很多时候，我们感觉什么都没干一天就过去了，但对领导者来说，事情最好已经提前做完了，而且是越快越好。聪明的管理者知道，“时间”是需要花大功夫去把控的限制因素，只有掌握了更多关于时间和工作的数据，我们才能更好地执行计划，在预算范围内按时完成项目。
燃尽图就是用来反映此类项目数据的工具，常用于敏捷软件开发中，如 Scrum。它可以呈现剩余工作量和可用剩余时间，并通过可视化的图示表述繁复文字无法表述的意思。
一、燃尽图是什么？
燃尽图可以呈现团队处理用户故事进度，是一种对工作完成情况可视化展示的工具，燃尽图可显示每次迭代工作总量中仍需完成的工作余量。
燃尽图的横轴显示工作天数，纵轴显示剩余工作，反映了项目启动以来的进度情况，它让每个团队成员都能够看到当前的进度，团队需定期更新燃尽图以保持其准确性。
目前存在两种形式的燃尽图，Sprint 燃尽图用于显示迭代中的剩余工作量，而产品燃尽图则用于说明整个项目的剩余工作量。
二、常见燃尽图类型有哪些？
CORNERSTONE 将燃尽图分为七种情况，个人根据理解及实际情况修改如下几种：
Case1：完美型。特征：一条直线。图形如下：
这种情况除非你团队都是神，否则基本上不可能出现这种情况。如果你的团队是这样的图，很可能遇到了个假的团队：本燃尽图纯属虚构，如有完美纯属巧合。
Case2：啤酒肚。特征：圆弧状，且实际曲线一直在理想直线上方。图形如下：
出现这种情况的原因：
1、前期需求估算不准确
2、团队遇到障碍，团队成员能力有限
3、团队有很强的自我调整能力，可以完成很多额外的工作，不完成目标不回家的愿景
这种情况要注意，前期发现一直有这个问题的时候，表示我们处于高风险状态，很可能这个 sprint 的目标无法实现。SM 要提前预判风险，进行调整，比如：
1、当前需求，有没有其他优化方法可以实现。
2、某一个人或某几个人在一个问题上卡住了，移除障碍
3、能不能跟 PO 协商，减少当前 sprint 承诺的内容，如果一定做不完那就跟 PO 协商，做高优先级的，其他的放到下个 sprint。
Case3：大 S 型。特征：前期啤酒肚，后期快速下降且在直线下方。图形如下：
这种情况说明团队的应变能力强，不断调整速度来完成目标。当然，也有一种可能是大家看到现在风险比较高，然后加班（多么痛的领悟，谁说敏捷没加班的，那得看是谁在做…），不把曲线降下来谁都别回家！！
Case4：小 S 型。特征：摇摆摇摆…我摇摆摇摆…… 图形如下：
这种情况属于正常情况，团队不断的在调整自己的状态，而且最终完成了目标。如果你的团队实际燃尽图与此类似，恭喜你。
Case5：TBD。特征：没终点，剩一些活做不完了。图形如下：
可能情况：
1、领导压迫给活多，每天都有新需求
2、团队开黑打酱油去了，很少人做事
3、SM 打酱油，无风险预估及处理能力
4、团队不能合理安排工作
5、遇到大坑了，而且很大……
遇到这种问题，还是要做风险预判。实在做不完的推到下个 sprint，但千万别给这个 sprint 延长周期（比如 2 周调成 3 周）。规则一旦被打破，下次团队会不再遵守 Timebox（时间盒），也就没有固有的节奏感了。
Case6：开挂。特征：直线下降，一直处于理想曲线下方。图形如下：
可能情况：
1、需求被高估了，实际并没有这么多的活做，成员在 SP 会议上嘴上说不要不要，但在实际工作中心里还是很诚实的……
2、需求被删减了
3、公司来了新的鼓励师，程序员玩命工作，效率很高
这种情况最看不下去的就是 PO，通常会鼓（ya）励（po）大家多领一些任务，同样，作为一名专（da）业（za）的 SM，也应当鼓励团队多搬砖多领钱，这样才能给妹子买包包啊！
SM 要优化团队效率，保持稳定的节奏感。
Case7：上天了。特征：一直上翘。图形如下：
这种情况曲线没有下降，反而一直上升，最可能的情况是每天都有新需求加入到当前 sprint 中。当然，也有可能是开发人员评估工作的时候太过于乐观，导致工作量不断膨胀，最后的结果是当前 sprint 必须终止。
