本期的分享嘉宾是阿里巴巴阿拉丁团队的资深技术专家何勉老师，何老师也是国内最早的精益产品开发实践者之一，专一于产品开发和产品设计及翻新两方面的摸索和实际，帮忙组织晋升效力，使其顺畅、高质量交付有用价值。
本期课程将围绕着麻利产品开发维度，从麻利开发的指标、定义和进步继续交付能力、麻利在继续交付的根底上的翻新实际和全栈麻利四个维度，带咱们摸索麻利研发的冰山一角。
大家好，明天咱们分享的主题是：《从继续交付到业务翻新》，我将从麻利产品开发讲起。
从实质上讲麻利开发的一个重要指标是建设继续价值交付的能力。这种能力最终必须服务于业务的翻新，促成业务的胜利。绝对应的，明天分享的内容，蕴含两个方面，第一：什么是继续交付以及如何建设继续交付能力；第二：以继续交付能力为根底，落实业务翻新的实际，造成无效的翻新闭环。这是明天分享题目——“从继续交付到业务翻新”的由来。具体蕴含以下 4 个局部：
第一：麻利开发的指标；
第二：定义和进步继续交付能力；
第三：在继续交付的根底上落实翻新实际；
最初是一个总结，咱们会提出全栈麻利 Full Stack Agile 的概念，它是技术和治理的综合，也是交付和翻新的综合。
第一局部：麻利开发业务指标
咱们常常会说麻利模式，那什么开发模式是不麻利呢？对，咱们通常说“瀑布”是不麻利的。
瀑布开发模式把开发分成一系列阶段，如需要、设计、开发、测试，就像上图它画进去的，看起来很像瀑布，所以叫瀑布开发。问题是需要的交付难道不都是要经验这些阶段吗？
瀑布开发的实质问题并不是阶段，而是批量。需要批量地在一起进行设计，而后是批量地开发，批量地测试、交付等等。批量有什么问题? 首先，批量让价值交付提早，所有需要在最初的阶段能力交付，价值交付比拟晚。
价值交付比拟晚又怎么样？看这幅图。右边是 Intel 的创始人摩尔，摩尔定律的提出者。摩尔定律通知咱们，18 个月之后，用同样的钱能买到多一倍的货色，比方计算能力、存储量、晶元数等等。而左边这位是 Google 执行董事长施密特，他提出了反摩尔定律，表述为：“如果 18 个月之后咱们只能卖出跟明天一样的货色，咱们就只能失去一半的支出”。
反摩尔定律是摩尔定律的一个简略推论，它通知咱们，越迟交付的价值也是越低的价值。对硬件公司这很要害，甚至决定它们的的宿命——技术提高必须跟得上摩尔定律，否则利润就会被摩尔定律吞噬，让产品或公司走向灭亡。
软件或互联网服务又怎么呢? IBM 在上世纪 90 年代，意识到不能做一家硬件公司，转而主攻服务和软件行业，它确实过了一段好日子。然而，很快互联网时代到来了，软件和服务行业的翻新一下子减速了。这时，绝对硬件公司，反摩尔定律在软件和互联网服务公司的作用是有过之而无不及的，工夫的迟早可能不仅仅决定价值的多少，有时错过整工夫窗，可能会满载而归。
反摩尔定律通知咱们，越迟交付的价值也是越低的价值。所以对于软件开发来说，瀑布模式提早了价值交付，失去的价值也更少。绝对瀑布，咱们提出了迭代交付，咱们把开发分成迭代，每个迭代交付一部分价值，更早交付的价值往往意味着更多的价值。就这一点来说，迭代绝对瀑布的实质是，更小批量的疾速交付，从而更早获取更多价值，和获取市场竞争的先机。
所以麻利开发有第一个指标就是更快的交付价值，这里的快指的不是绝对速度，而是更早的交付。
第二点，咱们再看一个坐标图，这个坐标是我的项目的工夫历程，最左是我的项目开始，最右是我的项目完结。纵坐标是团队领有的这个我的项目和产品的常识，比如说用户要什么，采取什么样的产品计划，应该做什么样的性能，以怎么的模式来合作，抉择什么样的技术计划等等。
