我写过很多产品的内容和文档，多到我甚至曾经可能精确地判断什么时候我或者身边的其他人是在做与产品治理无关的事件。
你很难找到一个组织，能够让你依照最后的构想构建产品。通常，你须要做出一些斗争（有时甚至是很大的退让）来适应组织并维持本人的支出。
你会发现有一些人总在斗争，而他们的特点也非常明显。 一种是灭火达人。 产品着火了，利益相关者上火了，产品经理也火烧屁股了。他们每天被战火纷争的会议塞满，却齐全没有交付价值，只是被推着不停修复 Bug 并匆忙上线。
另一种是产品交付师。 他们的次要工作是交付，而不是思考。他们与白璧无瑕的待办列表和精美的用户故事一起工作，一个接一个地公布性能；没有价值评估，也不收集反馈，只是一直地公布、公布、公布……
不要变成他们，他们曾经被鞭挞得够多了；你应该致力尝试解脱它们。这两种是很容易辨认的谬误类型，你都不须要浏览其余文章来理解它们。明天，我想阐明一些不那么容易辨认的谬误示范——它们看起来很像产品治理，但其实不是。
你通常能够在产品成熟度较高的公司中发现它们，而且很少有人违心指出或批评这些问题，因为这会触动一些人的神经。但，管它呢，我爱干这种事。
第一类：产品学者 Product Scholar
这是一个经典类型，能够在 Medium 或 LinkedIn 上找到（很多）。 产品学者总是讲很多，但交付得很少。 讲学是一件相当容易的事件，但他们仿佛忘了「晓得怎么做」并不等同于「可能做失去」。
产品学者们常常会在会议上丢出常识炸弹，比方「咱们不能依赖假如」或「咱们必须确保向用户交付价值」。之后，他们挥一挥衣袖，隐没在迷雾中，而工程师和设计师则被留下做真正的决策。
他们大力提倡「继续发现」和「价值主张设计」，却没有能够展现的 KPI；只提供实践和领导，而后让小组里的 Tech Lead 或设计师为其工作。产品学者是产品经理里的「嘴强王者」，在业务上的体现却相当蹩脚。
第二类：摸索经理 Discovery Manager
与产品学者相比，摸索经理说得并不多。事实上，他们十分害羞——他们会将话语权范畴限度在发明假如上，从不承诺解决方案。这种类型的行为红线是，一个人应该与问题作伴而不是与解决方案。议论「要交付什么」仿佛成了他们的禁忌。
他们对任何事件都没有信念，从不承诺；他们防止大规模交付，因为他们没有承担风险的能力。 这些专业人士让业务内非技术垂直部门的共事不喜爱「摸索」这个词。
摸索经理将领有一个漂亮的机会解决方案树，但他们永远不会把它交付进来。他们只实现那些被告知要做的事件，或者到处灭火。
第三类：数字经理 Data Manager
不要将它和数据产品经理弄混，后者很好。 数字经理是自觉追寻数据的产品经理；如果没有数据，他们就无奈实现工作。
如果说「灭火达人」和「产品交付师」是一种极其，那么「数字经理」和「摸索经理」则是另一种极其。 任何没有数据反对的反馈都该阅后即焚，不论它是客户要求的、老板指定的，还是从常识中获取失去的。
数字经理没有歹意，但他们经常因为不足灵活性，而对存在于数字外的机会和问题熟视无睹。数据驱动是指尽可能地诉诸数据，而不是齐全依赖数据。
许多咱们明天认为很棒的产品都不是建设在大样本 A/B 测试上的，它们也没有宏大的用户群组能够用于行为跟踪；而数字经理仿佛漠视了这一事实。
第四类：产品巨星 Product Superstar
这是一个简单的类型。实践上，产品巨星做的一切都是对的，问题出在他们的指标 / 出发点。
产品巨星对向用户提供价值，为业务负责并不感兴趣，他们关怀的是「哪些交付能让他们成为焦点」。 有时候这两件事是统一的，但有时候不是。
产品巨星有夺目的 KPI 能够展现，通常是基于技术细节的对象。只管企业有负面新闻但 NPS 异样高，或者一个产品鲜为人知却增长惊人，都可能是由产品巨星掌控的。
不要误会，在工作中寻找发光的机会是能够的。产品巨星的问题在于，他们将这种雄心壮志视为优先级矩阵的一部分。并非所有发光的机会都是充斥吸引力的，而巨星们永远不会去碰这些。
第五类：产品狂热者 Product Zealot
产品狂热者也是产品经理；事实上，还是很好的产品经理。 他们的过错不是提供了预期外的体现，而是不能承受——如我结尾所指出的——在工作中斗争和退让。
在科技行业大裁员之前，他们处于相当平安的地位。托 Cagan、Perry、Ries 和 Torres 的福，非技术部门不得不忍耐他们以「用户价值」和「增长」为由，否决大部分性能和需要。
当初，世界变了，那些已经蒙受压迫的人从新拿到了话语权。翻新和增长失去了在谈判桌上的地位，而那些真正可能带来稳固的、牢靠的支出的人成为了交易者。
产品狂热者经常疏忽一件事件： 产品团队发明的所有增长和价值，只有在用户违心为它买单时才有意义。 有时候你不得不因为大客户的一句话，就去灭火或者交付一个未实现的性能——没关系的！亚马逊被认为是最好的产品领导组织之一，哪怕是他们，也会在老板的命令下推出失败的产品——Fire Phone。
写在最初
在这些原型中看到其他人很容易，但你本人能「对号入座」吗？我很确定，你很可能是其中一个或多个类型的结合体（就像我本人一样）。
不须要遮遮掩掩，咱们都是一样的。成为一个小小的「学者巨星」会让你有更多的机会；在组织中，当一名「数字经理」或「摸索经理」也可能齐全够用，不要为此感到丧气。
无论你是否认为本人是产品经理，想要取得团队和整个组织的身份认可，上面这三点十分重要：
1. 承当起负责任的危险，抓住机遇。
2. 实现高效和无效的交付。
3. 与其余部门沟通和同步危险及交付状况。
（原文作者：Antonio Neto；文章出处：Medium)
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