前言 守业公司也实用的极简项目管理法
咱们处在一个 VUCA 的时代
易变性（Volatility）
不确定性（Uncertainty）
复杂性（Complexity）
模糊性（Ambiguity）
给咱们的工作带来了很多困扰。变动是 VUCA 的本源，VUCA 时代惟一不变的就是变动
第一局部 意识项目管理
组织的经营流动能够简略地分为两大类：
以重复性劳动为次要特色
以非重复性劳动为次要特色
人类总会犯一个谬误：人总是用之前见过的货色，来形容一个未曾呈现过的货色
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针对业务的解决方案才是客户的实在需要
遇到问题当前不要试图仅仅解决问题自身，还要去解决问题所在环境的问题
系统工程的一个基本原理就是超过零碎自身解决问题，即 N 维零碎产生的问题只有在 N + 1 维零碎中能力解决
我的项目是一个业务过程，而不是技术过程。这是重要的我的项目思维！
要能把需要确认落地，实施者必须有很好的业务建模能力，并以征询形式开展，也就是要推出本人的计划，疾速地给客户展现正当的样例。一方面，这样能够较好地疏导客户提出正当的需要，把他们的思路管制在可执行的范畴内。另一方面，通过逆向反馈，推动客户确认需要，能够较大水平地防止了解上的偏差
客户每一次提出新的要求，都是在帮咱们逐渐迫近事实真相
我的项目在实质上是独特的、长期的非重复性工作，要求应用无限的资源，在无限的工夫内为特定的人（或组织）实现某种特定指标（产品、服务或成绩）
独特性、临时性和渐进明细性，是我的项目最显著的三大个性，其中独特性和临时性是最根本的个性，渐进明细性是在这个根底上衍生进去的
在我的项目中，须要渐进明细的方面包含：
我的项目指标。开始只有方向性的大指标，而后逐步细化出具体的、可测量的、可实现的小指标
我的项目范畴。开始只有粗略的范畴说明书，而后细化出工作合成构造（workbreakdownstructure，WBS）和工作合成构造词典
我的项目打算。开始只有控制性的打算，而后逐步明细，制订具体的施行打算
做项目管理肯定要关注企业的宏观环境，由宏观看宏观，再从宏观看宏观
图 1 -4 组织的工作框架
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当我的项目开始时，资源从经营转移到我的项目；在我的项目靠近完结时，资源则从我的项目转移到经营
图 17 我的项目失败起因考察
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所谓结构化思维，是指一个人在面对工作工作或者难题时能从多个角度进行思考，粗浅剖析导致问题呈现的起因，系统地制订口头计划，并采取失当的伎俩使工作得以高效地发展，获得高绩效
当前遇到问题肯定要使用结构化思维，试着从三个方面去解决问题：问题自身、问题的所在环境、问题解决的主体。问题自身、环境、解决主体这三个维度组成了了解和剖析问题的空间结构
图 1 -10 用结构化思维解决问题
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项目管理的过程就是将简单问题简单化并予以解决的过程，升高复杂度的一个重要办法就是结构化
图 1 -11 项目管理的 5 个过程组
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图 1 -12 极简项目管理的“如来十掌
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以五个过程组和“如来十掌”为框架，进一步开展为 19 个步骤，就造成了极简项目管理地图
图 1 -13 极简项目管理地图
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第二局部 极简项目管理过程
在过程中战胜本人，在后果上战胜对手
我的项目不是在完结时失败，而是在开始时失败
我的项目刚开始，人对我的项目的影响、扭转的能力很强，而变更和纠正错误的老本很低
在我的项目生命周期中问题的解决准则如下
我的项目晚期的变更原则上应偏向于承受（我称之为“让怎么干就怎么干”）。当然必须恪守变更控制程序
我的项目中期，要先剖析变更的影响，原则上尽可能与相干人员沟通，勾销变更（我称之为“要变更，先谈谈”）
我的项目前期，变更老本太高，原则上应尽可能不变更。遇到大的变更时能够思考启动一个新的我的项目，遇到小的变更也要到售后服务时再做。事不宜迟是先验收，将我的项目收尾。（我称之为“生米已成熟饭——吃，是这盘菜；不吃，还是这盘菜！”）
只管咱们做的大部分我的项目都会失败，但治理优良的我的项目败在方向（项目选择）上，治理高明的我的项目败在执行上
图 2 -7 商业论证要答复的三个问题
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六拍