咱们想问一下团队（包含产品也包含开发、业务）什么时候对于产品和我的项目的常识最充沛、最多？大家的答案都很统一，我的项目完结的时候。这不言而喻，咱们在我的项目过程中积攒了常识，特地是当向用户交付产品后，用户反馈：“我要的不是这个啊，我说的明明是…”，这时候你霎时狂涨常识，并感叹道“你怎么不早说呢？”。这两头可能有沟通问题，但更多可能的是，用户这时才分明或可能形容他们要的是啥，更有甚者，咱们可能一开始连用户是谁也未必能精确的定义。产品和业务开发原本就是一个摸索的过程，开始时肯定是最无知的时刻。
再问一个问题。我的项目中的大部分决策，是什么工夫做出的呢？大家的答案也很明确——我的项目开始的时刻。这里埋藏了一个重大的悖论，咱们在最无知的时刻，做出了最重要而且是绝大部分的决策，并把它作为随后执行的根据。面对不确定的技术、市场环境，传统开发模式已无奈适应要求，悖论越发突出。
对于这一悖论，麻利的对策还是迭代。开始时，咱们会做出一些初始的决策，比如说总体目标是什么，大略的策略和打法是什么，从哪里开始，怎么测验等等。但这些只是初始决策，定义了大抵的方向。在整个开发过程，咱们迭代交付需要，获取市场的反馈和最新的信息，并基于这些反馈和信息，积攒和修改对产品的认知，增量地决策和调整。
产品开发过程中，技术环境、市场环境、竞品策略、团队认知都会发生变化。面对变动的环境，咱们必须抵赖本人的无知，在开发过程被动无效地学习，一直地吸取反馈，灵便地调整。这也是麻利的第二个业务指标，无效学习和灵便响应变动。
综合下面提到的麻利开发的两个业务指标，咱们就能够给麻利开发下一个定义了。麻利指的是创立一个组织更快（早）的交付价值，和更无效学习和灵活应变的能力。
从能力的角度，麻利的外围是继续交付价值的能力，以及以继续交付为根底的疾速反馈学习能力。为了具备这样的能力，产品的开发和交付形式须要做出根本变化。这幅图从概念上体现了，传统批量式的开发方式到麻利的继续交付形式的转变。
传统开发方式下，需要成批量的流经各个阶段和组织部门，如产品、UED、开发、测试、经营等直至交付，各个职能各自优化本人的工作，造成效率竖井。因为批量的起因，需要期待整个批量实现，能力集中进入下一阶段。从单个需要的角度看，需要大部分工夫都处于期待状态。
上图的右半局部表白了这一过程，单个需要的理论解决的工夫很短（图中折线中下面绿色的短线），它们大部分工夫都处于期待状态（图中折线上面红色的长线），最终体现出的理论交付周期很长。
通过麻利施行，咱们心愿整个组织协调一致，更严密合作，缩短交付周期。图中左半局部是现实的麻利开发模式，它体现了麻利开发的根本指标——继续价值交付和疾速反馈、学习，这其中继续价值交付是根底。
问题是如何能力建设和改良继续价值交付能力呢？
第二局部：定义和晋升继续交付能力
管理学之父德鲁克说：“如果你不能度量它，你就无奈改良它”。对于继续交付能力，这同样实用。
无效的度量体系应该围绕外围问题开展。在这里，这个基本问题就是团队的继续价值交付能力如何？咱们将用五组指标来答复这一问题，它们别离是：
第一：公布能力，具体蕴含两个细分指标，别离是：1）公布频率，也就是团队均匀多长时间公布一次需要。它束缚了团队对外响应的最大可能；2）公布前置工夫，也就是从代码提交，到性能上线所须要破费的工夫。如果工夫开销很大，团队就不太可能去加大发版的频率。
第二：需要响应周期，它蕴含两个细分的指标，别离是：1）交付周期时间，也就是从用户提出需要并被确认，到需要上线所要经验的时长。它反映团队（蕴含业务、开发、经营等职能）对客户问题或业务机会的整体响应速度；2）开发周期工夫：从开发团队了解并确认需要，到需要能够上线所经验的时长。它反映研发的响应能力。前面咱们还会更具体解读两个周期。
