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我 15 年从浙工大毕业，退出一家守业公司做全栈开发，后续又经验丁香园，最终在 18 年 3 月来到蚂蚁保险。在蚂蚁经验了 2 年的成长，获得了肯定后果，并在往年（2020）取得了降职的机会且顺利通过。
2 年多下来，对于降职与成长，也有一些感悟，在这里与大家分享，大抵为：三个倡议、一个正告与两个误区。
三个倡议
1、此时此刻、非我莫属
这是阿里最新的外围价值观之一，顾名思义很好了解。我盲目地过来 2 年，我在这点儿做的还能够，如果没有「此时此刻，非我莫属」的勇气，很多事件要么实现不了，要么我罗唆就不会有这件事件。更不会有事件带来的挑战，以及级解决挑战带来的成长。
1.1、勿以事小而不为
很多时候，咱们会遇到一些痛点，业务的也好，研发效力的也好。甚至都有了一些小想法，但却始终没口头。因为这些点可能比拟小，或者说投入产出比不够大。其实很多事件出发点的确比拟小，但可能是一个大体系里的一个小问题。想到了，立马去做掉，获得肯定后果，再逐步从这个切入点去摸索其余能够持续建设的事，而后做成体系，可能就成了，咱们称之看大做小，由小及大。
比方说去年我做的保险经营中台，其实是 2.0 版。这之前曾经保护 1 年多了，过后产品体验特地差，被骂了一年多，但始终没有改？为什么呢，没有交互、没有产品经理，都是后端同学本人用一个上古搭建服务做的。这个问题就始终没人解，最初我是切实受不了了，本人进去画交互、写 PRD，带着几个兄弟撸前端代码，最初实现了体验降级。
你说咱们做了什么小事吗？其实也没有，就是换了换肤，略微晋升了经营的体验。纯靠体验降级，其实也没太多技术难点，我必定也无奈降职，这件事甚至在我的降职 PPT 中也没提及。但后续基于新的经营平台，咱们开始尝试了更多能力的整合，交融了前端组件、营销搭建等等，最终为经营建设了很多增量能力。
1.2、敢于寻找未知答案
主管可能会给你很多问题，这个问题他本人心里也没明确的答案，你问他也没用。行业内要么找不到，要么就是技术背景、业务背景差别太大难以复制。这个时候很多答案须要本人去推导，有了答案也不晓得正确不正确，跑到线上才晓得。
这个时候很多人都会抉择退缩，即便嘴巴上先许可了，回头也是啥也没干。因为人总是喜爱回到有现成答案的题，依据问题查到答案，而后伪装先本人做一下，做不来再看下参考答案，看下其余大神怎么做。
但很多事件的答案没那么好找的，即便别的部门有看似相似的产品，但业务背景不一样，技术体系不一样，基础设施不一样，人家最多就是给个答案提醒，真正的解还是要本人一直去摸索的。我老板给我命题根本就没怎么给过我答案，兄弟部门的业务状况跟咱们也不太一样。咱们去年做的事件根本都是我跟小组同学一直调研，到处找输出，最初全组同学一直脑暴推导进去的。同时，这个过程也能造就咱们多元多维的体系化思考能力。
1.3、一直开掘业务诉求
有问题再求解，其实还是容易的，程序员最善于的就是求解，但最怕的就是问题都没有。业务仿佛只会提一些简略页面需要，除此之外也没啥技术挑战。其实很多时候，业务是有些很须要「技术挑战」的诉求的，只是他们本人感觉投入产出比低了些，亦或者有时候他们本人也没意识到，原来他们的需要能够用程序解决。
所以外围是：多与业务对话。关怀业务当初痛点，关怀业务目前的经营节奏。聊着聊着可能就有了很多新的想法。
当然，大部分时候可能是聊不出货色的。还有一个形式是：数据意识。去年我做了个营销模板，半年不到上线了 300 多个页面，起初我写了脚本把每个页面截图进去看了下。发现其实存在大量类似的页面，只是不同渠道换一些头图而已。因而咱们又将闪蝶搭建，交融了保险经营平台精细化经营能力，实现分渠道、分人群配置搭建的能力。
这样的需要，业务就素来没跟我讲过，每次都麻烦地创立十几个类似页面。如果不多察看具体的数据状况，那这个诉求就被掩藏了。
2、正向地影响团队
过来两年我的成长其实是离不开主管的输出跟其余共事的帮忙的。有些技术事项，命题是老板给的，事儿是我协同一些人一起做的。为什么主管跟其他同学信赖我，我感觉最要害的，是我本人也始终在「正向地影响团队」。
咱们每个人都心愿本人的团队是一个好的团队，那好的团队有哪些因素？我感觉有如下几方面：
回升空间大：每个人都能有向上成长的空间。
技术挑战多：团队存在一些技术专项，能让咱们在一些畛域深刻摸索。