拍脑袋——立项。有些领导有了做我的项目的想法后，不是组织相干人员严格论证是否可行，而是本人感觉可行就立即拍板立项
拍肩膀——任命项目经理。启动会议上，为了鼓舞士气、调动项目经理的积极性，领导会拍着项目经理的肩膀进行激励：“好好干，前途无量
拍胸脯——向领导承诺。受到领导激励，为了让领导释怀，项目经理会表决心——拍胸脯，团队中的“牛人”们往往也会有所示意：“抉择我，没错的！”“释怀吧，包在我身上！
拍桌子——在遇到问题时互相攻打
拍屁股——干不上来走人
拍大腿——悔恨。我的项目后果令人大喜过望，领导们开始悔恨当初的决策和激动
四没
没问题：我的项目开始时，乐观主义情绪充斥组织高低，每个人都对我的项目的将来充斥期待，风险意识全无
没关系：我的项目施行中，时不时会遇到一些所谓的“小问题”，但大家都不以为意——认为没关系
没方法：我的项目失败了，意料之中的后果终于如期而至，于是大家又用“没方法跟这种客户打交道”当作借口
没资源：我的项目完结了，大家的论断是公司施行这种我的项目须要大家的共同努力，而市场部门没能搞定客户，各职能部门资源不能保障，项目管理教训也有余
三边
边设计。我的项目开始时，大家都不分明我的项目指标，也不晓得我的项目具体该如何做
边施行。施行过程就像傻媳妇和面，面多了加水，水多了加面，最初把人都糊到面团里了
边批改（边返工）。所谓打算赶不上变动，我的项目环境切实多变，产生了很多“意外”。状况变了，就随时调整计划
只谈
我的项目初期：只谈老本。
我的项目中期：只谈进度。每个人都急于看到我的项目的成绩，进度抵触逐步成了人们关注的外围
我的项目前期：只谈品质。
时刻记住我的项目是一个业务过程。客户买了一个电钻，是因为他缺一个电钻吗？不是，是因为他想在家里的墙上打一个洞。那客户真的想要一个洞吗？不是，是因为他想在墙上钉一个钉子。那客户真的是想要在墙上钉一个钉子吗？不是，他只是想挂一幅画。而想要挂一幅画，客户只须要一个粘钩就能够了
拿不到签字，下一阶段就不能开始。其实，咱们真正想要的并非他们的签字，而是心愿他们借此机会认真思考我的项目问题。很多时候你不强势，客户就不会深刻思考和探讨
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请留神一个准则：对事要硬、对人要软！
图 2 -12 我的项目相干方
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用势力 - 利益方格剖析和治理相干方
应用势力–利益方格进行相干方剖析，编制相干方登记册并制订相干方管理策略，是我的项目管理者必须把握的基本技能
表 2 -1 一个相干方登记册实例（局部）
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在整个我的项目生命周期中，必须实时更新相干方登记册和势力–利益方格，确保管理策略是无效的。我的项目的相干方登记册与势力–利益方格的内容可能比拟敏感，不宜纳入公开文件
图 2 -14 某燃气工程的势力–利益方格
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2018 年 10 月 28 日，重庆市万州区一公交车在万州长江二桥桥面与一辆小轿车产生碰撞后，坠入江中，事变导致多人遇难。11 月 2 日，公交车坠江起因颁布，系乘客与司机强烈争执互殴致车辆失控
人们总是在很多人在现场时不谋而合地抉择退缩，这就是旁观者效应，也被称为责任扩散效应。旁观者效应导致在群体中每个人的责任被浓缩：人越多，每个人越会感到这件事与本人无关。正所谓“鸡多不下蛋，人多瞎胡乱
外国人习惯于签字，中国人习惯于盖章。签字容易找到责任人，盖章则未必，对公章背地的责任人进行确认是一项艰巨的工作。有一种说法“新官不理旧政”就是一个例子
必须落实每个人的具体职责。为此必须确保做到以下三点
工作落实
人员落实
组织落实
我的项目启动阶段最重要的成绩并不是我的项目任务书自身，而是在编写我的项目任务书的过程中所取得的洞察力和达成的共识
在我的项目过程中，重要的节点必须要举行仪式，要引起领导和相干部门的器重，让我的项目团队更有凝聚力。作为项目经理，首先本人要器重这些事，并踊跃地游说其他人配合本人促成我的项目的启动和总结典礼，为我的项目的顺利开展打下基础
不在我的项目开始时订好规定，前面的路只会越来越难走
实际中，为了完满地启动我的项目，倡议用结构化办法施行我的项目启动会
表 2 -4 一个我的项目启动会的议程（示例）
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对于启动会，倡议你关注以下 10 个问题和 10 个具体细节
表 2 -5 启动会议 10 问
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表 2 -6 启动会议 10 个须要留神的细节