第三：交付的吞吐率，也就是单位工夫内交付的需要的个数。
第四：内建品质的能力，也就是整个交付过程的品质。它蕴含两个细分的指标，别离是：1) 开发过程中缺点的创立和修复工夫的散布。咱们心愿缺点可能及时且继续的发现，并且在发现后尽快修复；2）缺点库存，咱们心愿能在整个开发过程中管制缺点库存量，让产品始终处于靠近可公布状态，奠定继续交付的根底。对于内建品质的能力的具体度量办法，咱们前面还会具体介绍。
第五：对外交付品质。它蕴含两个细分的指标，别离是：1) 单位工夫（线上）问题数目；2）（线上）问题均匀解决时长。
好的度量体系应该答复一个基本问题，并为此讲述残缺的故事。为答复团队交付能力如何这一问题，下面 5 组指标，别离从响应能力、效率和品质三个方面提供一个残缺的故事。其中，继续公布能力和需要响应周期这两组指标反映的是响应能力，也就是价值的流动效率；交付吞吐率这一指标反映的是团队效率，也就是资源的产出效率；内建品质的能力和对外交付品质这两组指标是质量指标。这些指标综合起来，让咱们能够全面理解以后交付等能力，与指标的差距，以及改良的机会。
以上是度量体系的总体设计，咱们把周期时间作为掂量团队响应能力的外围指标。这幅图更直观地展现了两个周期时间的计算形式，以看板的工作流为根底，客户周期时间的终点是从需要被抉择开始，到需要公布完结；开发周期工夫则从待开发开始，到待发布完结。
基于下面的度量指标体系，咱们抉择和设计了相干的图表，来出现这些度量。上面咱们介绍其中的一些例子。
第一是累积流图。累积流图再现了团队合作交付价值的过程，它的横坐标为日期，纵坐标为各阶段累积实现的需要数目。从左至右的各条线，反映各个阶段累积解决实现的需要数量。例如：图中最下面这条线是曾经就绪的需要的个数，最上面这条线是曾经上线的需要的个数，两头这条线别离是曾经开发的、开发完结的、曾经测试的、测试完结的等等。
累积流图综合反映了均匀交付周期、在制品数量、达到和交付速率三类指标。
第一：均匀交付工夫。交付工夫指需要交付之前从开始到完结所经验的工夫。图中，到 3 月 26 日这一天累积打算了 40 个需要，而到 5 月 15 日这一天累积交付了 40 个需要。假如需要合乎先入先出（先打算的先交付）的法则，那么第 40 个需要的交付周期时间就是 5 月 15 日 – 3 月 26 日 = 50（天）。之所以要在交付工夫之前加上“均匀”，是因为并非所有的需要都是先进先出。从累积流图上还能够进一步看出交付工夫在各个阶段的散布。
第二：在制品的数量。在制品（Work in Process）指正在解决的需要的数目，也就是所有开始但还没有实现的需要的数目。如：上图中 4 月 15 日这一天，累积开始的需要有 61 个，累积上线的需要是 8 个。在制品数量 = 61- 8 = 53（个），它们曾经开始，但还没有交付。从累积流图上还能够进一步看出在制品在各个阶段的散布，如开发中的，待测试的，测试中的等。
第三：需要的达到和交付速率。指单位工夫内达到和交付需要的数目。图中，从 3 月 1 日到 3 月 30 日，4 周工夫交付需要数目从 10 个减少到 50 个，共交付 40 个需要，达到速率 = 40 / 4 = 10（个 / 周）。从 4 月 1 日到 4 月 30 日，4 周工夫交付需要数目从 10 个减少到 30 个，共交付 20 个需要，达到速率 = 20 / 4 = 5（个 / 周）。从累积流图上还能够看出不同阶段的产出速率，以及它们的变化趋势。
