指代研发人员应用信息化技术解决的问题域的统称，“组织”一词指代技术团队 Leader 率领的团队（可能是跨团队的组织）。

同时依然须要留神的是：

上述范畴中提到的组织、技术、业务没有加上“规模”相干的限度，能够了解为，任何规模都合乎上面探讨的法则，即咱们探讨的是个别法则。同时，不同规模，即团队规模、业务规模、技术深度实质上都是非凡条件，非凡条件的存在可能会触发非凡的法则，然而还是那句话，非凡法则存在并不影响对个别法则的探讨。并且受限于自己以后理论的实际状况，不同规模所触发的非凡法则并没有全副都直观感触过（实际缺失），也没有看过相似的书籍（实践输出缺失），所以不在本文内进行相干非凡法则的探讨。不排除将来有了更多的实际会来欠缺，同时更欢送有实践经验的人整顿总结成法则分享进去。

上述范畴中提到的剖析问题的主体是技术 leader，所以对于其余角色类型的同学而言，探讨之后造成的论断须要辩证地去了解，可能有很大部分都是相通的（留神不是雷同，而是相通，象征能够互相借鉴），然而同时也有一部分是不实用的，是和探讨的主体自身的特殊性相干的。而这种特殊性对于其余类型的角色并非没有意义，恰恰相反，这可能是比拟宏观地、间接地理解另外一种角色的十分无效的路径。即经营一号位或产品一号位或业务一号位能够看到技术一号位所负责的事件中的个别法则和非凡法则，而个别法则大概率相通，而理解非凡法则是了解彼此差异性的在宏观层面的认知。

业务的倒退法则及应答策略

业务的倒退法则

业务的生命周期如下图所示：

看图时，须要留神以下内容：

图中的曲线仅用于定性分析，非定量分析的准确图表，因而生命周期中各阶段的长度、和业务规模、利润规模的比例关系也都是示意型的，而非准确的比例关系。不同的业务，生命周期长短可能不同，各阶段继续的工夫也不同，业务方冀望各阶段持续时间长短也不同，须要具体问题具体分析。不同的业务，利润呈现的工夫和业务生命周期的阶段对应关系不同，利润规模和生命周期各阶段对应关系也不同，须要具体问题具体分析。

在此基础上，咱们简略用语言讲清楚业务倒退过程是怎么的：

启动期

启动期能够粗略分为立项期和验证期。

立项期个别都是业务侧如 PD 或者经营发动，要做很多事件，例如围绕业务产生的价值是什么、指标客户是哪些、如何交付给客户、如何收取对应的费用继而维持业务运行上来，这个过程往往还须要联合大环境的要求补充更多细节，即以后事物的主要矛盾次要矛盾的剖析解决要合乎大环境的主次矛盾，即以后事物倒退法则遵循于事物所属大环境的倒退法则，因而须要联合组织策略、组织价值、业务所属大业务的战略目标等一系列大环境的要求来实现立项信息的筹备。

如果持续探讨，就会波及到这个探讨事物的实质剖析，咱们前面有精力的状况下会新开文章去剖析，本篇内容不再开展。这个阶段的次要作用就是通过正当的业务模式设计拉通各方对新业务的认知，获取组织的反对。优良的技术一号位会在这个阶段就染指进来，为业务发起者，通常是业务一号位，提供必须的技术视角的剖析和反对。

验证期个别是在立项通过后。次要是通过疾速的产品原型的实现，证实业务模式是行得通的，证实业务或产品是能解决客户问题，并且指标客户群体的客户代表是违心为这种产品付费的。这个阶段个别会投入大量的研发人员来做对应的信息系统来撑持业务的运行。研发团队个别从这个阶段开始做深度染指，并且相较其余角色的团队而言，研发团队在该阶段是配角。

发展期

当启动期内实现了价值证实之后，接下来的重点就是如何将单个客户验证的业务模式疾速地规模化复制到更多的客户场景中，从而可能让业务在肯定工夫内实现业务规模的暴发。研发团队在这个阶段会次要解决零碎齐备性的问题，因为波及到越多的客户，新的共性的场景就会越多，为了承接规模化的用户而须要补充对应的业务场景的撑持。这些补充的业务场景，往往是技术系统核心畛域的补充以及撑持。

同时，这个阶段的配角不再是研发团队，意味着研发团队的体现逐渐从次要口头方逐渐转变到幕后成为根底参与方，而其余团队如经营、PD、销售、客服等团队会独特入场互相协同形成以后阶段的配角。所以研发团队除了反对客户自身的业务需要外，还承当着业务上下游合作角色的需要的信息化工作，这一点往往是老手技术一号位可能会漠视的点。

平台期

当业务通过规模化复制推广造成肯定规模当前，增长会逐渐受限于指标客户群体规模，规模增长达到下限，逐渐趋于平缓，同时利润曲线也应该在此阶段之前转正并且在以后阶段达到最大。这个阶段谋求的不再是规模化增长，而是开始持续谋求利润的最大化，降本提效往往变成该阶段的主旋律，而很多业务环节和参与方也往往会在“降本”提出当前，呈现较多的矛盾，呈现较多的问题，实质上是之前的几个业务阶段中留下的隐患，即：为了达到业务指标而采纳了看似过后荒诞不经然而实际上对整体无害的形式。

这个问题看似是短期利益和长期利益的抵触，然而对于技术一号位而言，须要寻找既能满足长期利益又能兼顾短期利益的计划，并且肯定是以长期利益为宗旨的，作为次要做事准则的，而不能反过来。其余的业务参与方应该放弃同样的认知，并以之作为实际行动准则。

业务进入平台期之后，随着整个业务进入成熟周期，很多流程逐步完善，组织撑持逐步形成体系，这套配套的组织和流程能让业务持续安稳地倒退上来，并且尽可能维持成熟期的长度，然而同样也会带来新的问题，即组织僵化后，业务对市场、客户的变动的感知敏感度降落；针对客户、市场变动的决策被提早或者阻滞；最终后果就是业务当初产生的价值不再可能满足目标群体的要求，如果不做任何调整和干涉的话，业务进入衰退期是必然的。这个阶段，业务和技术都不是破局的要害，而是组织自身。

衰退期

业务进入衰退期没啥好说的，技术团队须要思考的一个问题就是，业务经验残缺的生命周期而做没了是自然规律，那么对应的技术是否也须要随着业务的沦亡而沦亡？如果技术和业务耦合度太高，那么业务沦亡天然会株连技术，而导致后续新的业务无奈利用起来。

所以不管从哪个方面思考，都须要在技术设计和实现过程中，将技术体系进行系统性的、结构性的分层，底层的通用技术和通用的业务服务自身要做到业务无关，而业务相干的局部要构建成通用的业务畛域，确保业务变动当前，畛域依然是可用的，因为业务畛域自身是业务内核的反馈，只对业务实质相干的事件负责；而最上层的和产品展现层相干的内容都束缚到最上层的业务利用中，业务利用中对产品的展现和交互负责，对场景化的技术需要负责。

沦亡期

如果业务进入沦亡期没啥好说的，及时转身止损，投入正当的资源善后即可。

各阶段的主要矛盾次要矛盾剖析

在整个业务发展过程中，不同阶段的主要矛盾不同，不同的矛盾须要用不同的形式解决。咱们这里只探讨最根本的状况，为的是寻找法则。在理论业务的发展过程中，很可能业务属于某个阶段，然而在其余条件的作用下，主要矛盾产生了变动，这一点并不意味着咱们明天探讨的内容没有意义，因为矛盾的普遍性和矛盾的特殊性自身都是客观存在的，不能因为特殊性而漠视普遍性，当然也不能因为理解了普遍性，就不再关注特殊性。

• 启动期：前半段有无是主要矛盾，业务价值证实是次要矛盾；后半段业务的价值证实是主要矛盾（业务是否可行），业务规模化倒退、大规模获取收益是次要矛盾。
• 发展期：业务规模化复制从而高效发明商业价值是主要矛盾，业务老本管制和价值变现效率是次要矛盾。
• 平台期：业务老本和价值变现效率是主要矛盾，其余问题是次要矛盾（组织等）。
• 衰退期 & 沦亡期：业务进入平台期，如果不可能基于过来的业务求变求新适应新的市场环境，则业务很快会衰败，则业务的可继续倒退就成了业务的主要矛盾。