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布利斯定理：用较多的工夫为一次工作做打算，做这项工作所用的总工夫就会缩小
在后期布局上投入工夫是十分值得的，而且布局的工夫越久、越周密，真正做事时的效率就越高
治理我的项目是个简单的过程，打算充当着这个过程的地图。该地图必须足够具体，使项目经理能据此决定下一步做什么，进而保障工作在规定工夫、估算、范畴内能保质保量地实现
图 3 -1 我的项目开始之前必须答复的问题
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通过应用“如来十掌”的问题就能够轻松解决
做什么（范畴、需要）
什么时候做（工夫、进度）
花多大的代价做（老本、费用）
做到什么水平（品质）能够承受
须要什么资源（团队、洽购或外包）
如果你熟记了“如来十掌”这个工具，它会对你的职业生涯带来微小帮忙，让你在面对问题时能更淡定从容
对无效打算的倡议
对打算进行打算。把大家协调起来制订打算，总是很艰难的。应该对打算制订过程自身进行打算
打算执行者应该参加制订打算
打算制订的第一规定是随时筹备从新做打算
因为不可意料的阻碍会忽然呈现，因而须要进行危险剖析，预测最可能产生的阻碍，在此基础上制订备用打算，在原打算不起作用时启用
定义问题比解决问题更重要。无论做什么，都要定义目标
重点关注我的项目的工作合成构造（WBS）
分阶段编制打算（滚动式打算）
表 3 -1 无效我的项目打算 21 问
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我的项目打算
领导不应该间接管人管事，而应该管打算
我的项目不应该被领导管着，而应该被打算管着
员工不应该按领导的批示做事，而应该按计划做事
拆工作：没有 WBS 就没有项目管理
图 3 -2 复杂事物的实现逻辑
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隐性工作显性化，显性工作结构化，构造工作标准化
创立工作合成构造（WBS）就是把我的项目可交付成绩和我的项目工作分解成较小的、更易于治理的组成部分的过程
表 3 - 2 是财税库行横向联网零碎代码设计工作包的工作技术条件
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表 3 - 3 是财税库行横向联网零碎的 WBS 词典（局部），读者能够将其作为一个模板应用
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WBS 及其词典是组织的重要无形资产。新退出项目组的成员可能依据这些材料迅速上手。这种形式尽管一次工作量较大，但一旦造成当前，就可能迅速界定我的项目的工作范畴，进行牢靠的进度安顿和老本估算，这不仅进步了速度，也进步了我的项目的可靠性，升高了项目风险
创立 WBS 的过程就是对我的项目进行显性化、结构化、标准化的过程，唯有如此能力进步我的项目过程的可复制性
4 种常见的 WBS 类型
（1）按组成合成
图 3 -5 按组成合成的自行车我的项目的 WBS
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（2）按性能用处合成
图 3 -6 按性能用处合成的自行车我的项目的 WBS
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（3）按生命周期合成
图 3 -7 按生命周期合成的自行车我的项目的 WBS
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（4）按地区 / 组织合成
图 3 -8 按地区合成的自行车我的项目的 WBS
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能够首先按部门合成我的项目工作，而后再在部门内采取其余适合的合成办法
还有一种办法是，首先依据生命周期来合成我的项目，再在每个阶段采取其余适宜的办法
WBS 能够用树形的层次结构图（见图 39a）或者阶梯缩进的表格来展现（见图 39b）
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WBS 是以可交付成绩（deliverables）为导向的合成，而不是以流动（activity）为导向的合成。WBS 的最底层为工作包（workpackage），工作包包含为实现该工作细目可交付成绩而必须的打算流动
创立 WBS 的办法次要有两种
自上而下法
自下而上法
不论哪种办法，最重要的是让相熟创立 WBS 的人实现这个工作
图 3 -10 创立 WBS 的两种次要办法