以上情况描述了绝大多数情况下的燃尽图类型，SM 要做的就是提前预判，风险预防，而不是等到了问题发生才去解决。
三、如何解读燃尽图
燃尽图有下面几个要点，它有一个 X 轴，代表项目或迭代的时间；有一个 Y 轴，代表需要在项目中完成的工作，用户故事剩余的工作量也由该轴表示。
图为 CORNERSTONE 燃尽图
项目起点位于图表左侧最高点，发生在项目或迭代的第 0 天。项目完结点位于最右侧，标志着项目或迭代的最后一天。
计划曲线
燃尽图中的计划曲线是一条连接起点和终点的直线。因为代表了需要完成的所有预估任务的总和，计划曲线的终点应穿过 X 轴，表示已经不存在任何剩余的工作。但鉴于它以估算值为基础，因此并不总是准确的。
实际曲线
燃尽图中还存在一条实际曲线，显示项目或迭代中实际剩余的工作量。在起点，计划剩余工作量和实际剩余工作量是相同的，但随着项目或迭代的进行，实际剩余工作曲线将在计划工作线的上下方波动。实际的剩余工作线每天都会添加一个新的点，直至项目或迭代完成，以确保尽可能准确。
如果实际工作线高于计划曲线，则意味着剩下的工作量比预期多，换句话说，意味着项目进度落后于计划。但如果实际曲线低于计划曲线，则意味着剩余工作量少于预计，项目进度快于既定计划。
四、燃尽图有什么好处？
燃尽图最显著的好处是，能提供关于项目进度和更新状态的最新报告，并对这些重要数据进行直观展示，可以确保每个人都统一进度。
此外，将燃尽图展示到所有人面前，能够让团队所有成员都积极参与项目，并激励成员提前处理可能出现的问题。因此图表越大越显眼就越好。燃尽图应该成为办公室的视觉焦点，进而引发对项目和进度的相关讨论。
简洁明了的燃尽图十分有用，因为它是查看项目历史速度（Velocity）的最佳工具。速度（Velocity）是一个敏捷术语，表示迭代期间完成的用户故事相关的预估工作量总和。
CORNERSTONE 燃尽图展示了项目经理计划的所有事情，提供预期与实际状态的评估，可帮助项目经理随时进行项目偏差分析，及时调整项目方向，规避风险。
五、燃尽图有何局限？
燃尽表无法呈现所有信息
例如，它仅显示已经完成的用户故事工作量，无法预知任何变化，例如在工作范围内估算待办列表（backlog）的所有 points。因此，我们很难判断燃尽图中的变化是由于已经完成的 backlog，还是由于故事点的增加或减少引起的。在燃尽图中增加一个专门显示 backlog 总量的图表可以解决这个问题。
但是，燃尽图（向下或向上线条显示）都无法显示哪些产品 backlog 已经完成。燃尽图能显示项目的进度，但无法显示团队是否在做正确的事，也无法判断团队是否在交付正确产品 backlog。
燃尽图需依赖精准的预估
燃尽图的另外一个问题是理想剩余工作线。实际工作线是高于还是低于理想工作线需要取决于对任务原始时间估计的准确性。因此，如果团队过高估计时间要求，则项目实际进度可能会看似正常或略超前。但如果低估了时间要求，则看起来会落后于计划。
将效率因素纳入燃尽图可以解决这个问题。因此，在项目的第一次迭代之后，重新计算效率因素能够获得更高的准确性。
六、燃尽图的历史回顾
燃烧图表是从 Scrum 社区开发出来的，并且在 2000 年左右首次用于管理软件项目和其他相关工作。Ken Schwaber 首次对燃尽图进行了描述，因此也被认为是燃尽图的发明者。当时正在 Fidelity Investments 工作的 Ken Schwaber 创建了燃尽图，来为 Scrum 团队提供一个可以帮助他们绘制项目进度图的简单工具。
到 2002 年，燃尽图在 Scrum 社区中越来越受欢迎。从那以后，燃尽图开始运用于 scrum 之外的其他领域，成为了管理者控制项目进度的有用工具。
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