累积流图再现了团队合作和交付过程，从中咱们可能解读出团队的开发模式，演变趋势和改良机会等。例如：从图中上边线阶梯能够看到批量打算模式，而 4 月开始打算的批量变得更小，公布频率加大，相应的并行的在制品的数目也变少了，周期时间随之变短了，交付的效率（交付线的斜率）也有所提高。
咱们再看另一幅图表——缺点趋势图，它反映了团队引入、发现及移除缺点的行为模式。图形的横坐标是日期，横坐标上方红色竖条代表当天发现缺点的数量；横坐标下方绿色竖条代表当天解决的缺点的数量；橙色曲线代表缺点存量。通过缺点趋势图心愿疏导用户的行为是：继续且尽早发现缺点并及时移除它们，从而管制缺点库存，保证系统随时处于靠近可公布状态，奠定继续交付的根底。上图的左右两个局部比拟了两种交付模式下的缺点趋势图。
左半局部：“迭代”后期团队集中设计、编码引入缺点，但因为并未即时的集成和验证，缺点未被即时发现。到了我的项目前期团队开始集成和测试，缺点集中暴发。小瀑布模式过程品质差，带来大量的返工、延期、赶工和交付品质问题。该模式下，产品的交付工夫依赖于何时缺点被充沛移除，无奈做到继续交付，升高了团队对外的响应能力。
右半局部：在整个迭代过程中，团队以小粒度的需要为单位开发、集成、测试，即时发现并解决问题。这样，缺点库存失去管制，零碎始终处于靠近可公布状态，做到继续公布，进步团队对外的响应能力。缺点趋势图能够从一个侧面反映团队的开发及交付模式，掂量团队的继续交付能力，疏导团队向继续交付演进。
好的度量应该为答复一个基本问题，讲述残缺的故事。咱们答复的问题是团队继续交付能力及其改良机会，并针对这个问题讲述了残缺的故事。也正是基于以上的体系，云效我的项目域对度量体系做了一次重构。下面的图是一个概念阐明，大家能够去应用，咱们也会依据大家的反馈，继续优化度量体系的设计。
基于这样的度量体系，咱们应该设定怎么的指标呢？最近咱们在阿里外部做团队效力改良时，提出了称之为“2-1-1”的愿景，失去了不少部门的认可。什么是 211 呢？“2”指的是交付周期 2 周——85% 以上的需要能够在 2 周内交付；第一个“1”指的是开发周期 1 周——85% 以上的需要能够在 1 周内开发实现；第二个“1”指的是公布前置工夫 1 小时——提交代码后能够在 1 小时内实现公布。
明天，很多团队离“211”还是有间隔的，特地是这个“2”，它波及到整个组织各职能，和部门的协调一致，严密合作。一小时的公布前置工夫，则须要继续交付流水线，产品架构体系和自动化测试、部署等无力保障。达成“211”并不容易，但它体现了组织晋升继续交付和疾速响应能力的指标，建立了继续改良的方向，因而咱们才把它作为愿景。
备注：以上理念也将落地到研发工具云效（阿里外部叫 Aone）中，从交付流程、交付后果、交付品质等数据也可在云效的度量性能中查看。
以上咱们定义了什么是继续交付能力，并制订了愿景性的指标，问题是咱们如何能力达成这一指标呢？让咱们先看一幅漫画。
这是一个酒吧，路灯下醉汉在找什么货色，很长时间过来了，警察始终看着他，终于忍不住走上前，问道：“你在找啥？”。醉汉说：“找我的钥匙”。警察看了一下钥匙如同不在这，就问：“钥匙是丢在这吗？”醉汉说：“不是”。警察奇怪的问道：“那你为什么在这找？”。“只有这儿能看到啊”醉汉答复道。
钥匙（key）英文的也是要害的意思。光照亮的中央却不是关键所在。我讲这个故事，是为了阐明研发中一个常见的问题——在光照亮的中央，而不是关键所在的中央寻找答案，当然不会有后果。那研发过程的关键所在到底在哪里呢？