各阶段的应答策略及如何突破法则

3.1 从总体上看如何突破法则

业务生命周期的各阶段并不是肯定必须要串行的，也不是有明确的界线的，所以对于某些业务，能够多阶段并行推开。

比方业务一号位能够从一开始就基于过来的业务教训和组织教训提供业务保障的流程和标准，在业务进入平台期之前即具备相干的组织保障能力；技术一号位能够在开始即构建良好的架构设计，关注业务特色，理解业务特色对技术架构的影响，也理解不同业务阶段对技术架构的影响，从而在起步阶段即实现整体设计，从而让架构设计具备前瞻性，同时基于理论状况逐步推进架构向终态的演进。简而言之，就是：既然晓得了前面哪些事件必须要干，那么在最开始的时候在解决主要矛盾的时候就棘手逐渐干掉，而不是非要重复地踏入业务倒逼技术架构扭转的圈子外面。

在生产力无限的状况下，能够减速某些阶段，压缩这些阶段继续的工夫，然而永远要晓得它是无奈跳过的。

作为业务一号位或者技术一号位，要晓得在不把握更高的生产力的状况下，业务每个生命周期都是不可跳过的，主观能动性不能让某个阶段凭空隐没，加人进来也不能让某个阶段凭空隐没，都只能是用资源老本来换工夫。要么就是压缩那些投入期的环节；要么就是缩短那些回报期的环节，然而无论如何不能扭转这些环节本来的生命周期。

所以当决策者发现主观能动性和砸人进去都不好使，都不能达到你想要的成果的时候，很大可能不是团队执行力不够强，而是做执行的人生产力不够高，至于为什么生产力不够高，是受到了生产关系的制约，还是自身在生产力方面的投入有余所以积攒无限，那就要具体问题具体分析了。

当然还有一种可能，就是决策者本人不晓得本人做的事件的客观规律是什么，主观认知上达不到这个高度，所以只能出于集体志愿和设想来提出不切实际、不符合规律的要求。当然，辩证地去看，即使是这种最极其的状况呈现了，也最终还是因为生产力不够先进，如果足够先进了，再夸大的要求、再不切实际的要求其实都能实现。

在生产力很先进的状况下，能够跳过某些阶段，或者连续某些阶段的持续时间，然而要关注高生产力带来的老本问题。

在生产力进步到肯定水平的时候，业务生命周期内的某些环节能够借助生产力跳过，而这种跳过并不是这个环节凭空隐没了，而是曾经被高级的生产力做掉了。例如能够利用成熟的中间件服务来解决分布式系统中的各种问题，而不须要反复从新做一遍。先进的生产力自身造成也是有其自有的生命周期和阶段的，在初步呈现阶段，先进生产力带来的各种老本必定是高的，甚至会高到无奈大规模推广，而随着先进生产力自身一直倒退，随着周围环境对先进生产力的适配，先进生产力的应用老本逐渐降落到正当的范畴内。因而在决定应用先进生产力影响业务生命周期的某些阶段的时候，须要关注投入的老本。

随着生产力的晋升，生命周期的每个阶段仍然能够持续细分为多个阶段，并且生产力越高，参加业务的各方能够管制和干涉的业务生命周期的粒度就会越细，能够管制的维度也越多。

如何了解这句话呢？首先要明确到底什么是生产力。生产力不是单纯地指技术人员把握的技术，而是以“劳动者”——就是指人、“劳动资料”——就是指人应用的工具、“劳动对象”——就是指被人应用工具扭转的对象为因素，形成的概念。

所以生产力的晋升蕴含了人的晋升、人应用的工具（对于研发同学而言就是技术，对于 PD 或经营同学而言就是你们的工作方法论）的晋升。所以当人变得更强、工具变得更先进当前，能够革新的对象的粒度就越小，能够革新的对象的维度也就越多。

这是普世的个别法则，想想物理上化学上随着生产力的晋升人类能够革新的对象的维度和粒度是如何演变的。而这个法则在业务上的体现就是技术能力更强、PD 经营方法论更先进更适宜业务的团队，可能感知并管制业务的更多的维度，业务的倒退周期也会拆解地更细。这一点其实是最和咱们日常工作最为非亲非故的一个法则。

咱们能够利用这个法则来针对“生产力不够先进的业务”构建构造上的劣势，例如在业务的“启动期”，生产力落后的一方在解决零碎有无问题时，而生产力先进的一方曾经同时在着手解决塑造品牌形象等问题。

这些问题看起来不是主要矛盾甚至都算不上次要矛盾的维度的事件，之所以在同样的业务倒退阶段，两种团队解决的问题齐全不一样，起因就是在于生产力的差别，即：落后的一方在以后阶段解决骨干问题时，先进的一方曾经解决了主要矛盾并实现了多轮“由主到次”的解决过程，而每一轮“由主到次”的过程，都是拓宽问题维度、拆分问题粒度的过程。这种劣势是结构性的，比工夫上发力更早而造成的后手劣势更高级，也更难被追上。同样的，这个法则也会在技术上同样起到作用，上面在探讨技术的个别法则的时候，会提到这个法则的具体体现。

3.2 从具体的倒退阶段上看整体应答策略

• 启动期：尽可能利用现有积攒或与三方单干减速或跳过启动期。
• 发展期：具体问题具体分析，与非凡法则无关。
• 平台期：做好孵化新业务的技术筹备和业务筹备，防止业务进入衰退期当前组织随着业务沦亡而价值升高。
• 沦亡期：利用转型或孵化新业务形成第二业务曲线，从而在宏观上看到以后组织的业务规模没有产生消退。

4 从整个业务倒退的法则来看，技术一号位须要具备哪些能力

从业务倒退法则来看，技术一号位的能力大多数和做业务相干，同时和宏观的技术架构及落地把控能力相干，具体如下：

• 剖析业务实质的能力，即能看清业务外部主要矛盾次要矛盾，能依据业务外部和外部环境的互相关联和相互影响来判断业务将来的发展趋势。
• 剖析业务各参与方的外围利益诉求，可能正当利用商业模式尽可能多的均衡各方利益诉求，并从技术零碎上针对这种业务模式给与反对。
• 剖析业务各参与方的外围利益诉求，可能应用指标别离体现各方的外围利益诉求，并且可能以体系化的维度将指标拆解，防止看问题的片面化；同时可能分阶段理清不同阶段的重点指标并在技术支持上予以歪斜，防止看问题动态化。
• 在业务初期，可能联合业务的问题域，实现正当的业务领域建模；并且联合市场调研及业务发展趋势，正当设计零碎架构，体现出架构的前瞻性和扩展性。同时要开始做技术生产力上的长线投入，借短期业务需要落地长期技术布局。
• 在业务中期，逐步完善业务撑持维度，全方位构建支撑体系。将支撑体系解决方案化，并且将业务撑持解决方案跨业务复用。同时利用业务初期投入的生产力的晋升，来推动业务倒退。
• 在业务末期，可能实现技术侧的积淀，并且有能力孵化出新的技术产品。

技术的演进法则及对应的应答策略

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对于技术一号位而言，技术畛域是本职畛域，探讨技术畛域的法则时，要充沛联合组织、业务对技术的影响来谈。因为组织特色、业务特色独特决定了技术特色。在咱们开始谈个别法则时，先把“技术”这两个字讲清楚，不是要讲概念，而是要讲这两个字在不同语境下的侧重点，而后别离从不同的视角来探讨他们具备的法则。

咱们常见的研发过程分类来看，一种是业务研发过程，一种是技术研发过程。两者在某个层面恪守同样的个别法则，同时也因为各自受生产对象的不同而别离有“各自的个别法则”。留神，这里讲“各自个别法则”是指探讨范畴别离限定在各自的话题之内，而在更大的技术范畴上看，它们则是非凡法则。