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对于一个具体的指标能够从两个视角考量：“怎么实现”和“交付什么”（见图 311）。两个视角的思考维度不同：前者是工夫维度，后者是空间维度
图 3 -11 合成心法
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当抉择了一个视角后，下一步又能够别离从这两个视角进一步合成，直到满足“易于治理”和“足够具体”两条规范为止
WBS 的最底层组件肯定是“交付什么”，即都是具体的交付成绩
图 3 -12 第一层抉择“怎么实现”合成的 WBS
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判断一个 WBS 的可用性
1）MECE 法令。MECE 是 mutually exclusive collectively exhaustive 的首字母简写，中文意思是“互相独立，齐全穷尽”，也就是既不反复，也无脱漏
图 3 -14 一个 MECE 法令的实例
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2）80 小时准则。个别状况下，单个工作包的实现工夫不应超过 80 个小时，即以任务分配的第 10 个工作日为期限
调配的工作不应该超过两周，这样的话最多须要两周就能理解这个工作是否还在正规上
3）独立责任准则。单个工作包应该只调配给一个责任人，以防止推诿扯皮
4）滚动式布局准则。近细远粗，近多远少
图 3 -15 滚动式布局
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表 3 -4 判断 WBS 好坏的检查表
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图 3 -17 WBS 是古代项目管理的重要基石
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看见即降伏的原理对项目管理极有价值，利用这个原理，通过可视化、透明化工具对我的项目过程进行管控
WBS 实现后，将其粘贴在公司的公共场所使其可视化，这就是工作墙（taskwall，见图 318）
图 3 -18 用 WBS 实现工作墙的示例
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建设工作墙是我治理我的项目屡试不爽的办法
工作墙这类可视化工具之所以能施展不错的作用，其根本原因是它抓住了问题的外围——人总是把本人最好的一面展现给他人。看见即降伏
大多数我的项目理论实现工夫超过估算进度的 25%～100%，多数的进度估算精确度达到了 90%，误差能管制在 5% 之内的我的项目非常常见
能够对要害门路采取的措施，最常见的有三种
并行
减少资源
加班
即使安顿加班，那让谁加班呢？首先，必须让要害门路上的人加班
一个重要的论断：在要害门路法中，顺推能够分明我的项目的最短周期，逆推（依照流动的最迟开始工夫安顿工作）能够找到节省成本的计划
项目管理须要解决的问题包含范畴、进度、老本、品质、人力资源、沟通、洽购、危险、整合等 9 个常识畛域[1]，以及启动、打算、执行、管制、收尾等 5 个过程组
优良的管理者不是长于冒险，而是长于管制危险
图 3 -39 我的项目过程充斥危险
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如果风险管理很好，危险就不会产生，可是危险不产生怎么证实是因为风险管理得好呢？这就是风险管理的悖论
图 3 -42 事件、问题、危险
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表 3 -13 危险影响评级
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表 3 -14 概率影响矩阵
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图 343 某科技生产企业的研发项目风险图
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明天的组织须要的是由一群平庸的人，做出不平庸的事。——彼得·德鲁克
事实中，最常见的状况是呈现在问题现场的人要承担责任
当须要各部门合作面对跨职能部门的简单我的项目时，职能型组织的效率非常低下
依据对组织价值观的认同状况与所需能力，组织中的人可分为如图 411 所示的四类，对这四类人的应用办法如表 41 所示
图 4 -11 基于价值观–能力的员工分类
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表 4 -1 组织中的四类人及其应用
