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《别让猴子跳回背上》这本书我在很多年前就曾经买了，但始终被我束之高阁，去年有空，正好看到，就翻出来看看，后果一下就看进去了，这本书不长，但外面的故事都通俗易懂，往往切中时弊，令人深省，特地是 对于那些被杂务缠身的 leader 来说，堪称是灵丹妙药。这是一本我会极力推荐给所有正式 leader，或者将要踏上治理之路的准 leader 的一本书，倡议必看。
【书封面】
明天提笔写这本书的读后感，我想了很多，我感觉，这不应该是只能给管理者学习的一本书，我感觉，所有从事脑力劳动的职场人，都应该参考学习这本书以及它的实践 ，因而，这篇读后感，我会更多的 从员工的角度来对待猴子实践，让它的精华可能让更多的人受害，取得成长。
猴子是什么？
首先，我先给大家讲清楚猴子是什么，猴子实践又是什么。
咱们先来看一个简略的故事，故事是从领导 A 跟员工 A 在走廊上打照面开始 …
员工 A：“早安，领导！对了，咱们这里有些问题！”
领导 A：“噢，什么问题？”
这是一位负责的领导，于是，员工就当着领导的面将问题的前因后果说了一遍。人不知; 鬼不觉，30 分钟过来了 …
领导 A：“等一下，小李，当初曾经过来了 30 分钟，我正要到别的中央去，我曾经早退了。这个问题很重要，不过咱们才涉及皮毛而已。当初咱们无奈解决。咱们肯定得做出决定，但还须要做进一步的思考。所以我会通知你，咱们该怎么做。我会从新想一遍，再通知你我要怎么做。”
员工 A：“好的。”
接着，咱们再看另外一个简略的故事，故事是从领导 B 跟员工 B 在走廊上打照面开始 …
员工 B：“早安，领导！对了，咱们这里有些问题！”
领导 B：“噢，什么问题？”
这是一位负责的领导，于是，员工就当着领导的面将问题的前因后果说了一遍。人不知; 鬼不觉，30 分钟过来了 …
领导 B：“等一下，小张，当初曾经过来了 30 分钟，我正要到别的中央去，我曾经早退了。这个问题很重要，是肯定要解决的。然而最理解这件事件的只有你，所以，下午四点半，请你到我办公室来一趟，提出可行的进一步想法，能够吗？”
员工 B：“好吧。”
置信聪慧的读者应该可能看出这外面的差别了。
“猴子”就是单方谈话完结后的下一个口头步骤 。每一只猴子都会有两方人马染指，一方负责解决，另一方负责监督。 谁负责解决，谁就领有这只猴子，就须要负责喂养这只猴子。
猴子实践 简略地说，就是让 管理者不要让太多的猴子在本人的背上，而是应该让猴子留在它应该停留的中央——上司的背上。
很显著，在第一则故事中，领导 A 领有这只猴子，而在第二则故事中，员工 B 领有这只猴子。
看起来，这是一个很细小的差异，但与日俱增之后，领导背上爬满了猴子，最终的后果就是：领导累死累活，却毫无建树，而员工无事可做，得不到成长，反而怪罪领导，最终影响整个团队气氛，大家不欢而散。
作为员工，咱们要如何对待猴子？
那么，作为员工，咱们应该要如何对待这只“猴子”呢？这一路过去，我看到有这样两种不同的员工：
有一类员工，他会把这只猴子看做是 刁难、推卸责任、领导的能干体现 等等。
有另一类员工，他会把这只猴子看作是 挑战、对本人的锤炼、领导给予的机会 等等。
这里最次要的还是 心态 上的不同。
前者的视角往往很少看到本身，他们更多的须要寻求帮忙，当“发现”领导没有给出意见的时候，就会吐槽“我跟了个能干的领导，他什么都不会，技术比我还差，他是靠关系降职的”云云。
后者的视角会更多地放在本人身上和这件事件自身，会本人压迫本人的后劲，会敏锐地抓住所有蛛丝马迹和提醒来思考解决方案，会在事件解决之后感到十分骄傲并播种成就感，也会遗憾“为什么我想不出这个解决方案呢”等等。
如果比拟关注本身的话，你就会发现，不论这个问题是不是领导给到解决方案解决的，对于本人来说都是一样的，因为它不是本人解决的，这很遗憾，但我须要总结这个教训！