为了能清晰地讲清楚业务研发过程中的技术和技术研发过程中的技术到底有什么个别法则，咱们先明确二者之间的辩证关系，对立大家的认知，为前面的探讨扫清阻碍。

从实质上讲，所有的研发过程都是业务研发过程，技术研发过程只是业务研发过程的一种非凡状况。业务研发过程服务的对象，是客户的业务人员，要解决的问题域集中在宽泛的客户业务畛域上；技术研发过程服务的对象，是客户的技术人员（请辩证地、狭义地了解客户，不要狭窄的了解客户二字），要解决的问题域集中在狭窄的技术畛域内。即：业务研发过程的内核是业务问题，技术研发过程的内核是技术问题，而技术问题是一种非凡的业务问题。

业务研发中的技术解决的对象是个别的客户业务需要；技术研发中的技术解决的对象是非凡的技术需要。技术研发过程中的技术的特殊性在于需要不是间接来源于客户在业务发展过程遇到的业务问题，而是来源于客户在业务发展过程中遇到的非凡畛域的、业余的技术问题。

技术研发过程中的技术的一般性在于不论需要从哪来，需要类型是什么，需要有什么特色，都属于狭义的业务需要，因而技术研发畛域中的技术也同样恪守业务开发畛域中的技术所恪守的个别法则。

业务研发过程和技术研发过程在肯定的条件下和非凡的阶段是会互相转换的：业务研发过程一直由主到次地解决问题，最终问题的畛域会聚焦在繁多技术问题上，变成技术研发过程；而技术研发过程一直由主到次地解决问题，最终会在进行对外价值传递时变成业务研发过程。所以业务研发过程的次要问题是对外传递业务价值，主要问题是技术在某些畛域的先进性；而技术研发过程恰恰相反，其次要问题是在以后技术畛域的先进性，其次才是自身价值的对外传递，因为其价值自身是基于它本身的先进性的。这就是业务研发和技术研发的对立统一的过程，互相演变的过程。

当然这个演变过程不是产生在集体身上的，而是产生在组织身上的，并且随着这个过程的演变，组织外部也会分化演变，即：业务研发团队外部最终会呈现专门做技术攻坚的小团队；技术研发团队外部也最终会呈现专门做业务产品的小团队；这一演变法则，为所有研发人员抉择团队提供了宏观的指引，要辩证地对待做业务和做技术，如果想做技术，在业务团队一样能做；如果想做业务，在技术团队也一样能够；问题就在于你集体是否能看到以后组织的技术、业务演变趋势，机会往往就呈现在业务研发过程向技术研发过程转变的时候，或者技术研发过程向业务研发过程转变的时候。

业务需要对技术畛域的综合度、广度的要求，形成了业务研发过程中的技术的特殊性；技术需要对技术畛域的业余度、深度的要求，形成了技术研发中的技术的特殊性。

对以上内容的认知对齐当前，咱们就能够别离探讨业务研发过程中的技术有什么样的个别法则、技术研发过程中的技术有什么个别法则了。

1 技术的演进法则

1.1 业务研发过程中的技术的法则

受业务复杂度和业务生命周期的影响，业务研发过程中的技术整体出现模型简单、反对维度多的特色，因而“简单业务模型的畛域设计”、“横跨多个业务生命周期的技术架构演进”、“多维度全方位撑持、保障、驱动业务倒退”是三个显著的特点。

从单个业务生命周期来看，业务研发过程波及到的技术从繁多维度向多维度演变；除了要应用技术实现业务的数字化，还须要从研发效力、经营效力、稳定性建设、业务危险管制、财税法撑持等方面进行技术上的撑持（这些撑持，很多都是业务上下游参与方不感知的），随着业务逐渐进入成熟期，利用从单体利用向微服务转化；技术的发展趋势，从简略的“把业务跑起来”，逐步形成全方位撑持业务倒退的技术解决方案。技术自身也从满足“有无问题”的粗暴模式，逐渐演进到解决“降本提效问题”的精密模式，这是一个由主到次的过程，也是生产力晋升的一个过程。这就是业务研发过程中的个别法则。

如果一个研发团队同时负责多个业务，那么在做业务的过程中，逐渐会造成一些多个业务都会复用到的业务服务，这些业务服务畛域绝对独立，性能通用，各种业务都须要用到，最终逐步形成业务中间件。例如文件服务（基于 OSS 封装或其余存储服务封装）、在线签约服务、权限服务、音讯核心、待办核心等等。这个过程实质上就是业务研发过程中，技术“从单维度利用演变为多维度的解决方案”的根底上，持续从“单业务实用演变为多业务复用”的过程。

如果一个研发团队或技术一号位先后负责多个业务，那么某个业务自身的畛域常识不再那么重要，“如何在没有任何业务背景和教训的前提下实现简单业务领域建模”变成了技术一号位须要重点构建的外围能力之一。因而业务研发过程中，对于业务建模的方法论是泛滥技术中的一个十分重要的维度，特地是对于撑持多个不同业务的人而言，该维度的能力是外围能力，是区别于技术研发人员的外围差别点之一。当然因为业务研发过程和技术研发过程会有转换，所以不同状况下的外围维度会发生变化，须要具体问题具体分析。

以上提到的法则是和组织的生命周期相干的，组织稳固，就能沿着单个业务倒退的生命周期实现技术从单维度利用到多维度利用的积攒；组织有能力承接多个业务，那么就会自然而然地走上解决方案复用的路线，而解决方案的复用带来的益处就是生产力晋升当前反哺业务，可能减速业务的某些阶段的倒退。同时，要看到技术演进的过程和其宿主——即技术人员所在团队无关，所以 A 组织具备了什么样的能力，不代表 B 组织也会具备同样的能力，如何拉通各组织之间的生产力，在技术的多组织复用的根底上，确保各组织的创新性和独立性，是最顶层的技术一号位的外围命题之一。

不同于技术产品，很少有团队能走完业务研发过程中的技术演进过程。往往是成熟业务的团队才可能走残缺个过程。例如淘系的星环目前就是处于整个过程的比拟靠后的阶段。那么再往后还有么？再往后，就会持续遵循事物演变的法则，以后的主次矛盾解决当前，新的主次矛盾会呈现，所以随着资源和工夫的继续投入，过来不是骨干的问题，会在当初成为骨干问题被解决，随着问题域的一直细分，技术畛域也会随之一直聚焦，最终演变为技术研发过程。所以其实星环是从业务研发过程中演进或孵化进去的技术产品。这一点（业务研发过程和技术研发过程的互相转变过程）在之前曾经讲过了，不再反复开展。

1.2 技术研发过程中的技术的法则

技术研发过程中的技术，与业务研发过程中的技术相比而言，同时具备“技术性”和“业务性”。前者是其特殊性，使之有别于业务研发过程的技术；后者是其一般性，是其和业务研发过程的技术雷同的局部。

技术研发过程中的技术，在“业务性”方面，有本人的生命周期，整体会依照以下法则倒退：依照“能用——易用——产品化——商业化——商品化”的门路演进。是从满足应用需要，到最终可能做标准化的价值交付的演进过程。

技术研发过程中的技术，在“技术性”方面，也有本人的生命周期，整体会依照以下法则倒退：由浅入深，由骨干到旁支，随着继续一直的投入，技术命题的深度变深，粒度变细，老本也更大，最终会在投入与产出的均衡中演进暂停，造成阶段性的先进性。而这个过程，和技术场景反对的业务规模非亲非故，二者是相辅相成的，即业务规模带来了技术演进的能源，减少了投入的老本，同时技术演进也撑持了更大的业务规模，带来更高的收益。

2 如何利用法则或突破法则

实践最大的用途，是提前对事物构建一个感性的、全面的、动静的认知，从而领导对该事物的实际过程。咱们破费了这么多的篇幅来尝试剖析分明技术的法则，如果仅仅停留在实践上，那就失去了它应有的价值。上面咱们就简略选几个技术人员日常最关怀的几个问题，看看如何从法则的角度来剖析解答，具体如下。

