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文 | babayage
编辑 | 笑 笑
技术出身的 COO 鲜见，有所成就者更是百里挑一，王瑞琳便是其一。
比起写代码，更喜爱与人互动
1999 年王瑞琳考入北邮，报考起因“据说北邮找工作简略一些。”
七年后的毕业抉择之时，王瑞琳曾经意识到，编程并不是本人最喜爱的事件，“相比起对着电脑敲键盘，我更喜爱与人打交道”。在泛滥 Offer 中最终抉择惠普，便是因为惠普提供的 Consultant 职位，对技术能力和沟通能力都有着极高要求——20 年后回望，正是这一决定奠定了王瑞琳的成长劣势，让他总能成为所在团队的要害拼图、外围支柱。
在惠普这 5 年工夫中，3 年工夫用于打磨技术根基、修习岗位基本功、积攒集体口碑与资源，接下来的两年工夫内，他开始尝试通过集体能力在不同部门间建设协同单干，牵头尝试一些我的项目。
2010 年，他将尚处 Beta 阶段的惠普云产品 Matrix 引入中国，联合外乡业务场景进行二次开发，搭建了一套具备行业场景价值的演示环境，并对全国的售前团队进行培训。只管过后因为云计算的技术计划尚处试验阶段，产品自身销售状况难称现实，但不到 30 岁的王瑞琳便能在惠普弱小资源撑持下实现一次靠近于守业的残缺尝试，这无疑是一笔微小的成长财产。
之所以可能在不到 5 年的工夫内实现超限成长，王瑞琳总结了三点关键因素：
第一，惠普中国没有搭建外乡研发团队，因而桥梁型角色的重要性更高，接触到的信息更多。
第二，2002 年康柏 Compaq 被惠普收买，王瑞琳所在的团队恰是康柏旧部，迫切需要在新团队中确立存在价值，团队自上而下充斥干劲，这不仅防止了“大企业金手铐（高福利低强度反复工作）窘境”，还让团队成员领有许多尝试新事物的机会。
第三，恰逢大型机时代的尾音，王瑞琳真正意义上见证了大型机——小型机——云计算的时代变迁，因而对产品生命周期、技术成长周期有着更高的视线格局以及更为残缺的了解——过后的王瑞琳并不知道，10 多年后这些教训会对本人守业起到多大作用，初入职场的他只是在感叹“刚学明确点儿，又得学新的”。
Tips·王瑞琳倡议有野心的职场新人
·常存危机意识，努力学习技能
·留神建设集体影响力，连贯更多资源
·抬头拉车、低头看路，个人努力要与个体指标同频，“否则就是瞎忙活”。
·有时候慢即是快，高倍收益须要在正确的方向上长期深耕、韧性投入。
IBM 三结义，弄潮云时代
科创人：2011 年您为何来到惠普，退出 IBM？
王瑞琳：过后 IBM 筹备在中国推广中国研发团队本人研发的一款云产品，须要有云技术和销售教训的人负责销售团队，而我也很期待可能与本地研发团队并肩作战的感觉，相较海内研发团队沟通效率更高，对外乡客户的需要响应更及时，这也是我来到的间接起因。
科创人：在 IBM 的 3 年工夫里，您最大的播种是什么？
王瑞琳：首先是 IBM 带给了我很多先进的理念，比方“No business too small, no problem too big”，这个理念与 EasyStack 当初保持的“做难而正确的事件”这一理念殊途同归。其次是意识了两个能一起做事的搭档，陈喜伦（易捷行云 EasyStack 创始人 CEO）当年是这款产品的研发负责人，刘国辉（易捷行云 EasyStack 创始人 CTO）是首席架构师。我退出 IBM 的第一周，就是不停跟他们沟通这款自主研发产品的销售推广，从产品包装、产品定位及定价、营销工具、销售赋能、营销策略、渠道建设、品牌定位、市场宣传甚至是网络推广的文章，都须要我来通盘考虑。我也感觉本人很侥幸，领有两次从技术视角、生态视角、销售视角、客户视角、不同行业场景视角下全方位推动云产品市场落地的机会，在惠普期间摸着石头过河走了一遍，到了 IBM 又联合中国研发团队更残缺地走了一遍。
科创人：作为市场、销售的负责人，和研发团队沟通时拍桌率有多高？
王瑞琳：（笑）在惠普那段时间最苦楚的不是和研发团队沟通，而是和研发团队沟通不上。一个需要提给大洋彼岸不晓得要等多久才有回复，尽管沟通的时候对方很客气，喊你一声“Master”，但总感觉隔着点什么。可能是因为领会过这个苦楚，所以 IBM 那几年我和喜伦、国辉配合十分默契，很少起争执。