团队气氛好：大家相处融洽、互相帮助、乐于分享。
但一个团队不是天生就是有这些好的货色的。如果没有人继续的去做技术分享，建设技术专项，技术气氛不会好；如果每个人都死气沉沉，勾心斗角，团队气氛也不好；如果没有显著的人才梯队跟组织成长机制，回升空间也不大。
所以好的团队依赖于有好的个体，我了解好的集体须要这几个素质：
技术好：技术过硬，能独立解决业务需要。
酷爱分享：爱学习，并常常将本人的教训分享别人；也违心将本人的高兴分享给别人。
成就别人：乐于帮忙别人、辅导团队，不宽宏大量。
然而没有一个环境是完满的，也不可能所有人都是完满的。保险我刚入职时，也就 10 集体出头，简直没什么技术专项，清一色 P6，没有显明的领头羊。不完满的环境，必然也会滋生出一些负能量，有的人深深的藏着负能量，有的安安静静来到，有的人走的时候忽然暴发进去（内网发个大新闻）。
很多事件其实都是具备传染性的，行为、情绪都具备传染性，好的坏的都是。所以团队必定须要更多正能量、侧面行为的人。
我盲目在这些方面做的还能够，常常写文章、做分享、推 React Hooks、组织个体 CR、组织团建流动、招聘新人、拉技术专项等等，偶然也会说说段子，沉闷一下氛围。置信本人始终是在正向地影响团队的。
每个人性情略有不同，但我置信都有本人的劣势。有的人技术能力特地强，能够多做技术分享，多做提效工具；有的人特地内向开朗、组织力强，能够多组织团队流动，组织一些学习小组。这些都能正向地影响团队。
回到咱们的个人成长上，「正向地影响团队」最要害地是：帮忙咱们建设集体团队影响力，同时取得主管与个体的认可，在一些技术专项上，能够协同更多人，承受更大挑战。
3、做好工夫治理
阿里的业务前端很大一部分都逃不开一个「忙」字，总感觉工夫不够用。不必狐疑，工夫是必定不够用的。我也有师弟表白过焦虑：咱们要求 30% 的工夫投入技术学习与积淀，但现实情况是业务需要曾经把本人打满了。
我本人想了想，感觉还是有一些能够缓解的方法的。
3.1、工夫要拉长看
业务前端很容易遇到一整周都在做业务，一点儿没学习的状况（甚至好几周），而后就十分焦虑。我感觉也没必要，工夫是要拉长看的，一时的得失而已，回头补回来就好。之前如果有加班，回头能够有调休。调休时再花工夫学习就好。
3.2、学会回绝
不过很多人会说，才没有工夫调休呢。其实我感觉不是没工夫调休，是不习惯回绝。提前 1 个星期请好假，我置信很少有老板跟业务方会把你拽回来的。
有的人不违心回绝，是习惯了需要来了，都能做掉。因为做不掉业务提的需要，总感觉就是本人能力不够。其实并不是，业务需要排了那么多，有多少人能全副做完呢？
不过哪些需要能够拒，哪些需要不能拒，本人要有肯定的判断能力，这须要对业务有充沛了解，对业务的策略与打法也要有一些清晰意识。对于业务特地重要，生死攸关的需要，咱们还是应该致力反对的。
总之，该认怂的时候还是要认怂，千万不要一边不认怂，一边埋怨。对本人没任何成长，对团队也是负面影响。
3.3、先做最重要的事
这点承接学会回绝，但其实是最要害的，事件有了优先级，才晓得应该先做什么，应该回绝什么。工夫的问题，实质上是优先级的问题，优先级决定了外围产出。业务提的各类需要、老板提的一些事项、本人的学习打算、家庭与生存，所有的事件本人心田应该要有优先级，要有价值判断。经常性的问下本人来阿里是想要什么。想要成长，那成长的事就是咱们的第一优先级。
4、一个正告：别用战术上的怠惰覆盖策略上的懈怠
这句话很多人都听过，艰深的说就是「用简略的事件给艰难的事件当挡箭牌」。为什么是正告呢？因为很多时候，咱们本人对这个点是没意识的，或者说「本人把本人骗了」。
怎么判断本人曾经陷入了「骗本人」的状态了呢？我感觉能够问本人三个问题。
是不是始终在低水平做事，根本不做深度思考？如果你的事项，根本不须要你做过多思考的，比方切切图、写下列表的添删改查。那么无论你有多勤奋，其实都是没卵用的。
忙是不是曾经成为了本人常常挂嘴边的借口？老板每次问你一些技术专项停顿怎么样的时候，如果你始终回最近比较忙。那么根本你也进入了「骗本人」的状态。在我刚虚线带人的时候，我其实是没怎么管人的。为什么呢？因为我一周如果投入半天在治理，大概率可能出不了什么后果。而我如果一周做需要，必定是有产出的。所以其实实质是我心田感觉需要简略，因而去做了需要，借此来回避艰难的事。