2.1 提到的技术法则对个别的研发同学有什么启发

• 意识到生产力造成的过程是和团队的生命周期相干的，成熟的团队生产力绝对较高，技术积淀更深刻，然而因为屡次的由主到次的迭代，所以一个成熟团队，须要投入精力的畛域往往在技术体系上的粒度较细，面较窄，整体更深刻；而新成立的团队往往生产力的积攒上比成熟团队差，然而面更广。

  因而个别的研发人员在筛选团队的时候，要看本人以后处于什么样的阶段，是处于积攒期，还是处于已有肯定积攒，须要在广度上做扩大：前者适宜去成熟团队，后者适宜去新兴团队。

• 当然，也要意识到业务生命周期和团队生命周期之间的关系。成熟的团队做的业务往往是比较稳定的，换言之，曾经稳固的业务个别是由一个比拟成熟的团队来撑持的。即便这类型的团队发展了新的业务方向，然而根本盘仍然是成熟业务，因而团队稳定性高。然而在这种团队中，个别状况下新退出的员工做的都是比拟边缘的事件，因为外围的次要的事件曾经有人在做了，并且曾经做到了肯定的成熟度。新兴团队做的业务往往是新立项做的，不管业务在策略上有多重要，都无奈扭转它不是以后时间段的骨干业务的事实，所以业务是否做成、团队是否稳固存在是一个须要思考的问题。

  因而个别的研发人员在筛选团队的时候，也要思考团队的稳定性，如果感觉稳定性最重要的，那就去外围业务部门，这样的团队相对而言比较稳定，然而要留神做的事件可能是比拟细碎比拟边缘的；如果是认为施展集体才华更重要，那就抉择去新兴团队做新的业务，机会多，尽管开始事件比拟杂，然而都是业务的重点，惟一须要思考的就是团队的稳定性，即业务可能失败而团队被调整。

• 意识到技术研发过程和业务研发过程的主观转换法则。个别比拟成熟的技术团队，技术研发过程曾经逐渐通过屡次迭代，在技术先进性和技术深度上曾经实现了阶段性的指标，在老本和撑持的业务场景没有骤变的状况下，大概率不会持续投入，而会逐渐将重心调整到整个技术的对外输入上，因而会变成以业务研发过程为主；个别比拟成熟的业务团队，业务研发过程逐渐实现了对应阶段的业务使命，而持续倒退上来生产力就会变成制约业务持续增长的瓶颈，所以除了业务能力建设以外，还会投入更多资源进行技术能力的建设，因而团队次要研发过程会从业务研发过程转变为技术研发过程。

  因而个别的研发人员在筛选团队的时候，要联合本人到底想做业务还是想做技术，而后依据指标团队以后的理论状况来看该团队到底处于哪个研发过程中，而不是只看团队是否是技术团队或业务团队。十分理论的例子就是，在技术团队中，有大量的研发人员做的都是业务性能的开发，而和技术团队真正的核心技术畛域关系并不大；在业务团队中，有一些研发人员做的事件并不是真正的客户业务需要，而是在做相干畛域的技术深度建设。所以在转岗的时候，不要看团队的类型是什么，而是要看团队以后处于哪种研发过程中。

2.2 从技术的倒退法则来看，如何抉择广度或是深度

目前来看，技术曾经呈现了很多大畛域的划分，从单纯的编程语言到基于编程语言构建的技术栈，再到大数据、算法这类业余技术域，再到各个场景业务畛域的根底技术如电商、广告、社交等，并且随着整个技术体系的倒退，越来越多的细分畛域的投入也在逐渐饱和，整个技术栈的深度和广度都曾经到了单个研发个体无奈齐全把握的水平。所以对于很多高级技术人员首先面临的问题就是：我该怎么选我的成长门路。

到底是先深度还是先广度，个别状况下，咱们都是讲先把根底打好，这是前提，也是将来深度到底能多深、广度到底能够多广的决定性因素。那么根底到底打到什么水平？我集体的感觉和实际是：肯定要在某个技术畛域达到专家的水平，而后再去思考到底是横向裁减广度，还是纵向倒退深度。这些是集体外在的要求。

另外一个方面就是，技术人员所在的团队类型也和倒退模式无关，如果是业务研发团队，技术的广度是必然的要求；如果是技术研发团队，那么技术的深度也是必然的要求。这些是外界环境的要求。

在答复到底是深度优先还是广度优先的时候，要联合集体外在的驱动力和外在团队的要求，眼光放久远去抉择即可。

2.3 从技术的倒退法则来看，如何在做业务的过程中有冲破

做业务的时候，绝大多数人都是在不停地解决业务需要，并且往往陷入恶性循环：需要越做越多，越做越急，却最终越做越慢。实质起因是把业务倒退和技术倒退作为二元对抗的过程来看的，做业务需要的时候就认为要赶快做完，PD、经营没有给留出做技术的工夫所以就不做了；而在有工夫做技术的时候却又一心想把各种高大上的货色用起来，满足集体的技术成长欲望、打消本人在技术上积攒迟缓的焦虑。然而事实上，做业务开发和做集体技术成长是一个对立的过程。首先就是要求技术一号位可能剖析分明业务倒退的趋势，提前在架构层面实现对应的前瞻性的设计，而后就是借着做业务需要的机会来做架构落地。不要感觉这是理想主义夸夸其谈，这是能够实操的，并且能够练习实际的。它到底是不是夸夸其谈在于你集体，而不在于这个实践和办法。

我在本人的小团队内的要求就是，每次迭代技术布局落地和业务需要要 3 - 7 开，如果一个迭代十个需要，其中三个肯定是技术长线布局的需要。简略来说就是技术和产品需要严格遵守一个准则，首先“你打你的，我打我的”，其次“你的就是我的，我的最终也是你的”，这就是把业务需要研发和技术研发有机地对立在一起的模式。实质上就是业务布局和技术布局双线并行，两条腿走路，同时技术布局为业务长期倒退打基础，借助业务需要来阶段性落地长期的技术布局，从而最终业务须要更先进的技术能力的时候，技术曾经做好了相干的筹备。

所以说，想在做业务的过程中有冲破，第一件事件就是要在认知上扭转过来业务需要和技术倒退对抗的错误观念，要在思想上把做业务需要和做技术对立起来，而不是对抗起来。情理很简略，难在你有没有去实际，而上面就是具体的实际形式。

当咱们把握了业务研发中的技术倒退的法则的时候，就能提前晓得每个业务阶段整体的对技术的要求是什么，就能实现提前的布局。单体利用的开发阶段，就将代码以畛域驱动设计的方法论为指引划分为不同的畛域模块，在做微服务拆分的时候，间接依照业务畛域做拆分即可；在启动阶段即在满足“有无”的时候，不再是过来那种无脑地堆代码，而是联合下阶段业务倒退周期对架构的要求，对长期架构设计进行最短门路地落地：即我设计好残缺的架构当前，启动期须要哪些能力，我就只依照架构设计落地哪些性能，其余没有业务需要用到的局部，一律只保留代码框架不做具体的逻辑实现即可。

同时，当业务曾经稳固当前，能够去被动推动业务技术在不同业务上的复用，提前把跨业务复用的局部造成业务中间件对外推广，这部分目前看，是全团体的一个空白区，难度不小，机会也不小。

最初，肯定别忘了技术是第一生产力，不仅能够反对业务、保障业务，更应该驱动业务倒退（我晓得怎么做，并且有实际，会在其余文章外面讲清楚，这里不再细说了），同时，除了围着业务转以外，本人也能够作为孵化器来孵化出技术产品，这些，都是做业务的过程中，利用咱们剖析把握的法则来发明“不可能”，发明冲破。

2.4 从技术的倒退法则来看，如何在做技术的过程中有冲破

从技术的倒退法则来看，做技术的过程中怎么冲破，其实有很多能够讲，然而因为篇幅无限，咱们明天只挑最困扰技术人员的一个点来剖析——做技术的人最大的困扰，就是我做的货色怎么能让更多的人都违心用起来。