科创人：你们什么时候有了守业的打算？
王瑞琳：喜伦和国辉 2013 年底找到我，说要做一件翻新的小事，须要我来配合做销售和市场。他们始终很关注国外的技术潮流，比方基于开源云计算技术 OpenStack，国外很多守业公司从资本市场到市场推动都有很杰出的问题。他们认为开源的云计算解决方案 + 产品化是条值得尝试的路线，大家应该一起退出守业大潮。
最后咱们的守业愿景十分奢侈，就是要做“中国技术人员自研发的世界级云计算产品”。但通往这个愿景的具体门路、办法并不是很清晰，惟一能确定的是云计算正处在突飞猛进的时代，但产品化进行得并不彻底，须要一直迭代能力真正到达用户场景，这里必定蕴藏着微小的机会。那段时间大家交锋就比拟多了，周六日根本就是咱们三个人找个茶馆闭门探讨，周末很多时候都“吵”到深夜（笑）。
▲2014 年 10 月，团队返回 OpenStack 巴黎峰会前合影，拍摄于公司第一个办公室中关村倒退大厦前，前排右二 CEO 陈喜伦，左二 COO 王瑞琳，后排右三 CTO 刘国辉。
科创人：守业初期免不了磕磕绊绊，您有哪些印象比拟深的守业教训？
王瑞琳：最开始那段印象比拟深的有两件事。
第一是公司倒退愿景，大家畅想将来的时候，我说心愿咱们能成长为一家创新型上市公司，喜伦说“不，咱们要成长为世界级的平凡公司”，他的初心是撑持 EasyStack 倒退至今的重要能源。
第二就是公司倒退门路的交锋。守业这事有点反兽性：须要保持难而正确的事、须要冲破过往教训和既有逻辑的解放、须要韧性的保持、须要做艰巨抉择和艰巨沟通、须要聚焦和做减法。
比方，2013 年的时候，大多数人认为守业先从容易落单的中小客户做起容易上量，但喜伦十分明确地提出来，咱们的客户就是巨头，就是头部客户。事实证明，与大客户的单干对于公司品牌认知、产品打磨带来的附加值微小。做企业级产品和服务的敌人能够注意下，国内有志愿、有实力洽购的企业其实绝对集中，这跟企业 CIO 的意识、观点有很大关系。
Tips·王瑞琳谈产品路线与市场需求
- 初创团队须要粗浅的了解和精准地把控好各种“需要”：短期需要 VS 长期需要、共性需要 VS 通用需要、架构优先 VS 性能优先等，拿捏失去位与否决定了企业的倒退门路。比方，初创团队往往会被用户需要搅乱研发门路，忽视用户需要无异于脱离场景价值，但满足所有需要又往往意味着大量有效投入，成了定制外包。
- 技术型企业倒退的初期，外围是要“筑根基”，须要超前的技术理念和产品架构去引领市场，这个阶段是内循环；技术型企业倒退的中期，技术架构就绪之后，就要特地关注市场的行业需要、场景化需要，这个阶段是外循环。
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All In 超级当先
在光明中砥砺前行
科创人：守业期间最苦楚的事件是什么？
王瑞琳：演绎成一句话就是为了保持“超级当先”的信念而付出了不少代价。
EasyStack 的愿景是“成为以开源生态为根底的世界级云计算企业”，但开源技术的产品化、商业化没有规范门路。守业之初，咱们就分明意识到国外守业公司的成功经验在国内走不通，因为在惠普和 IBM 期间率领团队从 0 到 1 实际过国内外研发团队不同产品在中国落地的过程，晓得国内外市场环境、客户意识天差地别。所以 EasyStack 的倒退模式是先设计“可能保障咱们实现当先”的战略目标，再寻找办法、匹配资源。
第一个指标，基于开源的商业化模式，其中最难协调的是商业化与开源之间的矛盾，如何在商业化之后继续与国内技术社区同步？咱们当初曾经把这条路摸索进去了。
第二个指标，实现开源云计算的产品化。在中国市场开源软件肯定要做好产品化，解决达到客户痛点的最初一公里。这一步进行得绝对顺利，咱们创立后不久就服务了多家金融客户，进入了外围业务，实现了业务模式复制。
但只实现这两个指标，并不足以实现咱们心目中的“超级当先”，在企业级云计算市场的竞争对手越来越多，转型再慢的巨头也有转过来的那一天，工夫窗口十分重要。