《The Principles of product development flow》一书的作者 Don 指出：“在产品开发中，问题的要害简直从来不是停滞的资源，而是停滞的需要”。这是什么意思呢？产品开发的最终目标是交付价值，那咱们就必须让价值交付的过程顺畅起来，也就是让价值流动顺畅起来。打算、治理、协调流动，以及资源的配置等等，都应该服务于价值的流动。价值流动是目标，资源忙起来不是。
事实中咱们更多关注资源是否停滞，人是否闲着，但真正的问题并不在这儿。真正的问题是需要的停滞，需要在各个阶段的积压——如分析阶段、测试阶段、公布阶段等等。需要不能顺畅流动才是真正的问题所在，也就是咱们所说的关键所在。
为什么咱们往往对需要的积压很少关注？因为它很难看到，不是光照亮的中央。咱们很难发觉（至多很难即时的觉察）需要的停滞、积压和返工，而那才是改良价值交付的关键所在。
要改良端到端的流程，咱们必须看到价值端到端的流动过程，在哪里呈现了积压和停滞。为此，改良的第一步，就是要让光照亮关键所在——可视化端到端的价值流动过程，基于价值流发现流动过程中的问题。
看一个例子，它是来自某个产品团队看板。看板中蓝色卡片的是需要。让光照亮关键所在，就是要让需要流动的端到端过程可视化。需要从“抉择”开始，所谓抉择是指从泛滥的市场机会中抉择这些需要开始开发。抉择之后是流程中的其余阶段，比方需要的设计、开发、测试、验收等，直至公布，这是一个端到端的过程。
咱们独自看“开发中”这个阶段，在这里需要被合成成为工作——图中黄色纸条。工作与其所属于的需要处于同一行中，咱们把这样的行成为泳道。泳道的首列（蓝色纸条）是需要，上司工作（黄色卡片 ) 按模块组织在一起，如前端、后端或其余依赖的内部模块，其中工作的最初一列代表实现状态，所有工作实现后，需要进入下一阶段——待测试。
端到端可视化需要的流动过程，从需要被抉择开始，直到公布完结。这让咱们能即时看到问题，如：需要是否顺畅流动，是否产生了停滞和积压，是否有瓶颈。这就是所谓：光照亮了问题所在。
除此之外，咱们还要保障价值流动的过程品质，把交付品质内建到开发过程中，而不是依赖最初环节的测试。为了做到内建品质，咱们须要明确定义需要流动的规范，上图显示了需要进入开发环节要满足的输出规范，在这个例子中，它被定义为：1）需要的用户应用流程和验收规定清晰定义；2）依赖方可能被辨认；3）大的需要拆分成在两周以内或者一周以内的小需要，等等。咱们还能够定义其它阶段的规定，如开发输入（也就是转测试）的规定。这也是照亮关键所在一部分。
照亮关键所在，看到需要端到端流动的过程，以及流动中的问题和瓶颈是第一步。更要害是看到问题后要怎么做？以可视化端到端的价值流动为根底，咱们心愿价值可能顺畅流动，从左到右，不要产生停滞和积压。如何做到呢？让咱们再看一个故事。
图中这位叫潘季驯，他是明朝治理黄河的水利专家，被称为“千古治黄第一人”，咱们明天要讲的就是他治理黄河的故事。治黄河难，难在泥沙一直淤积。清淤是治理黄河的传统方法，问题是清了又会淤，年复一年。少量的河工汇集，又为造反提供条件，元朝的覆灭就与之关系甚大。不治则民不聊生，治则劳民伤财，这是摆在历代统治者背后的两难决定，明朝也不例外。
嘉靖到万历年间潘季驯四次临危受命治理黄河，获得前所未有的功效，并总结了切实可行的方略，其中最为重要的思维就是“束水攻沙”。什么是“束水攻沙”呢？潘季驯在治理黄河时既没有蛮力清淤，也不是一味地加高、加宽河堤。他反其道而行，收窄河堤——在大堤（称为遥堤）内再修筑一道更窄的堤（称为缕堤），遥堤用以防溃，缕堤用以束水。河堤收窄了，水流的速度就会放慢，将沉积的泥沙带走，这就是所谓 ” 束水攻沙 ”。