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尽管我的项目团队的组织形式有很多种，但基本上能够归为外科手术式、交响乐队式、爵士乐队式和足球队式四种。
外科手术式我的项目团队
外科手术团队的典型场景是所有人都围绕着主刀医生，主刀医生就是整个团队的外围
交响乐队式团队
是一种高效的团队组织形式，对组织及团队成员提出了很高的要求
组织有明确的工作工作分工体系，团队成员对整个组织及其他成员一目了然
团队领导有大胆用人的气派，敢于受权；团队成员训练有素、自我领导、敢于承担责任，领有良好的团队意识，配合默契
在交响乐队式我的项目团队中，项目经理是“脱产的”“不干活的”，十分洒脱。对于超负荷工作的少数企业家而言，如果可能像交响乐队指挥那样洒脱，就达到了本人的指标。但这种境界是通过长期修炼能力达成的
爵士乐队
没有“脱产”的指挥，所有人都做事——加入演奏，这种团队是一个分工协作的团队，不同的人演奏不同的乐器，独奏出美好的音乐。爵士乐队尽管没有一个“脱产”的指挥，但同样有一个灵魂人物——我的项目协调人
当一个新的小我的项目团队刚组建时，个别能够先采取外科手术式组织模式，次要工作由项目经理自己亲自操刀，当团队成员比拟相熟我的项目时，就能够转变为爵士乐队式团队
当一个爵士乐队式团队规模不断扩大，到了肯定水平时就应该及时转变为交响乐队式团队，这时，项目经理就必须从“不脱产”率领大家做事的爵士乐队协调人，转变为“脱产”的交响乐队指挥，不能再陷入某项具体事务中去
图 4 -12 塔克曼团队倒退阶段模型
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形成期
次要工作是
明确方向
确定职责
制订标准与规范
进行员工培训
震荡期
首要的工作是安抚人心。意识并解决各种矛盾和抵触，如某一派或某个人的力量相对弱小，那么作为领导者要适时地化解这些权威和势力，相对不容许以某个人的势力打压其他人的奉献
同时，这个阶段要筹备建设工作标准。没有工作标准、工作规范束缚，就会造成一种不平衡，这种不平衡也是抵触的本源，这就要求领导者在标准治理的过程中言传身教
团队要顺利地度过标准期，最重要的是造成团队的文化和气氛。团队精神、凝聚力、单干意识能不能造成，要害就在这一阶段
作为团队的负责人，在这一时期的次要工作是通过激励让团队成员放下各种心理上的包袱，进步责任心和互相信任度，令他们将行为规范和工作工作严密地联合起来。拿破仑说：“在治理上司的问题上，荣誉比鞭子重要得多
标准期
能够从以下角度进行团队建设：
激励提倡议，让成员在提意见的过程中，感觉到团队倒退与本人休戚相关
履行参与制，让每个成员意识到本人是团队的一员
对成员进行工作受权，激发他们的责任心
褒扬和奖赏
必须强调的是，施行激励应该也贯通于工作过程中，而不应只是在实现时。当然，除激励之外，规章制度的束缚和惩办也是必不可少的辅助伎俩
成熟期
“领导者要干本人的事，不干他人能干的事”，这是古代领导办法的根本法令
对于成熟期的高绩效团队，负责人应掌舵而不是划桨，团队负责人应集中精力关注进度、老本、品质等事关全局的事，其余工作应适当放权
项目管理是一个极具挑战性的工作
员工的位置越低，锋芒越是指向公司外部，而不是向外，这阐明越是底层的员工越能发现公司外部的问题
越是高层领导，越是容易疏忽公司外部的问题。如果领导不认为治理上有问题，那么他们就没有解决这些问题的原动力，进而只会把问题归咎于员工，于是恶性循环就造成了
只有一块手表，戴手表的人能够晓得工夫，而有两块或者两块以上的手表，并不能通知一个人更精确的工夫，反而会制作凌乱。这就是驰名的手表定律。在同一时刻，一个人同时受两个领导指挥，会使人莫衷一是，这也对项目管理提出了极高的要求
人做任何事件都须要一个理由，这是人在社会生存中被规定训练进去的一种心智模式
我的项目管理者须要做的就是使我的项目指标成为每个员工工作的理由。大家并不一定会认真思考这个理由的合理性，只是须要一个理由而已
这里的一个关键点是，说这些理由时肯定不要解释过多。过多的解释会触发听者的逻辑剖析本能，而任何理由都不会完满
设定一个能够短期实现的里程碑
有时我的项目须要人为地制作一个短期里程碑，尽管从业务上讲兴许并没有实质性停顿，但这对建设我的项目节奏、放弃工作效率的帮忙很大。因而，第一个里程碑要简略一些，让成员能够迅速达到
不要让团队成员闲下来
这听起来有点不人道，但事实就是如此。闲下来的团队成员会把注意力放在其余方面：刷微信、看微博、读即时消息、试验各种新技术（未必与我的项目相干），甚至还有人会关注其部门外部的人员关系和政治奋斗等。这不可避免地对还在缓和工作的人造成影响
搞好我的项目 = 搞好人脉 + 搞好关系 + 搞好资源 + 搞好工作
表 4 -4 不同类型经理人对工夫的调配
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书