很多员工会想尽办法反抗这只猴子，他们不是畏之如虎，就是弃之敝履，然而，因为上上司关系，这只猴子是甩不掉的，必须要接下来，既然这样，为什么不尝试转换一下心态，认真地去理解它，说不定你会发现，其实它就是一只可恶的猴子。
个别咱们会有以下几种解决猴子的形式和态度。
希图转移猴子
不想理解这只猴子，更不想要这只猴子，就只想着怎样才能把它转移进来。
如果真的让你把这只猴子转移走了，请不要为你“高超的技巧”而沾沾自喜。因为你要不是跟了一个不怎么样的领导，就是你曾经被领导打上了能力不行的标签，不管怎样，这都不是一件好事件。
妄图饿死猴子
有些领导事件很多，非常容易忘记一些不是很重要的事项，被员工发现这点之后，很多员工就会想到，即便我“偷偷”地饿死这只猴子，领导也不会想起来有这只猴子呢。
如果你这么做，那你只能期求上苍，在你来到团队之前，火还没烧穿这张纸，否则，结果会很重大。
延期喂养猴子
请不要未经批准擅自延期喂养猴子，喂养猴子只能提前，禁止延期。如果你没有找到适合的食物来喂养这只猴子，你还是要在约定工夫之前给领导一个解释，并跟领导一起拿点零食给猴子填填肚子，并跟领导约定下一次喂养猴子的工夫。
认真喂养猴子
理解猴子的生存环境，理解猴子的脾性，找到适合的食物喂养这只猴子，置信我，如果猴子快乐，它就会本人来到，在它回到森林之前，它会回报你一个桃子的。
而你 不仅播种了一颗桃子，还会积攒成为业余训猴师的教训。
有人会问，如果我真得找不到适合的食物来喂养猴子，怎么办？
我的倡议是：
- 把所有能找到的食物都找进去
- 挑出 3 种你认为最合适的食物
- 给它们排个序
- 拿它们去跟领导一起喂养这只猴子
业余的领导是不会间接给你最终的食物的，
如果工夫紧急，他会把这只猴子转移到资深的训猴师背上，这样对你不会有任何副作用；
如果工夫不紧急，他会给你一颗种子，只有你把它种起来，顺藤摸瓜，就能找到适合的食物了。
最初，你还须要记录一下，这只猴子原来是喜爱吃这个食物的，就好了。
作为员工，喂养猴子的 4 大规定
当你接到一只猴子的时候，你须要留神一些喂养猴子的规定。
规定 1：确保猴子不会被活活饿死
后面提到过，不要妄图饿死猴子，否则，结果可轻可重。
如果你能保障从来不会饿死任何一只猴子，那不仅会让你被打上负责任的标签，还阐明你的集体工作治理技能高超。
规定 2：不要让猴子适量
如果猴子适量，就会忙不过来，这是很失常的事件。
会有很多方法能够限度本人身上的猴子数量：
- 适当回绝接管猴子，有些猴子是能够被回绝的
- 能够抉择射杀猴子，然而，你必须要找领导解释并失去确认能力按下扳机
- 找领导磋商，让他 帮助转移猴子
- 先把猴子关进笼子里，但肯定要确保，他们不会被活活饿死！
规定 3：毫无停顿不能作为重新安排喂食工夫的借口
在喂食猴子的时候，告知领导毫无停顿 —— 千万不要做这种蠢事。
规定 4：不要擅自延期喂养猴子
如果常常听到领导在问“嘿，事件进行的怎么样啦？”，这不是一件坏事，你可能须要留心了。
如何界定本人的工作能力
在书中，还提到了一个很有意思的实践 —— 安肯自在量表。
它是用来形容上司可使用的工作层级的，我感觉，咱们能够利用这个量表和实践，来界定本人的工作能力。这个十分有意义，我接下来开展讲讲。
安肯自在量表是什么？
员工口头的自在水平取决于工作层级与受权范畴。绝对于领导与组织，员工可使用的工作层级有 5 个：
（5）独立口头，例行性报告（最高层级）。
（4）口头，但需立刻请示（意味着报告频率超过例行水平）。
（3）提出倡议，依照裁断的后果口头。
（2）请示要做什么。
（1）期待批示（最低层级）。
如何了解安肯自在量表？
这是一个对口头自在水平的形容，是个 渐进 的过程。
对于一个应届毕业生来说，刚退出团队，就是处于第 1 层级，这个时候，他啥都不懂，工作能力还有待成长，只能期待领导或者导师的安顿来做事件，上头安顿做什么，他就做什么。
