作为 ONES 这样一家 B 轮融资千万级美元企业的 CTO，冯斌有一份极度纯正的集体履历：金山软件出身，短暂的经验了一些创业项目，作为联结创始人创立 ONES 至今。
酷爱技术、简略生存，这是诸多 IT 人幻想中的人生模式，可借用冯斌的原话，“跳槽不多，历练可一点不少”。技术人生，没有幸运，唯有继续成长。
2008~2012 精进技术
建设有反馈学习模式
科创人：您是网络通信业余毕业的，为何会抉择退出金山作为职业生涯的终点？
冯斌：2008 年退出金山，感觉这里的气氛跟本人有种微妙的链接，这可能就是缘分，金山的 offer 给得也很畅快。投缘始终是我职业生涯中比拟看重的因素，我 2009 年意识王颖奇之后，始终搭档到当初，两个人性情、能力互补，做事又很默契。
抉择金山，搭档颖奇，都证实了一件事：和对的人，能力做对的事，人是更重要的因素。
科创人：《科创人》回顾技术大咖们初期成长经验时发现，他们往往在晚期便展现出了超过同龄人均匀成长速度的疾速学习能力，您是否有过相似的经验？
冯斌：没错，我感觉本人身边的共事也都很致力，大家都晓得吃技术这碗饭学无止境。如果说有什么能让大家的成长产生了后果上的差距，那大略是学习方向和学习办法上取舍不同。我也走过很大的弯路，比方学会了一门语言之后又去学新的语言，在某一阶段认为语言把握得越多越好，但逐步我发现事件不太对劲。
我想分享给初入职场的技术敌人们一些学习方面的倡议：
第一，在场景中学习是最高效的，因果残缺、善始善终。
第二，学习最重要的元素是反馈，这点可能会有争议，但我认为没有反馈的学习等于闭着眼致力。面试就是典型的无反馈场景，你学习、致力、筹备很多，但面试后如果落选，绝大部分时候对方不会给你评估，不会帮你改良，这要怎么优化调整？
第三，看书要抉择适宜本人的作者，围绕一位作者建设内聚、残缺的常识体系。一位作者在某一时间段内的产出绝对稳固，同作者的产出彼此间反复率又比拟低（不同作者的同类作品就会有大量穿插反复矛盾），可能高效建设常识体系。
科创人：您是什么时候感触到了本人有了显著的成长？
冯斌：2010 年左右，金山外部立了一个新我的项目，安卓零碎的金山手机卫士，散会问谁违心接，我很有自信地举了手。举手的志愿，来自我对智能手机零碎的趣味，有机会独立实现一个本人有趣味的我的项目是难得的时机。可如果没有高效学习撑持的能力成长，我想我再有趣味，也不太敢举手。
2011~2014 转型治理
技术人做治理是一次变质
科创人：您是什么时候开始接触管理工作的？
冯斌：2011 年开始，我退出了晚点科技，后面说了我和颖奇都很看好挪动互联网，2010 年初恰好是挪动互联网的红利期，轻易做个对用户无效的工具都能拿到投资甚至实现盈利，所以咱们打算试一试。要阐明一点，尽管晚点是一个守业公司，但那时候我本人还是打工者心态，惟一不同的是以前是独来独往，当初要带团队。
技术人转型治理的苦恼我深有体会，忽然有一天，你发现自己一整天都在散会，在跟不同的人交换，一行代码都没写，会感觉很慌（笑）。这里有个悖论：技术做得越好的人，越会成为治理岗位优先造就的对象，然而技术和治理实质上是两回事，是两种不同的思维，所以技术转治理的确是一件很难的事。
科创人：一个充斥矛盾却又不得不做的事，您是如何搞定的？
冯斌：“术”，也就是办法，我认为有很多路径能够学到，当初失去、极客工夫等等常识付费平台上有大量办法能够学习，治理书籍也有很多。我集体认为这一关的关隘在于建设治理思维，而 治理思维萌发于一个苦楚的事实：你苏醒地意识到，靠本人写代码，曾经无论如何不可能实现眼前的工作了。对于很多和我一样，将夜深人静写代码看做享受的敌人，都会对此倍感苦楚，但这可能就是技术人成长必经的变质吧，放弃单打独斗的程序员思维，建设治理思维，通过嘴而不是手去解决更简单的问题，发明更高的价值。
科创人：放弃本人喜爱的，强制本人学习不喜爱的，这并不是一件简略的事，是否再诘问一下您是如何无效走出舒服区、建设新工作办法的？
冯斌：要有一个更高的指标，凌驾于“舒服”之上，为了实现它你违心放弃眼前的舒服，继续优化成长。我始终有一个人生目标，心愿本人可能通过技术去影响一些人的生存，扭转一些事件。随着本人的成长，技术越成熟、眼界越宽阔，越分明要实现这个指标靠本人是不可能的。这种转变的痛感清晰又明确，其实我也用了很长时间去适应管理工作，从 2011 年开始，大略差不多到 2014 年，我才建设起了治理技术团队的真正自信。