高茂源. 项目管理心理学实战
王世英. 演练式项目管理—九步成诗法
丁荣贵. 项目管理：我的项目思维与治理要害
第三局部 成为行之有效的我的项目管理者
智商 - 情商矩阵
表 7 -1 智商—情商矩阵（IE 矩阵）释义
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成为合格的管理者个别须要 10 年，管理学、沟通学、领导力、心理学、逻辑学、哲学等，都是对人的修炼，不可能在短时间产生显著的变动
成为专家须要多长时间呢？马尔科姆给出的答案是一万小时（一万小时定律）。去掉有效的工夫节约，如果每天有五小时（这曾经很棒了）花在业余上，算下来大概也须要 5 年多
团队的业绩就是管理者的业绩，反之，团队的过错也就是管理者的过错。管理者应侧重于“做对的事件”，而不是像技术人员那样侧重于“把事件做对
如果我的项目管理者不理解零碎原理和架构，就不能辨认其中蕴藏的危险，也就无奈真正把我的项目管起来
原则上，要管好我的项目，管理者应该两手抓，两手都要硬。有技术背景的管理者要补软技能的短板，非技术背景的管理者要补技术的短板
非技术背景管理者如何治理技术团队
图 7 -7 WWH（what-why-how）模型
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最要害的是要思考技术对于人的作用和影响，也就是该技术能够解决人的什么问题
我的项目管理者的能力素质
项目管理协会（ProjectManagementInstitute，PMI）通过其人才三角（见图 78）给出了我的项目管理者的能力素质要求，为集体或组织提供项目管理人员的业余倒退领导。这个人才三角从 5 个维度提出要求：技术项目管理、策略与商务治理、领导力
图 7 -8 PMI 人才三角
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图 7 -9 现实的项目管理常识能力框架
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我的项目管理者的什么技能是最重要的，我会毫不犹豫地答复“人际关系技能”。不会与人打交道的我的项目管理者，会遇到很多麻烦
图 7 -10 项目经理最重要的技能是人际关系技能
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荣贵传授的观点，从技术专家到优良我的项目管理者，须要 6 个转变
由专一技术转向关注领有技术的人
由感性转向理性和感性相结合
由谋求完满转向谋求称心
由做本人感兴趣的事转向做本人该做的事
由着眼于我的项目工作转向着眼于我的项目的商业价值
由技术权威转向治理能手
打造面向业务的系统化思维
布鲁克斯定律通知咱们：“为一个延误的我的项目减少人员，将导致更多的延误
图 8 -1“救火队员”的诞生
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图 8 -2 通过加班解决延期问题
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真正高水平的是让问题不产生的人
如果每个人都以对本人最无利的形式决策，每个人都在促使事件走向更糟
一个零碎要晋升运行效率，就必须使零碎综合最优，这就是系统工程的根本思维
系统工程的一个基本原理是超过零碎自身解决问题，即 N 维零碎产生的问题只有在 N + 1 维的零碎中能力解决
你们晓得了，然而咱们做到了。——杰克·韦尔奇
专家必须想方法将程序性常识转化成陈说性知识说进去，而学习者必须要把陈说性知识转化成程序性常识来练习
图 9 -1 常识传递的窘境
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图 9 -3 成长与常识金字塔
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表 9 -2 对成长与常识金字塔的阐明
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书
刘易斯. 项目经理案头手册
附录 A 赋予逻辑意义的数字
把这组数字重新整理一下，并赋予它一个逻辑或物理含意，那么很多参加实验者在 10 分钟、1 小时、1 天、1 周甚至 1 年之后都能复述进去
图 A1 赋予逻辑意义的数字
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这组数字的含意是：一年有 4 季、12 个月、52 周、365 天，一周有 7 天，一天有 24 个小时，一小时有 60 分钟，一分钟有 60 秒
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