是不是对本人半年内的事件无布局？认真想想，本人半年内要做的事件都有哪些？如果很迷茫，还不清晰，阐明其实本人是不足对本人成长的思考的，就依赖于需要推着本人走，这也是有问题的。（当然，有些人是刚入职的，还在接触新环境，在 landing 的状态，不必过分焦虑）。
人们做事件其实就像一个电路图，电压是你的智商，电流是你的工夫。产出 = 智商 * 工夫。在这个电路中，大部分人都是偏向走电阻小的分支，电阻越小，投入的工夫越多，除非你适时地把那条分支的开关给关了。所以很多自制力差的人，罗唆卸载了抖音。
5、两个误区
5.1、好绩效 !== 能降职
可能会有同学感觉本人 KPI 很清晰，老板也认可，往年干完绩效必定不错，到时候就能够提名降职了。后果发现最初居然没提名降职，而后本人肯定要提名，最初的最初可能也是失败。这里有个误区，3.75 并不等于 能降职。
举个例子，我是小 A，一个 P6，反对 xxx 业务，我的 KPI 设定分 4 块：
业务奉献：3.75 指标是通过肯定伎俩，给业务带来 20% 增长；
技术奉献：3.75 指标是通过研发 xxx 工具，给大家带来 20% 研发提效；
团队奉献：3.75 指标是带 2 个师弟，做 5 次团队分享，内推 2 个高级人才；
技术危险：3.75 指标是通过肯定伎俩，升高了团队故障次数。
最终通过一年的致力，我加班加点，一个人顶 2 个，反对了业务极速增长；形象了一些 sdk 跟工具办法，给大家研发缩小了 15% 的工作量；也带了师弟，做了分享，内推了好多集体；技术危险尽管没突出贡献，但全年无故障。最终取得评估 375，对应到 KPI 也差不多是货真价实。但这样就能升吗？不肯定的，最终如果没看到体系化、没看到畛域深度、没看到部门影响力的话，提名了大概率也是失败的。
所以在 KPI 这块，须要跟主管对齐好预期。千万不要认为 375 就代表着能够降职，它顶多让你有一个能够本人提名降职的机会，并不代表本人能有降职的能力。像我的话，去年 S1 做了一个闪蝶模板，撑持了大量营销业务的配置化上线，根本开释了 1 - 2 开发人力。然而我的主管始终跟我说，这样还不够，这样还不够，没有体系进去。于是 S2 又做了很多营销与经营的中台能力建设。
5.2、瓜熟蒂落 !== 不必布局
咱们始终说「降职是瓜熟蒂落的事」，不过我发现会存在一些人存在误会。认为「瓜熟蒂落」的水是工夫。“论资排辈，往年应该到我了吧？”千万不能有这样的想法。「瓜熟蒂落」的水指的是能力，而不是工夫。相同，有些能力可能还会随工夫而「挥发」，尤其是技术能力。5 年前，如果精通三大框架、会 webpack 与打包优化，可能就算是领域专家了。放到当初，可能就属于根底技术要求了。有些技术可能会随工夫过期，有的会随常识的遍及而根底化。
还有的人认为只有一直地做好手上的事，自然而然就会降职了」。降职是一件冲破的事，是冲破了自我，才是瓜熟蒂落。阿里对于前端的 JobModel 上也可能看出，每一个层级的回升都是有冲破的。P6 -> P7，从「独当一面、辅助团队」->「领域专家、影响团队」。这个不肯定、且大多数时候不肯定是「做好手头事」就能够的。
那怎么样能力降职？我的观点是降职是须要提前布局的。如果降职是我的指标，那我就要布局好这一年半载的门路，以去达到 JobModel 上曾经拆解好的要害能力。而后把这些要害门路与后果体现在本人的 KPI 中。（也能够不成为公司零碎上的 KPI，仅仅是本人要求本人的 KPI）
比方 P7 要求体系化、系统性，它要求所做的事须要答复「WHY/HOW/WHAT」。那就须要寻找一个关键问题，能够是业务痛点，也能够是研发痛点。而后剖析如何解决问题，用什么样的技术手段，要协同多少资源，投入产出比如何。别的团队有没有遇到类似的问题，策略又是怎么样的。最初确定本人该做成什么样，最终能获得怎么样的技术后果与业务后果。
这些事件是要一直思考的，两头可能也会一直地做一些调整，必然是要花去大量的工夫。所以它不可能是随缘而来的，也不是到了降职季了，再强行把本人的事件往「WHY/HOW/WHAT」上套。
总的来说，还是要尽早明确本人的「降职指标」，而后扫视本人的差距，布局要达到的门路，并把这些事项列到本人的 KPI 中，经常性的 review。
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