“束水攻沙”与产品开发有什么关系呢？“束水”放慢了水的流速，也带走了泥沙。对应的，产品开发中咱们也要限度并行需要的数量，同样是为了缩短需要从开始到实现的均匀交付周期——放慢流速，并即时发现和解决交付过程中的问题——带走泥沙。咱们来看具体的例子。
在上图中，泳道数束缚了并行需要的数目。并行需要缩小，需要流动的速度随之放慢, 从而缩短开发和交付周期。更重要的是，限度并行能更快裸露问题。无限泳道中的需要产生阻塞，很容易被发现。团队必须尽快解决阻塞的问题，能力开始新的需要。而即时解决问题又促成了价值的顺畅流动。
基于端到端的价值流，团队能够更好的治理价值流动。以站会为例，团队在站会上，会去扫视需要的状态。这外面有两个策略，一种是从左向右扫视，还有一个从右往左扫视，大家认为哪个适合？对，大家都说从右往左。为什么呢？因为咱们应该聚焦于实现而不是开始，咱们应该聚焦于尽快的交付，比方测试中的需要是不是有缺点，并优先解决这些缺点，好让需要尽快上线；开发中的需要，有没有妨碍，并即时解决这些妨碍，实现它们。只有这样，新的期待开发的需要才可能开始。
站会的外围是通过扫视价值流动，关注需要流动中的缺点、妨碍、停滞、期待和瓶颈，即时发现和解决这些问题，促成需要更晦涩流动。站会只是一个例子，围绕看板的其余流动，比如说度量数据分析和改良口头的制订，都是为了促成价值流动，而价值的顺畅流动是响应能力、品质和效率的保障。
此电子看板截图来自阿里云云效
下面举例用的都是物理看板，是为了让大家更有体感。当初绝大部分团队，不论是阿里云，技术中台还是闲鱼，用的都是云效电子看板。通过继续的优化，电子看板操作体验曾经与物理看板靠近。并且具备物理看板不具备的劣势，比方：后面讲到的数据度量都能够主动生成，这对于发现问题和改良很有意义，还有就是与其余零碎如文档和公布工具的无缝集成。这是优酷电子看板的截图。
看板帮忙团队裸露问题，具体的改良口头还是要落实到不同方面的。咱们能够用湖水岩石效应来形容这一过程。这是一个湖，湖里有一些石头。湖水比拟深时，石头都暗藏在湖面之下，但其影响是在的；当湖面升高，石头就会渐次裸露进去。
在产品开发中，石头暗喻的是问题，而湖水的深度暗喻交付周期长短（或并行需要的数目）。当需要的交付周期长时，问题被暗藏，咱们看到的是平坦的水面。只有水位升高，问题才会裸露。
以某个中间件团队的效力改良过程为例。他们原先采纳小瀑布的模式，没有继续集成和无效自动化，以月度为周期交付产品，需要在月初集中开始，在月底集中转测试和公布，对外交付品质和效率始终不让人称心，外部的合作也有很多问题，每次公布都异样苦楚，延期的状况时有发生, 但大家对问题本源和解决方案却各执一词。
在精益和麻利开发施行过程中，咱们首先做的是可视化价值流动，并以此为根底逐渐减小并行需要的数目，力求需要的继续流动——继续小批量的输出、开发、转测试和交付。在减小批量的过程中，问题逐步裸露。
在这个案例中，为了做到小批量的流动，首先裸露的是需要剖析和拆分的问题，也就是如何将需要拆分成能够独立测试、验证和交付的小的单元。通过引入“实例化需要”（一种需要廓清、剖析和拆分的办法）等办法，这一问题失去了解决，开发和测试移交的批量显著减小了。