技术产品实质上是所有研发人员的生产力的代表，而先进的生产力可能给“发明非凡条件，突破法则”提供可能性，然而最重要的一点就是，要晓得生产力的利用是须要付出老本的。生产力能够革新某事物的维度越多、革新某事物的粒度越细，生产力的应用就越简单、老本越高。想要让本人做的十分先进的技术可能被更多人应用，最短的门路，就是把技术的应用老本升高，这个老本包含学习曲线是否平缓、资源投入是否太高、产品易用性、技术支持的齐备性等等这些维度。所以能看到很多积淀多年的技术团队在产出技术零碎或工具的时候，配套撑持做的十分好，这一点就是为技术产品的推广升高了老本，从而让大范畴的应用成为可能性。这个点，就是利用了下面提到的一些法则得出的论断。如果你所在的团队做出了十分棒的技术产品，然而推广应用不佳，那么不必犹豫，从升高它的应用老本动手齐全没故障并且肯定能改变现状有所突破。

3 从整个技术的倒退法则来看，技术一号位须要具备什么样的能力

从主观上认清日常常见的两种研发过程的辩证关系，从宏观上看清两种研发过程的对立统一面、互相转换的过程、转换过程产生的条件。可能利用该认知，在失当的工夫推动两种过程的转换，从而在宏观上达到外部环境对研发团队的要求。

从主观上认清本人负责的事件须要的是哪种研发过程，针对不同的研发过程阶段进行针对性的梯队建设，防止团队人员配置单一化，导致无奈顺利完成整个过程的转变，或无奈撑持对应的业务或技术产品的研发。人为造成成员和做的事件的不匹配既影响业务也影响个人成长。当然，凡事要辩证地去看，无意识地造就团队成员去匹配不同的研发过程，须要让对应的人员也有同样的认知，理解不同的转变的价值是什么，变被动为被动。

在实际行动上可能宏观感知技术演进脉络，在某些节点上可能依照倒退法则进行对应的布局。

在执行上，可能长期布局和短期需要有机地、辩证地联合起来，不让团队走弯路。

组织的演进法则及应答策略

1 组织合乎的一些法则

组织是一群人的统称，在阿里巴巴，这群人是有情有义的，一起做一件有价值有意义的事件。探讨组织，既要从宏观层面钻研它的法则，还须要从宏观层面钻研组成它的人，而在钻研人的时候，不是单纯地钻研个体差异，而是再从宏观的角度钻研群体特色。除了人以外，组织还有它的使命、愿景；有束缚组织内人的规章制度，有独特置信的企业文化，还有奖惩机制，最终基于人、业务、规定、文化、奖惩独特构建了组织的运行模式。

同样的，因为受限于自己集体实践经验的局限和实践输出的匮乏，所以探讨的内容须要大家辩证地去看。

1.1 组织的构建和运行合乎什么法则

组织的构建和运行，实质上是围绕着组织和事、组织和人的辩证关系开展的。

• 对于组织的生命周期的法则

任何组织都是为了实现某个使命而存在的，即组织的存在是为了实现某件事情，不存在一个不为了做某个事件的组织。

组织的生存周期和其使命的生命周期是统一的。要正当的辨别“组织使命”和组织在“某阶段的主要矛盾”，主要矛盾的生命周期和组织的生命周期的关系是辩证的：如果一个组织的存在就是为了解决下级组织的某个阶段的主要矛盾的，那么它很可能会因为主要矛盾的解决而沦亡；如果一个组织的存在不是为了下级组织的某个阶段的主要矛盾而存在，而是为了下级组织的使命的一个维度存在的，那么这个组织就不会因为它以后解决的主要矛盾隐没而沦亡。

对于理论工作中，咱们能感知到的大多数的组织部门都是当前者的状态存在的，即：其使命是下级组织的使命的一个维度；而那些为了某个具体的事件长期成立的项目组则是属于第一种类型的组织，这种组织的生命周期注定与其负责的事件的生命周期绑定。当然，所有的事件都须要辩证地去看，如果把项目组的使命定义为实现所有某类型的我的项目，那么组织的生命周期就脱离了具体的我的项目的绑定，变成了常见的组织部门。

这一点对于理论工作还有更大的指导意义：组织是培养人才的环境，为了尽可能升高组织变动带来的人才的散失，一个组织应该尽可能地把本人的存在绑定在下级组织的使命的一个维度上，那么只有下级组织的使命没有调整，上面组织的稳定性是可能保障的；对于我的项目型的团队，也要让本人的使命和具体我的项目解绑，让我的项目的完结变成组织的后退根底，而不是沦亡的号角，这样不论是哪种组织，外部的人员对于大环境的感知就是稳固的，有安全感的。

越大的组织，其要实现的使命越大，越形象、外延越宽泛、维度越多；越小的组织，其要实现的使命越小，越具体，外延越聚焦，维度越繁多。团队规模和使命大小是存在辩证关系的。组织和其使命的匹配过程，是一个静止的过程，不是动态的过程：要实现大使命的组织，开始能够很小，随着逐渐的倒退，组织会裁减到与其使命统一的规模；要实现小使命的组织，开始尽管可能很大，然而随着逐渐的匹配过程，组织会逐渐放大到对应的规模，所以很多组织为了维持规模会寻找更大的使命。整个过程是动静的，也是辩证的、倒退的。实际上，规模大的团队不肯定因为其使命小就被放大，更大概率会因为其规模大而被赋予更大的使命。在咱们理论工作中，所有的组织都冀望本人人越多越好，都在拼命的扩招，这是合乎一个组织想要生存上来的客观规律的。在顶层设计者的考量过程中，就要充分考虑到这一点，辩证地对待团队规模的问题，拼命招人的团队不肯定应该持续招人，人少的团队也不能因为当初做的事件看起来没有收益而束缚其规模，真正要确保的是团队规模和其须要实现的使命大小的匹配。

• 对于“组织与事件”的运行相干的法则

组织通过愿景来明确长期的工作方向，愿景是受使命驱动的。愿景是组织在一个阶段内的长期的综合的高维度的指标，是组织在较长时间段内的工作指标，即：在什么工夫点上，什么样的指标，达到什么样的值。这个指标往往是策略层面的，是某种布局实现后达到的成果。个别状况下，实际上决策者冀望的是某种局势的造成，局势造成后指标天然实现，而不是真的只想要这个指标。

体现愿景的指标往往是多维度的，并且是和使命的维度相匹配的。愿景须要从各个维度去拆解，从而撑持对应维度的使命。维度的拆解和重要性也合乎主要矛盾次要矛盾的法则，也合乎事物演进的法则，维度的重要性会随着工夫和环境的变动而变动。

任意规模的组织，都是有其愿景的，愿景的生命周期应该和使命的大小匹配；规模越大的团队，其使命越大，愿景的工夫不要设定太短，要体现愿景的长期性，要意识到除非把握了跨代的生产力，否则不可能短期即能实现大的使命；而规模越小的团队，其使命越聚焦，愿景的工夫不要设定太长，要体现愿景的及时性。

这里须要留神的是，要能辨别愿景和指标的区别，愿景是一个阶段内的一系列指标的后果和汇合，因而要辩证地了解愿景的设定工夫的长短和指标的设定的工夫的长短之间的关系。大团队肩负大使命，愿景太短证实策略剖析不够宏观，眼光不够久远。指标工夫太短则连续性有余，要把短的指标拆解到上级团队，在下级团队的指标上要体现出长期性，要能体现出策略的定力。小团队肩负小使命，愿景太长则证实规模和使命不匹配，策略执行落地灵活性有余。指标工夫太长则须要持续拆解来保障执行落地的及时性，从而保障策略的灵活性。

所有组织的行为最终都须要组织成员来执行，现阶段人是组织的组要成员，不排除将来不是。组织的运行机制中，除了宏观的使命愿景，还和宏观的组织成员有极大的关系，因而人以及对人的束缚和奖惩就是接下来探讨的重点了，然而不能只看到上面要探讨的内容而疏忽下面探讨的内容。