慢慢地，毕业生能力造就起来了，负责更多的事务了，在他的身上就不止一件事件了，然而，因为教训和信息的问题，很多时候，毕业生分不清工作的优先级，他不晓得应该优先做哪件事件，又或者，毕业生的主观能动性还没造就起来，依然习惯了被动，这个时候，他须要请示领导，接下来要做什么工作，这时，他处于第 2 层级。
通过一段时间的造就，毕业生能力成长起来了，他变得更加自信，碰到问题可能疾速思考解决方案，在工作之余，可能被动发现问题，并提出倡议，而后他会找到领导，说出本人的想法，通过领导批准之后，立项施行，这样，这个毕业生就缓缓的可能独立负责我的项目了，这是第 3 层级，我感觉，这位毕业生曾经达到了腾讯 T9 的程度了。
如果到了第 4、5 层级，这时候，领导只须要交待一个指标，毕业生就可能通过自我管理与自我领导来达成指标，领导只须要例行性报告关注我的项目停顿，以及最终的后果测验就能够了，这个时候的毕业生曾经本性难移，成为团队的骨干，领导的左膀右臂，领导能够释怀地把外围工作交给他。
咱们构想一下，领导超过层级地安顿工作会怎么样？
如果一个员工的能力处在第 1、2 层级，领导想要听到这位员工的倡议，只怕要等到天荒地老。
如果一个员工的能力处在第 3 层级，领导却安顿了第 5 层级的事件，只通知员工指标，而后期待员工本人努力完成指标，那也会十分艰难，因为员工的技术能力和技术视线还未达到肯定程度，他很难做出很好的工作布局，很难把工作思考的很分明，更加难以做出重大的决策，那员工怎么办？依照前文提到的认真喂养猴子的教训，这位员工会拿着 3 个他认为最合适的倡议来找领导，寻求决策与反对，这个时候，自然而然地，员工就又退回到第 3 层级 —— 因为对于员工目前的状态和教训来说，这是他最舒服的工作形式。
长此以往，领导也会学聪慧的，他晓得员工的能力所处的层级，就会有相应的安顿，让员工在最舒服的层级上工作，并适当给予挑战和领导，让员工成长到下一层级，这样才会有新的安顿。
强扭的瓜不甜，很多时候，不是领导不安顿更有挑战的我的项目给员工做，而是领导晓得员工当初还做不来，然而往往员工本人并不分明这点。
如何利用安肯自在量表？
那么，作为员工，咱们要如何利用 安肯自在量表？
最大的作用，就是用来 界定本人的工作能力，并明确接下来的成长大方向。一层一层往上走，循序渐进。
如果确定本人处在第 1 层级，那就要尽快熟悉业务和团队的工作，成长本身的技术能力，这样才有可能接到更多的工作，否则，如果本人的能力没上来，却接受十分多的工作，那只能是累死本人，反而出不了问题。
如果是在第 2 层级，那就要多理解团队的状况，理解团队的 OKR，领导的 OKR，其余成员在做的事件，多被动沟通，这样能够让本人有更多的信息来判断事件的优先级；同时，还是要持续增长本人的技术能力和技术视线，让本人在碰到问题时，晓得要优先做什么，有什么适合的解决方案；最初，要晋升本人的主动性，被动发现问题，被动承当事务，带着解决方案去沟通。
如果是在第 3 层级，技术能力算是团队中坚了，接下来就更须要被动沟通，多跟领导沟通，理解以后团队情况和 OKR，多尝试站在更高的地位，比方领导，对待我的项目和团队，这样能力和领导的指标更加的匹配，只有明确了指标，能力做好工作的布局，能力让本人更高效，能力让我的项目做出正确的成绩，同时，晋升项目管理的综合能力，包含沟通协调能力，危险应答能力，工作治理能力，带人能力等等，让本人可能更好的掌控一个我的项目，这样，能力进入第 4、5 层级。
到了第 4、5 层级，曾经是能够自我管理了，这个时候想干啥干啥，想分明，随心就好。
序幕
明天给大家介绍了职场中的猴子实践和安肯自在量表，它们都只是工具，对于任何工具，咱们应有的态度是探讨如何利用，而不是争执好坏，咱们要学会利用这些工具，更好的做自我认知、明确指标、让本人的工作更高效，成长得更快。
心愿这篇读后感可能给大家带来一丝启发，篇幅无限，欢送找我做更多的交换和探讨。
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