很快新的问题又呈现了，测试环境或移交给测试的版本总是不可用，需要还是不能顺畅流动，这时继续交付流水线的建设的重要性就凸显进去。当然继续交付流水线的建设也并不是一步实现的，一开始咱们只是买通了管道，并引入了最根本的主动验证，保障测试随时都有一个可用的环境和版本可用。接下来才是自动化对要害性能的笼罩。在其后组织协调沟通，技术架构等问题也渐次裸露。
过程中，咱们感触到最大的益处是，只管解决问题的过程还是比拟苦楚，但咱们能够集中精力一个工夫解决一个被裸露的实在问题，而解决它们也会带来立刻可感知的受害，这大大晋升了团队继续投入解决问题的能源。
这个团队，多年未能解决的问题，在短短三、四个月内被一一解决，在没有投入额定资源的状况下，研发效力失去基本改善，品质、响应能力都有了质的晋升。我对此也深有感触——研发效力改良实际的技术难度，并不比咱们平时做的业务零碎难。但为什么总是得不到施行呢？这个团队有做对了什么。
这外面的基本问题不是能力问题，也不是意识和态度问题。更重要的是：要让团队看见问题，并且提供适合的门路，一个工夫解决一个问题，并且解决问题后要能看到立刻的想过。外围有两个，第一:“看见”，它的要害是看见零碎，看见价值的端到端流动，以此为根底看到问题和改良机会；第二：“门路”，它的要害是小步快走，但每一步都要有可感知的成绩。
图中岩石的高下，从概念上反映了随着并行的升高，问题逐步裸露的大抵程序。对不同的团队，问题和秩序会不同。但雷同的是，通过水位的升高，问题被渐次裸露和解决，产品交付的响应能力、效率和品质也会失去晋升。咱们的指标并不是要把水位降到最低，而是要发现问题，让需要能以较小的粒度顺畅流动，实现顺畅和高质量和继续的交付价值。
总结一下继续交付实际。它关注从需要到开发、测试直至部署和运维这些环节。它的指标能够总结为两个。
第一：让价值顺畅流动, 这个咱们曾经讲了很多。之前讲的实际都能促成价值的顺畅流动，如：看板、反馈改良这些治理实际，故事地图、验收测试驱动开发这类技术实际。
第二：让流动过程更加高效, 这个咱们后面没有强调。补充一下，其外围是让团队成员只须要关注带来真正价值的业务逻辑，而不须要在其余工作上破费过多工夫。咱们看看除了业务逻辑，团队还会被那些工作影响？又如何缩小这些工作？这里咱们列举了其中的一些：
- 牢靠的交付流水线: 让团队不必放心验证和部署的环境，步骤及流程
- 容器技术（如 Docker）：让团队不用过多思考构建散发及运行环境的问题
- Kubernetes：让团队不必过多思考容器利用的部署，运行，扩缩容等工作
- Sevice Mesh：让团队不必过多思考分布式服务的通信
- Severless：让团队不必过多思考服务器的实体资源
- …
到此为止，咱们曾经分享完明天上半局部的内容。继续交付价值的能力是互联网时代研发效力的外围。咱们还介绍了晋升继续交付能力的度量，以及以流动效率为抓手晋升继续交付能力的实际和门路。
问题是，建设了继续交付能力就能够保障业务的胜利吗？显然不是。继续交付能力是疾速交付价值、获取反馈并灵便调整的根底。咱们还必须以把继续交付能力转化为无效的业务翻新，带来真正的业务胜利。这也是咱们下半局部要分享的内容：《从继续交付到业务翻新（下）：无效的业务翻新》
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【对于云效】
云效，云原生时代一站式 BizDevOps 平台，反对公共云、专有云和混合云多种部署状态，通过云原生新技术和研发新模式，助力翻新守业和数字化转型企业疾速实现研发麻利和组织麻利，打造“双敏”组织，实现 10 倍效力晋升。
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