1.2 组织的成员合乎什么法则

组织内的成员个别都是企业员工，所以咱们应用员工一次来简化“组织内的成员”的表述。

• 员工的实质是什么

定义

员工是组成组织的根本个体，以某种模式形成和其他人合作的模式，以该模式为根底进行组织使命的履行。员工以实现调配的工作来产生价值，并以此获得回报。

性质

员工同时有“组织性”和“个人性”。员工在组织外部表演某些角色，这些角色带来的外围利益诉求会影响他的日常工作行为和决策偏好向有利于实现角色赋予的使命，则咱们把这种状况称为员工在组织内的“组织性”。同时员工自己对其集体外围利益诉求的谋求，也会影响他的日常行为和决策偏好，因而咱们把这种景象称为员工在组织内的“个人性”。即：当员工的行为及决策偏好次要受到组织角色的外围利益诉求驱动时，员工体现出的是组织性；员工的行为及决策偏好次要受集体外围利益诉求驱动时，员工体现出的是“个人性”。一个员工的组织性和个人性是独特存在的，不是割裂的，独特形成了员工日常工作行为和决策偏好的驱动力。

员工与其余员工因为角色的不同而产生的外围利益诉求的抵触，是组织内常见的管理者与普通员工的对立统一关系的由来，也是 HR 与普通员工的对立统一关系的由来。员工的集体外围利益诉求和组织外围利益诉求的抵触，是员工与组织之间对立统一关系的由来。所以，个别状况下，员工与员工的对立统一关系是基于其组织内角色的矛盾的；员工与组织的对立统一关系是基于集体与组织之间的矛盾的。如果对抗激化，要晓得问题的本源在哪，要能辩证地剖析状况，做出正当的缓解对抗的行动，而防止在问题没有搞清楚的状况下就采取某种措施。

员工的成长过程的实质（外在剖析）

员工在组织内表演某种角色，并且随着员工或环境的变动，角色会发生变化，员工承当的角色逐步变多，代表着员工解决的事件的维度变多，并最终在某个时间段实现由质变到量变的变动，由低一级的角色转变为高一级的角色。在探讨这个质变到量变的过程时，咱们须要对“同一维度的角色在持续时间上的质变”和“同一纬度的角色向更多维度上的质变”有一个辩证的认知。员工表演角色的质变到量变的变动过程，是员工成长（降职）的实质法则。外在的员工在组织内的角色的变动只是员工成长的外在景象，实质是员工成长了，对事物的把控维度变多，对事物可操作的粒度变细。这也是为什么阿里外部讲不同级别的员工做事的演进轨迹是“点 - 线 - 面 - 体 - 局 - 势”，这是维度变动的体现，当然也要清晰地认知到，“点 - 线 - 面 - 体 - 局 - 势”没有体现出人对事物可操作的粒度变细的过程。

员工的成长，是由认知的降级开始的，以实际为根底的，同时实际会持续影响认知，从而带动新的实际，从而造成了成长的过程。本段内容会在其余文章中开展阐述，这里只列出最根本的法则和过程，对于“员工成长到下一个档次”给出一个科学合理的解释，而不再是只谈景象不谈实质的各种“瓜熟蒂落”的说法。这些说法都只是在从表象上形容主观景象，而非事物本质的形容和传递，所以为什么这类信息都须要读者有悟性，根本原因在于它们看问题是外表的、全面的，而非粗浅的、全面的、实践的。

须要留神的是，对于同一个员工而言，他所表演的角色与角色之间不是繁多互斥存在的，而是叠加在一起对员工产生影响的。

• 员工在组织内存在的模式

宏观层面

员工是形成组织的最小单位，单个员工在组织内以某种角色进行日常的工作，与其余若干员工以某种模式形成小的组织，小的组织与其余若干小的组织形成更大的组织，如此周而复始最终造成了残缺的组织状态，这是以自底向上的认知过程看到的，这也是大多数人的认知视角。而从自顶向下的认知过程来看，咱们就能够发现组织构造和组织使命的辩证关系以及两者之间相互影响的过程，能够看到组织构造与组织使命的维度和拆解粒度是匹配的。维度代表了一个事物的多面性，粒度代表了一个事物的可拆解性。

所以在一个大组织下的不同组织之间，组织角色对应使命波及的维度，组织层级深度和粒度代表了事物的可拆解粒度。这是组织构造的个别法则，也是和组织使命的辩证关系。咱们理论工作中，存在很多和这个个别法则不匹配的景象，最终具体案例具体分析来看，无外乎有两种状况，要么是组织设计不按法则办事，最终必定会受到法则的反噬；要么是合乎了某些非凡条件，触发了非凡法则，这部分咱们在探讨个别法则和非凡法则的时候曾经讲过了，这里就不展开讨论了。

所以从这个角度来看，当一个组织构造变动频繁的时候，阐明组织使命发生变化，是顶层设计者在根据最新的倒退法则做出调整，因此组织构造随着组织使命做调整，这其实是组织衰弱的体现，阐明顶层设计者在策略上是怠惰的。当然策略上的怠惰也是一个辩证的事件，太怠惰了阐明过来的战略决策思考有余，有很多没思考到的维度，所以现实情况产生某些事件，倒逼策略不得不在原来的根底上做调整；不太怠惰阐明对理论状况响应不够麻利，对事物所处的环境的变动或者事物自身的变动感知的敏锐度不够，只能等到非预期的变动造成了肯定挫伤才去做解决。这个辩证关系其实还有更多外延，比方组织模式的复杂度和策略的决策、执行、调整之间存在的法则以及如何在组织设计上防止这个法则引发的负面问题，受限于集体能力和实际无限，所以这里就不展开讨论了。

宏观层面

任何一个子组织，肯定是由一个管理者和若干名普通员工形成，从宏观层面探讨员工在组织内存在模式的法则时，员工与管理者的对立统一的辩证关系是一个绕不开的话题，不过从目前的理论实践经验来看，管理者对组织构造法则的影响要大于普通员工。所以咱们这里把探讨的重点集中在管理者的剖析上。能够了解为，在组织宏观层面的法则中，管理者是矛盾的次要方面，管理者和员工的对立统一关系是矛盾的次要方面。

管理者 的组织性对组织的影响

管理者在组织层面表演了双重角色，其一是组织业务顶层设计的执行者，承当着实现组织使命的责任，把被调配到的业务做好；其二是组织架构顶层设计的执行者，承当着维系组织架构和运行机制的责任，把组织内的人造就好。所以管理者的业务、组织双重角色是其外部特色，影响着内部的组织构造，同时内部组织构造的法则也会影响管理者，这就是管理者和组织之间的辩证关系和互动的过程的概述。如果一个管理者不能均衡好业务角色和组织角色，就会呈现很多问题，这些问题的最间接被影响的群体就是该管理者负责组织内的普通员工。

比方理论工作中有的管理者是顾做事，不顾造就员工，员工从资产变为资源；如果有的管理者只管人事，不论业务，实际上是主次不分，轻重倒置，团队无奈在业务上有产出，实际上是团队无奈履行它本人的使命，那么团队自身的存在也就会被人质疑了。下面剖析的都是管理者的“组织性”，别忘了管理者也是员工，也具备咱们之前提到的“个人性”。“个人性”与管理者的集体外围利益诉求非亲非故，很多时候提到集体外围利益诉求，会感觉人心变幻无穷无奈进行探讨，这里咱们须要疏忽矛盾的非凡状况，探讨矛盾的广泛状况，即疏忽矛盾的特殊性，抓住矛盾的普遍性来探讨群体的共性。

所以作为一个正在履行职责的失常的管理者，“维持或扩充其在治理上的范畴，缩短在该角色下做事的工夫，从而在此基础上谋求其余集体外围利益诉求”是这个群体的共性，所以不管他集体外围利益诉求到底是什么，从整体来看其集体外围利益诉求是基于管理者的角色来实现的。这也是管理者这个群体，组织性和个人性的对立统一关系中的对立一面的体现。对管理者的组织性和个人性有了辩证的认知当前，咱们能力了解管理者在组织内的行为模式，能力晓得这种行为模式是如何影响组织的，如何最终造成法则的。