要实现真正的当先，咱们到底要做什么？这个问题，CTO 国辉给出了答案——研发可进化的新一代公有云，通过将开源技术产品化，为企业用户提供一个可继续进化的、面向多云的新一代公有云产品，这将在寰球首次实现公有云平台的在线可进化和平滑无感降级。
指标有了，但能不能做到？不晓得。要付出多少代价？不分明。但大家统一认为这就是企业级云计算产品将来倒退的正确方向，所以 2016 年底 EasyStack 下决心走出这一步，咱们花了 18 个月工夫终于研发上市胜利，并且早于国内产品同类上市工夫超过 16 个月，这不仅意味着产品当先，也意味着咱们在研发初期没有对标产品。用国辉的话说，就是在没有“灯塔”的“黑雾”里走了两年，因为没有 100% 谨严的产品逻辑，跟研发团队沟通也有很大压力。但更难的是，为了这个指标咱们要做减法，对于不合乎将来产品研发门路的客户需要，咱们不会为了眼前利益而进行定制化开发，而是抉择放弃。
科创人：在不确定的研发收益前，要接受肉眼可见的市场损失，做为 COO 您的压力很大吧？
王瑞琳：很多用户了解业界技术发展趋势，并且违心及时优化调整本身的指标，但也有些客户有本人的业务步骤和具体需要。面对后者，这些你付出有数精力磕下来的客户，说一句“如果不能合乎产品倒退路线，咱们就须要放弃”，对方很诧异，“我明年的估算都筹备好了，是不是要加钱？”你得捏着本人大腿恨之入骨地说，多少钱咱们都不会做了。因为这对产品厂商意味着有限定制化，这对用户也意味着云平台建成后也是存在技术孤岛景象。好在最初咱们熬了过去，在咱们公布产品之后 16 个月，VMware 也公布了与咱们统一架构的产品，巨头的发声可能更好的教育市场，而先行一步的人可能播种更大的收益。
科创人：休克疗法永远都随同着微小的代价，复盘而论，咱们有没有更好的解决办法？
王瑞琳：如果再来一次咱们仍然会如此抉择，可能会尝试更平滑的迭代计划，但也不确定可能胜利。守业是孤单者的游戏，“超级当先”的翻新产品出台前后，往往是少数人质疑，多数人兴奋的。而云计算恰好是一个一直变动的赛道，技术一直新陈代谢，各种服务、产品的定义和规范一直被刷新，客户抉择翻新的技术也须要承当翻新的危险，找到正确的方向后被动求变。所以从这个角度来看，云计算让厂商和客户中的创新者实现了重要的握手。
科创人：EasyStack 有一个三级火箭布局，开源，产品化，生态化，目前进行到哪个阶段了？
王瑞琳：开源是公司产品凋谢兼容的根底，产品化是公司产品规模化推广的前提，生态化是公司产品平台级倒退的环境，这理论是一家以技术为先的创新型企业的倒退门路。随着新一代公有云的推出，加深了三者的交融，减速了螺旋式晋升。
比方，云计算的产品化在状态上能够是软硬一体交付，这也扭转了超交融产品的发展趋势：从计算存储交融演变为云的基础设施。也就是说，超交融的下半场是云计算的软硬一体交付，不仅要提供 IaaS 软硬一体标准化交付，还须要提供让行业应用软件与云平台的协同适配和一体化交付，同时还要与越来越多的行业合作伙伴进行产品级的单干，提供行业利用上云和简化交付的能力，实现行业纵深。
在生态方面，当初 EasyStack 累积 300 多家合作伙伴。这些合作伙伴不是传统意义上的分销商，而是技术合作伙伴，单方在策略、产品、技术和商务多个维度造成全面协同，造成综合的云化能力一起服务大客户。
这就是开源云计算时代 EasyStack 构建的平台化、场景化的万物成长的生态，以开源生态为根底，更强调商业中的价值发明，通过网络效应而不是简略的规模经济，在扁平化的生态架构使得每一个合作伙伴都有其明确的客户价值，更有助于品牌价值的独特成长。
易捷行云 EasyStack 成立于 2014 年，是中立的企业级云产品与服务提供商，2019 年 11 月取得来自中国电子（CEC）的 D 轮策略投资，成为云计算国家队，并为中国电子云提供根底 IaaS 云底座。EasyStack 在市场上处于领先地位，寰球咨询机构 IDC2018 年和 2019 年中国云系统软件市场报告，EasyStack 蝉联中国中立公有云企业第一名。目前，曾经为 1000+ 家国内外大中型企业提供云平台和服务，部署规模达到数万节点，并布局一带一路和东南亚地区，推动国际化过程。