具体到办法的话，管理工具、技能就不具体说了，我还是想说要害是思维层面的破而后立。做工程师的时候遇到难题想到的是优化代码，而管理者要 想的是找对人 ，谁是要害人，怎么和他沟通，有没有一些人的问题是本人没有发现的， 如何通过量化伎俩让“人”不再是“事”的对抗词，不再是“难以了解”的同义词？
还有，要有 换位思考能力，尤其是要了解你的下级——不要越级太多，那没意义——到底要实现什么目标，可能把握这一点，执行起来办法的选择面会宽很多。
2015 年至今 守业 ONES
善于，长期价值，第一
科创人：您和颖奇当年为何抉择创立 ONES，走上研发管理工具这条赛道？
冯斌：对于守业我集体有三个规范，合乎这三个规范我就有志愿去尝试一下：是不是咱们团队善于的，是不是具备长期价值、不要火几天就完，还有咱们能不能做到第一。
2014、2015 年，咱们团队其实有很多选项，有一些我的项目也曾经做出了 DEMO。在一直摸索、尝试的过程中，咱们留神到了几个景象：美国那边，Slack、Atlassian 曾经有了相当不错的估值；反观中国互联网行业倒退蓬勃，科技公司越来越谋求产品研发的效率，但国内竟然没有一款大家都用得比拟好的研发项目管理工具。
我在金山工作的时候，外部用的是 Trac，但这个产品曾经几年没有保护了，而且没有麻利的概念，属于时代的弃儿；其余一些国产工具，在界面、交互、性能等多方面上，都像是上个世纪的产品，不能满足当下研发团队的理论需要，吐槽无所不在。
咱们善于做研发治理吗？有这个自信。
这是长期价值吗？毫无疑问，中国的软件从业者只会持续增长，在云时代任何一家企业都是软件企业。
咱们能做到第一吗？这个看上去最难的问题在 2015 年甚至不成为问题，因为在国内市场没有人认真去做这件事。
科创人：在 To C 大潮未退之时走上 To B 之路，有没有一些让您印象粗浅的变动？
冯斌：最大的变动就是，做 To C 的时候只有产品对了，根本就会实现爆发式增长，如果没有那是产品出了问题；可 做 To B，能实现爆发式增长的少之又少，得耐得住寂寞，一点点成长、优化、解决、服务客户。
第二，就是你身前可能没有很好的模拟对象，你能够借鉴很多成功者的教训，但你本人做的事很可能没有前行者，或者说因为市场尚未齐全热起来，大家还没有投入进来跟你竞争，你须要本人判断市场须要什么，确定属于本人的倒退规定。ONES 给本人制订了一条规定：咱们只做标品。已经有过大客户拿很大额度的订单要求咱们做深度定制，几番纠结后最终还是放弃了。截至当初，咱们依然认为这个决定是对的。
科创人：配置和定制的均衡关系是 To B 企业倒退中最头疼的问题之一，ONES 保持做标品的自信源自于哪？另外您强调了“截至目前”，仿佛并不认为这个决定会始终继续？
冯斌：先说第二点，ONES 团队大概每半年会进行一次策略层面的判断、调整，也就是说咱们认为有些保持了很多年的事件，在将来也会有所扭转，但做标品这件事越来越被证实是正确的决定。
再说为什么有自信，首先，研发治理并不是一个齐全开放性的畛域，咱们演绎总结发现，绝大部分研发治理问题都能够归类于大概几十个场景中，这就意味着通过积淀规范性能、丰盛场景解决方案，ONES 会越来越靠近满足任何定制化需要。
第二来自投资人的倡议，ONES 的投资人有 BILIBILI 创始人陈睿、小鹏汽车创始人小鹏，他们都认为做标品是正确的抉择。
第三，来自工夫积攒下来的信念，做了几年之后咱们发现，ONES 标品的成长曾经可能满足一些有定制化诉求的客户了，比方咱们最近激活了 2018 年的一个客户，他当初提到的定制化需要，现在曾经可能被咱们的产品满足。To B 行业注定要与客户独特成长，你从既有客户那里汲取到的养分，会反哺新客户，甚至是已经否定过你的客户，这也要求 To B 企业创始人要有足够的急躁欠缺产品，而不是间接掉进定制化的深坑，在高耗、低复用的怪圈里繁忙又不盈利。
科创人：最初问求教 ONES 的专家一个研发治理畛域很多管理者都苦恼的问题，ONES 本人外部如何评估研发团队的整体产出？
冯斌：咱们确定了 三个维度，品质、进度和资源，围绕三个维度抉择适宜团队目前情况的要害指标进行考核。这三者须要对整体策略对齐，只有三者同时改善，就能让整个组织的商业效率晋升。