管理者的个人性对组织的影响

管理者本身的组织性对所在组织存在影响并造成法则以外，管理者本身的个人性也对组织有影响并造成法则。咱们晓得，任何事物的解决都是由主到次的，其实在人的方面也是合乎同样的法则：“管理者与其团队内员工的互动也合乎由主到次、由重要到一般的特色”。不管在什么样的组织构造里，扁平化也好，立体化多层级也好，管理者在合作工夫、精力调配、利益调配方面都是向核心成员歪斜的。也就是说，任何一个团队，造成肯定规模当前，肯定有一部分人和该团队的领导走的更近，合作互动更多，利益调配也更被关照。

不要把这个景象浅显地归类到中国人的人之常情上，或者中国人的文化上，而是中国文化传承工夫久，各种组织状态和景象都能被不同期间的人看到，并且得出各种受限于过后哲学理论限度下的探讨。所以这种景象不是中国人或中国文化特有的，这个景象的本源不是中国文化（当然文化对于景象的广泛传播是有作用的，要辩证地去看这个过程，不是本源不代表没关系，有关系也不意味着是本源），而是管理者谋求代表了个人性的外围利益诉求时必然会呈现的景象。

咱们简化探讨的前提条件，复现这种景象造成的过程，从而失去个别法则：管理者组建团队，假如所有员工与管理者当时皆无利益关系，团队组建胜利后，开始履行团队使命。团队接到工作当前，管理者会评估员工的能力，把最重要的事件交给有能力搞定这个事件的成员，随着团队做的事件足够多，可能看到综合能力强的那些员工做的重要的事件越来越多，而这些员工做的事件也越来越重要，最终这些员工在评定绩效的时候也比其余普通员工更高。随着事件由主到次的解决，那么团队做的事件的维度就会变多，粒度会变更细，须要更多的人投入，逐渐就会持续演进呈现更多小的团队，去解决对应维度的事件。这个过程持续在小团队外面周而复始。

咱们能够看到，这个法则对于普通员工的意义就是，做事件不管大小都要体现进去能把事件彻底搞定，体现出对事件的把控力和胜任的能力，这里千万要留神，把事件做完，不等于体现对事件的把控力和胜任的能力，这是绝大多数普通员工的思维误区；对于管理者而言，这个法则的意义就是要做好均衡，要做好不同档次的员工的针对性造就，否则就会被外界误以为管理者用人唯亲，会被认为团队不偏心。单纯从景象来看，如果管理者在组织成员造就上不作为的话，或者只培养能力最强的人，那么不管本心是不是无意不偏心，也实际上造成了主观上和事实上的不偏心，所以管理者难在这里：不作为既是在构建不偏心的环境。

理论工作中，会有各种各样的状况，大多数人也会感觉方才探讨的内容太理想化了，很多状况没探讨到，其实这里要联合咱们之前探讨的个别法则和非凡法则来对待：理论工作中的各种景象，都是基于个别法则之上，附加了一些非凡条件，比方某人是管理者的小舅子，比方某人是管理者的老同学，这些都是可能触发非凡法则的条件，然而自身再怎么非凡，也是合乎个别法则的，所以把个别法则摸清楚，再依据非凡状况探讨各种非凡法则，能力对事物有残缺的意识。

有一本书具体地阐述了管理者做事的逻辑，实践自成体系，然而其背地是合乎马克思主义哲学的，也是合乎矛盾论的，也是合乎咱们明天探讨的这个法则的。这本书的名字叫《独裁者手册》，感兴趣的同学能够看下，这里不再开展阐述了。

• 员工在组织内的价值体现的法则

员工在组织外部的价值体现的法则，和员工个人成长法则匹配，有对应的关系，并且造成了肯定的法则。

根本价值

员工在组织内投入法定长度的工夫和精力来实现日常工作，形成了员工在组织内的根本价值。根本价值的衡量标准个别把握在顶层设计者的手中，并且最终会在组织内全员两头造成统一的认知。不同组织对根本价值的考核条件不同，所以对员工根本价值的回报逻辑不同。比方不同行业、不同类型的公司对于根本价值的掂量可能都是工作时长，然而工夫长度不一样；也可能是销售量，然而销售量的具体数值也不同。

员工集体产生的附加价值

员工在发明根本价值的过程中，通过集体的综合能力、协调能力、创新能力、坚定不移等等集体特质，发明了更多附加价值的状况，就产生了对应的附加价值。优良的组织会抵赖并且意识到员工附加价值的重要性，并且有能力辨认员工的附加价值并给与对应的回报。组织也应该激发、促成更多的员工在产生根本价值的过程中产生更多的附加价值。

通过团队产生的价值

管理者、或者能力较强的员工，能够通过其率领的团队或协调的一些员工产生根本价值以外的价值。即在集体的根本价值、附加价值的根底上，率领团队发明出远超团队成员的根本价值以及附加价值总和的价值，这部分能够了解为依附团队或团队单干的力量来产生的价值。这部分价值是组织的次要价值，是次要的组成部分，是组织次要价值的起源。优良的组织须要具备评估“通过团队合作产生的价值”中各参与者的奉献的比例，并且给与对应的正当的回报。如果做不到，可能会影响到员工对公司环境公平性的体感。

通过各种不可简略复制的综合因素产生的价值

一些具备非凡能力的人，把握大量组织资源，可能提前看到行业发展趋势，看到大环境的变化规律，利用法则发明了远超组织合作发明的价值，这类型的价值就是通过各种综合因素产生的价值。这种价值能够了解为组织在倒退过程中的各种红利，可遇而不可求。优良的组织具备良好的环境，来造就可能发明这类型价值的员工。

这些法则对于普通员工而言，最大的指导意义就是看到集体对组织产生的价值的类型和下限，如果只是为了回报而来，那么路径要么是晋升集体能力，通过翻新来发明更多集体附加价值；要么晋升集体能力，协调个人性和组织性的辩证关系从而可能在业务倒退的过程中成为管理者，利用团队来发明更大的价值；或者对于能力更强、把握更多组织资源的人而言，通过预测业务发展趋势、提前布局，或者创始没有竞争者的业务来让组织享受到某种法则的红利。其余任何路径获利，都是不符合规律的，是会被法则反噬的。

• 员工与组织的对立统一关系

员工个人性和组织性存在着对立统一的关系，绝大多数是对立的，然而对立的档次是高级还是低级，取决于员工自身的集体外围利益诉求和组织角色外围利益诉求是否是互惠互利的。二者互惠互利，则是高层次的对立，对立是主旋律，对抗尽管存在但未被激化，对立的关系持续时间长；二者互相抵触，某一方长期受损，则是低层次的对立，对抗是主旋律并逐渐被激化，对立只是最低水平的对立，当对抗加剧到肯定水平，则对立关系完结。

对于集体而言，受害最大的做法，是把个人性和组织性有机地联合起来，这是效率最高的抉择。因为当两种外围利益诉求有机地联合在一起的时候，员工做出的行为和决策偏好在满足集体外围利益诉求的同时能有益于组织外围利益诉求，同时组织受害后会反哺员工对员工产生无益的影响。如果一味地以集体外围利益诉求为优先，侵害组织外围利益诉求，那么这种对立关系十分软弱，会因为违反了组织的制度而终结；同样，如果一味地以组织的外围利益诉求为优先而不顾集体外围利益诉求，那么这种对立的关系十分短暂，会因为个人利益受损而无奈短暂。

组织工作的外围要围绕着如何让员工的个人性和组织性可能有机地、均衡地联合在一起。所以会呈现规章制度、企业文化以及奖惩机制，来从不同的角度让大多数员工的个人性和组织性维持在高层次的对立上。

1.3 组织的制度、文化、奖惩合乎什么法则

对于任何一个组织，在组织上的顶层设计，永远都围绕着人以及人和人之间的合作机制，这二者是一体两面。因为实践经验和背景常识都不足以撑持探讨制度、文化、奖惩机制的实质，因而本章节仅仅进行一些简略的实践上的剖析，而不进行谨严的实践阐述证实。

• 组织制度

组织的规章制度约定了组织内所有人的权利义务以及行为规范和准则。从目前集体的剖析来看，规章制度具备基础性、片面性、滞后性等特色。规章制度是组织运行机制的根底和前提，这一点决定了它的基础性。规章制度无奈对组织成员的每个人的每个行为都事无巨细造成条例，即规章制度无奈针对成员个体的特殊性进行标准束缚，而只能针对组织成员的一般性进行标准束缚，这一点形成了它的片面性。

规章制度的片面性决定了它对员工行为束缚或疏导无限，因而给企业文化和价值观留下了发挥作用的空间。规章制度的产生机制决定了它的滞后性，即无奈提前对没有产生过的事件进行定义或束缚，都是由事物产生并对组织利益造成影响并景象逐渐扩充的状况下，才会通过规章制度来进行定义或束缚。规章制度的滞后性决定了它须要被依照理论状况进行调整，同时因为规章制度的基础性决定了调整的幅度不会太大，更多是补充性质的。

• 组织文化

如果说规章制度是组织内人与人之间的合作机制的根底骨架，是刚性的局部，那么企业文化价值观就是解决制度无奈解决的那些问题，是填充在骨架内的柔性的局部。组织文化的内核是组织鼓吹的价值观，决定了组织内成员决策偏好及行为偏好，而肯定群体范畴造成的行为偏好就会逐步形成文化景象，即成为组织文化。由此来看，组织无奈通过规章制度束缚员工由其个体的特殊性产生的行为，然而能够通过构建独特认可的价值观来疏导员工个体的特殊性产生的行为，使之造成肯定的偏好。

组织文化价值观在组织成员合作过程中施展重要的作用。由企业文化价值观形成的共性的认知，自身就携带了很大的信息量，因而组织成员之间的语言、行为的解读和了解更大概率不会被误会，晋升了合作过程中的沟通效率，从而在合作方面施展了制度无奈施展的作用。

组织文化价值观也疏导着组织成员个体自身的决策偏好和行为偏好。咱们看下价值观的定义：

价值观是基于人的肯定思维感官之上而作出的认知、了解、判断或抉择，也就是人认定事物、辩定是非的一种思维或取向，从而体现出人、事、物肯定的价值或作用—— 百度

由此可知价值观对于人的行为的影响是公认的，这部分不再开展阐述了。咱们晓得价值观在集体决策过程有很大的影响，然而要认清这种影响的能力边界，即它到底在哪方面可能发挥作用，却又不能在哪些方面发挥作用。当个体面对简单的问题时，价值观能够影响决策的偏好，然而价值观自身不能帮忙人把简单的问题进行拆解，更不能让人看清简单问题背地的实质。也就是说，如果咱们把“解决问题”分为三个步骤：“1. 弄清问题实质是什么 —— 2. 给出解决方案 —— 3. 决策应用哪种计划解决问题”，那么价值观只能在第三个阶段发挥作用，即决策者在曾经搞清楚简单问题的实质之后，面对多个解决方案时，价值观会让他抉择某种合乎其认同的价值观的计划来解决问题。

而决策的根底：简单问题的实质以及对应的多种解决方案的定制是价值观无奈施展核心作用的。所以，咱们在日常工作中，不能拿价值观来作为剖析问题、解决问题的方法论，而是要清晰地认知到它的能力边界。否则就会呈现看似合乎价值观然而错的一塌糊涂的决策，而问题并不是出在价值观上，而是在于决策的根底：即对问题实质的认知、解决方案的定制就是有问题的，这是因，决策谬误是果，而价值观是“背锅者”。

就目前理论实践经验来看，以后组织外部，即阿里巴巴外部，尽管有欠缺的制度、优越的企业文化和价值观，然而短少的是宽泛造成统一认知的剖析问题实质（这个是决策的根底）的方法论。也就是说，咱们当初能通过制度束缚员工行为，也可能通过组织文化和价值观让员工决策和理论行为表现出肯定的偏好，然而唯独在员工明确决策的根底和前提这个环节没有任何官网的伎俩来造成无效的干涉。

其后果就是，大多数人在面对简单的问题时，各自联合各自的实践经验和实践认知提出本人的认识，而往往大多数在这方面又受经验、学识、角色、利益相干影响而各有不同，所以很多人说的话各有各的情理，然而往往都是全面的，只讲到了一个简单事件的一方面，或某几方面，而不是全面的、主观地、实践的认知。越简单的事物，波及群体越多，波及的外围利益诉求的类型越多，均衡越艰难，所以问题越简单。

如果业务决策者对事物的认知无奈把握实质，那么在进行简单问题的决策时，往往和理论状况是有偏差的。为什么要花费这么多篇幅针对企业文化价值观的能力边界进行剖析探讨？就是因为咱们所在的组织在这方面有很强的劣势，而这一劣势往往会让很多人感觉有些事件交给“价值观”就好了，对价值观造成了惯性依赖，凡事向价值观要答案。然而正确的做法是，问题的剖析和拆解必须交给迷信的方法论，而决策才要交给价值观。所以，对于须要做业务或组织决策的人而言，必须把握一种迷信的方法论。

当然，咱们还须要辩证地了解价值观在问题实质探寻过程中的作用，尽管不能施展核心作用，然而可能起到肯定的保障作用，确保业务在策略上，方向不偏，在战术执行上，动作不变形。

• 奖惩机制

咱们看到了组织价值观和文化的巨大作用和其能力边界，同时咱们要有清晰的认知：组织内员工对组织价值观的认同依附的不是宣传，真正对价值观的认同起到关键作用的是奖惩机制。价值观的宣传工作做得再多，只是可能让组织内的成员通晓其内容，所以组织文化价值观的工作重点不在于宣传，而在于设计正当的奖惩机制来疏导价值观的认同。正当的奖惩机制，可能防止员工逼上梁山，也能疏导员工从善如流。如果奖惩机制出了问题，不合乎价值观的行为最终会受害，而合乎价值观的行为非但不被处分反而会受损，那么价值观最终会变成墙上的标语，而奖惩机制的刺激下，会催生出畸形的企业文化。这一点，咱们以后的组织正在经验这个过程，为了保障本文的严肃性，具体案例不再进行详细分析了。

做组织工作的同学，特地是人力部门和一线的管理者（技术一号位个别都是管理者），要清晰地晓得以后的奖惩机制对组织文化和价值观的微小影响力。求仁得仁，不失当的激励机制是在自毁长城，而问题不在长城自身：咱们的组织价值观并无过错，错的要么是决策的前提有问题，要么就是奖惩机制在背地捅刀子，最终给员工的体感就是价值观变成了 PUA 的借口。而对于一线员工而言，保持正确的事件是最好的抉择，因为久远来看，所有谬误均将被修改。

2 从整个组织相干的法则来看，技术一号位须要具备什么样的能力

对员工的个人性和组织性要有清晰的认知，帮忙团队成员构建一个迷信的个人成长观，帮忙团队成员剖析以后其集体所处的阶段特色，主要矛盾及次要矛盾，并将集体外围利益诉求和组织及业务的外围利益诉求有机地联合起来，从而造成高层次的对立关系。

对组织和业务的对应关系要有清晰的认知，可能依据业务发展趋势构建梯队正当的组织阵型。比方业务进入了平台期，随着主次矛盾的解决，新的维度和一些细节会变得更重要，那么就要及时地组建对应的团队或者调整团队阵型来撑持新的维度或持续深刻细节的钻研。而不是技术和团队能力制约了业务倒退当前再去剖析问题再去被动地解决问题。

对组织制度、组织文化价值观、奖惩机制有迷信清晰的认知，因为技术一号位个别承当治理职责，作为管理者的一员，认清本人在组织顶层设计的执行过程中的职责及其占日常工作的比重，正当均衡业务事务和组织事务，防止只顾技术或业务，而漠视了组织工作。

总结

本文探讨了解决问题的个别法则，即由主到次，随着屡次由主到次的倒退和演进，问题须要被解决的维度变多，可被操控的粒度变细。同时探讨了这个法则在技术、业务、组织上的体现，从而让技术一号位可能从实践上、以宏观的视角看清日常工作非亲非故的事物的倒退法则，从而为适应法则办事或者创造条件突破法则提供理论依据。

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